数字化经营背景下商业银行财会管理转型思考

孙夫振

（中国建设银行股份有限公司总行财务会计部，北京 100033）

科技的能量无远弗届，它改变人们的生活习惯，改变世界的连接方式，改变企业的生产关系。数据逐步成为一种重要的生产要素，它被广泛采集、寻找规律、创造价值。科技与数据共同催生了智能化时代，在这个时代，商业银行自身的金融科技能力不断增强，拥有的海量数据蕴藏巨大价值，加之客户线上化趋势越来越强，推动“以客户为中心”的数字化经营是大势所趋。数字化经营需要协同型组织，但很多银行“无法将美好的数字化愿景落地，在实施过程中往往出现转型节奏缓慢，各部门各自为政、协同效率低等现象[1]”。财务会计是商业银行重要的综合管理工具，在数字化经营浪潮中要加快转型，利用数据和技术提升财务价值，提升财务组织效率，为数字化经营提供更加敏捷、精准的保障支持。

一、商业银行财会数字化转型的三大要素

（一）数据流

商业银行财务会计工作天然具有数据属性，比如会计核算积累最原始经营业务信息和科目信息，管理会计分摊核算海量客户效益价值，经费管理积累费用流程信息和场景信息，计划管理、绩效考核积累多维度管理决策信息等等。数据流是财会数字化转型的基础性要素，形成企业级、标准化、多维度的数据信息流，才具备数字化转型的前提。

（二）数字力

数字力的本质是将业务与数据有机融合，建立起业务数据化、数据业务化的价值链条与数据迭代闭环[2]。数字化经营大背景下，财务组织将具备更多与智能时代特征相匹配的新职能，比如大数据分析、智能共享运营等[3]。数字化经营前端是海量客户画像和场景营销，财务会计作为后端保障支持，也要提升运用数据的能力，以系统和平台为载体，建模画像，疏通堵点，建言献策，全面提升管理流程效率和智能化水平。

（三）支持力

数据流和数字力更多体现为运用科技和大数据的能力，属于技术层面，支持力则是数字化经营所需的敏捷、柔性财会管理体制，属于管理层面。数字化经营泛在、开放、共享，往往蕴含着大量战略新兴业务和新的经营模式，财务会计工作也要由传统的核算型财务向战略支持型财务转变，敢于看未来，变革组织模式，持续重检优化管理流程和制度，了解业务、服务业务、支持业务，提升资源配置、绩效考核、分析预测等核心工作的响应效率。

二、商业银行财会数字化转型存在的难点和问题

（一）数据流互通性、标准化不够

数据互通性方面，一是业财数据融合不够。目前商业银行财务会计数据仍以核算型为主，对数字化经营的外场景介入较少，与业务的割裂越来越严重。比如，商业银行为拓展机构业务，建设了大量的社会化平台，这些平台积累了海量数据，对投入产出判断和未来价值衡量具有重要意义，但这些数据财会部门往往很难获取。二是内部数据“竖井”现象依然存在。财务会计内部的会计核算、资源配置、绩效考核、分析预测等不同维度的数据往往各自独立，平台和系统互联性不够，不利于最大限度发挥数据的价值。三是集团数据存在梗阻。商业银行综合化经营趋势越来越明显，母行与子公司的行业跨度已超过金融范畴，系统一体化建设、管理机制、会计核算等方面存在差异化，数据的及时性、互通性仍有较大提升空间。数据标准化方面，多头管理、口径不一致的现象仍然较多。财会部门对会计的统一核算往往有较大话语权，但对产品、客户维度的口径管理参与较少，数据“语境”不统一增加管理难度、降低管理效率。

（二）数据运用、线上化能力不强

数据运用方面，一是大数据和建模分析应用较少。商业银行财务会计仍偏重于核算和统计，挖掘数据价值支持数字化经营、支持精细化管理的实践不够。比如，数字化经营非常强调平台的月活，营销策略讲究千人前面，客户权益投入作为营销策略的一部分，也应该具备千人前面的差异化布放能力，但在实际上，财务会计部门对营销花钱的参与较少，一刀切、营销不经济的现象仍较为普遍存在。再如，财务会计的看家工作“成本管理”，目前主要还是计划经济的管控思维，并没有从以往的成本列支轨迹中寻找规律，通过解剖麻雀去找出提升成本效率的方法。二是数据的可视化较弱。财务的数据多是报表展示，维度有限，变动趋势难察，时效性不高，客户价值视图画像不足，移动端数据展示能力较差，难以形成直观的管理判断，对一线的经营指导也不足。数据线上化方面，智能化财会系统建设尚为滞后，对先进技术的应用也不够，费用流程管控、分析预测、计划监控等仍主要依赖手工，占用人员多，效率低，难以腾挪更多精力为管理建言献策。

（三）金融科技人才缺乏、组织敏捷性不强

人才方面，财务会计工作有较强的会计专业性，人才招聘偏重于会计、经济、管理类专业，鲜有涉及科技、数据方面领域，这对商业银行财会数字化转型的制约越来越明显。组织敏捷性方面，一是与业务融合不够。绝大多数商业银行财务部门独立运作，没有商业伙伴式的业财交流机制。在数字化经营趋势下，新场景、新产品、新模式层出不穷，财会部门对业务的跟进研究不够，相应管理支持保障能力就不强。二是对未来价值的能力支持不够。财务会计工作强调价值创造，对价值的定位侧重于当期挣不挣钱。随着同业及跨界竞争加剧，科技能力的不断增强，很多商业银行都在推行战略。战略是远景目标，是未来能不能挣钱。从某种意义上说，财务对战略的投入具有风险投资的概念，在前端投入的精准性、投入产出评价机制等方面还有很大挖潜空间。三是流程效率还有优化空间。审慎稳健是财务会计的本职要求，但客观地说，一些管理制度、流程仍存有冗余节点。特别是适应数字化经营，兵贵神速，很多机遇稍纵即逝，过度的财务流程控制不利于抢占战略先机。

三、商业银行财会数字化转型建议

（一）形成企业级、标准化、多维度的数据流

商业银行财务会计要跳出传统财务视角，加快数据积累，从量变到质变。一是形成企业级的数据信息流。在符合法人治理监管要求的前提下，实现境内分行、海外分行、子公司的数据共享，为集团一体化财务管理打下基础；打破财务会计内部不同管理单元的数据“竖井”，梳理数据上下游关系，互联互通，复用共享。二是实施数据标准化建设。统一价值视图的实现离不开标准的数据资产管理体系[4]。财会部门不仅要统一会计核算，还要尽可能牵头统一产品目录和口径标准，使业务、财务均在同一个“语境”下说话。三是要打造多维度数据库。引入数字化经营场景数据，有效布置数据埋点，拓展数据生态化渠道[5]。建立非结构化数据库，记录财会管理制度、痕迹、流程，提取关键信息做标准化处理，为管理的线上化打下基础。

（二）打造线上化、智能化的数字力

统筹推进，挖掘数据价值，加快建设商业银行企业级的智慧财务系统。一是实现流程的线上化、标准化。梳理会计核算、经费管控、财务预算、信息披露等重点工作事项流程，定义线上节点，提升流程效率。二是提升智能化建模能力。对数字化经营场景评价、重点业务场景分析、智能化权益投入、成本精细管控、财务分析预测、财务监控监督等领域进行建模，固化建模成果，提升业务支持能力。三是实现数据集成与可视化。财会系统平台集成业务数据、财务数据、客户数据、绩效评价数据等重点方面，从报表到多维图表，从电脑端到移动掌上指尖，从总行到基层网点员工，全面随时可见，提升数据传播力和指导力。

（三）提升敏捷、柔性支持力

适应数字化经营需要，商业银行财务组织既要敏捷响应，还要动态柔性。一是加强队伍科技能力建设。通过跨科技部门轮岗、新招聘等方式，尽快补位科技人才；通过专业培训、任务型团队等方式，培养既懂财务、又懂业务、还懂科技的“三合一”复合型人才。二是基于信任和融合，建立支持数字化经营的业财融合型财务支持架构。比如，探索对重点业务部门、场景实施财务派驻制等。再比如，生态管理如今已经成为银行管理中的热门话题，平台化、开放生态、互利共赢等理念已经成为银行发展战略中的关键词[6]。商业银行财务会计要聚焦数字化经营中的平台、场景和客户，打造横纵交织的资源配置矩阵，对适于平台化营销的客户，加大总部集中性营销费用安排；对地域特色明显的客户，侧重于分支机构开展属地化营销。三是建立完善既支持当期价值创造又支持未来价值创造的财务保障机制。比如，对于当期价值创造不明显的战略性业务，可对流量、客户等过程性指标进行考核激励，支持未来价值实现。四是迭代优化管理机制，并建立适度容错机制。财会管理要敢于坚持原则，必要的财务控制不能放松，特别是要做好投入产出评价。同时还要善于支持机遇，不能纠结于事事要控制、百分百要产出，容忍合理限度的失败，为战略推进、业务创新创造空间。