新形势下国企人力资源管理的创新路径研究

李妍妍

（中国煤炭科工集团有限公司，北京 100013）

与时俱进、良性运行的人力资源管理体系是国有企业提升组织运行效率、保证高质量发展、获取核心竞争实力的关键因素。在国有企业深化改革的新形势下，其内部管理职能、方式方法及模式等发生了全面调整，人力资源管理做为国企内部管理中不可或缺的组成部分，唯有契合时代发展脉搏、顾全大局、立足国企发展实际、聚焦国企管理现存问题，并结合新形势下国家对国企发展的新要求采取针对性、精准化措施不断提升人力资源管理质量、效率，才能充分发挥人力资源管理在战略引领、创新驱动方面的作用，进而为国企做大做强积蓄人才力量。

一、新形势下国企人力资源管理创新重要意义

在国有企业深化改革、转型升级的新形势下，国企朝向市场化发展，获取竞争实力的关键由资金、资源、技术等逐渐转变为人才实力，主要原因在于人才是国企所有资源内具有主观能动性、具备思维模式的资源类型，人员高度凝聚、充分发挥自身主动性与创造力、在本职工作上恪尽职守、精益求精，可以促进国企科技创新、提质增效。不仅如此，在高度信息化时代下，国企信息流、资金流、人才流“三流合一”，人才作为信息沟通主体在协同配合、主动创造上发挥着不可替代的作用。由此可见，人力资源管理可以为国企转型升级提供充足动力，并且为国企的技术创新、现代化变革积蓄力量。

二、国有企业人力资源管理现存问题

国企人力资源创新并非是对先进、前沿管理模式的照搬照抄，而是要立足国企发展实际、确立问题导向，逐步突破人力资源体系运行面临的困境，为此有必要分析国企人力资源管理现行问题。

（一）人力资源管理战略定位偏低

就当前国企发展及经营实际情况来看，部分国企在实施人力资源管理时未能动态化考量其与国企发展战略之间的协同关系，存在人力资源管理战略定位偏低的问题：其一，尚未形成规范化、标准化、可动态调整优化的人力资源管理体系，受传统经营理念及管理观念的影响，部分国企人力资源管理尚未被提升至战略高度，人力资源管理体系中人员招聘、开发、利用等各个环节契合、依存程度偏低，可能诱发管理资源浪费、管理环节冗余等情况，难以将人力资源管理转化为国企发展战略的有效载体；其二，现行人力资源管理局限性、滞后性较大，单纯依靠人力资源管理部门实行的绩效考核、奖惩激励、人员培训、岗位配置等可能与国企人员发展实际需求、岗位需求脱节，既不利于发挥人力资源管理的激励、约束、引导职能，又会制约国有企业的可持续发展[1]。

（二）薪酬激励体系尚不完善

薪酬激励体系是人力资源管理的重要组成部分之一，是对国企人员劳动权益的基本保障，也是调动人员主观能动性、工作积极性的关键机制。当前国有企业薪酬激励体系尚不完善，具体存在三方面问题：一是绩效薪酬占比偏低。人员薪酬结构中固定薪酬比例过高，与国企经济效益直接或间接挂钩的绩效薪酬比例明显不足，因此难以通过人员薪酬水平反映国企经营效果；二是薪酬结构灵活性较低，现行薪酬激励体系侧重于人员的职称、工作年限、岗位等，缺乏与人员工作态度、工作综合素质、岗位价值及贡献率的关联性，在一定时间内人员薪酬水平较为稳定，不能将市场竞争压力转化并传递至基层岗位；三是薪酬激励体系激励性不足，对以岗定薪标准的执行力偏低，人员付出与其收入不成比例，会弱化人员对组织的向心力与信任程度。

（三）绩效考核体系有待提升

在国企人力资源管理中，绩效考核是反映人员工作业绩、为国企战略提供决策支持的关键环节。当前国企人力资源管理中绩效考核体系存在诸多问题：其一，绩效考核流于形式，未能针对各部门、各关键岗位工作特点、对国企的贡献率等制定差异化绩效考核指标体系，在绩效考核实施中缺乏有效的监督与管理，导致绩效考核公平性、公开性不足，难以获得全员认可与全方位参与；其二，绩效考核信息化程度偏低，国企所实行的绩效考核集中在事后阶段，未能建立与之相配套的数据库与大数据分析体系，难以全面收集各项经营与经济活动过程中产生的绩效信息，可能导致绩效考核依据不全面、绩效考核结果有失准确；其三，对绩效考核结果应用的重视程度不足，所建立的激励机制、晋升政策与绩效考核结果脱节，不利于形成人力资源管理闭环。

（四）人员培训工作流于形式、

人员培训是人才开发的有效方式。国企现行人员培训工作存在四大方面问题，一是未能结合国企发展战略、各岗位工作特点对人员培训进行统筹规划，导致人员培训目标导向不清晰、实践粗糙且流于形式；二是人员培训需求分析不深入，所投放的培训资源缺乏针对性，无法全面改善人员思想状况、知识及技能结构；三是培训方式单一僵化，内部培训效能低、渠道窄，不能满足人员终身学习需求；四是培训效果难保障、培训反馈渠道不畅通，导致人员培训陷入“因循守旧”境地，不利于国有企业人才队伍建设。

三、新形势下国企人力资源管理创新路径

基于对新形势下国企人力资源管理创新重要意义及现存问题的深度分析，建议国有企业人力资源管理部门采取以下策略创新人力资源管理并构建完善、科学的人力资源管理体系。

（一）构建战略型人力资源管理体系

战略型人力资源管理是以国企发展战略为导向、人力资源管理与其他职能部门密切合作且协同行动的管理体系，有助于将人力资源管理转化为国企发展战略载体、提升人力资源管理在国企内部的战略定位。首先，保证战略决策与人力资源管理决策同步部署，基于国企战略目标了解人才缺口、制定人才招聘计划、梳理人力资源管理流程[2]；其次，建立全员、全方位、全流程参与的国企人力资源管理模式，将国企战略目标经人力资源管理工作转化并落实到基层岗位，进而使人力资源管理真正与企业发展战略挂钩；最后，重视人员职业生涯规划，注重人力资源需求与人员职业需求的动态平衡，通过帮助人员构建梯度型职业生涯发展规划使其明确发展目标、认清工作职责，从而创设目标高度统一、群策群力的国企内部文化氛围。

（二）建立科学可行的薪酬激励制度

新形势下，国企人力资源管理需与时俱进，积极借鉴先进、前沿的薪酬理论、激励理论等保证薪酬激励制度的科学性、合理性与有效性。其一，深化按劳分配，不断提升人员薪酬结构中绩效薪酬占比，促进薪酬激励政策与企业外部竞争、企业发展、人员个人业绩相契合，以此将外部竞争压力转化为人员发展动力；其二，构建灵活性薪酬激励机制，实行薪随岗变、一岗一资管理机制，解决同岗不同酬问题，保证人员付出与其收入成比例，进而调动人员工作积极性；其三，建立长效性薪酬激励制度，积极探索员工持股等产权有效激励策略，彰显人员在企业发展中的主体性地位，激发人员的“主人翁”意识，进而使其围绕国企经济收益提升、价值创造贡献自身专业知识技能、创新实践能力。

（三）逐步完善人员绩效考核机制

绩效考核是新形势下国有企业人力资源管理创新的着力点：其一，基于SWOT分析国企优势、劣势、机遇与挑战，制定不可复制的发展战略目标。同时，借助平衡记分卡将发展战略转化为可操作、可视化、可量化的绩效目标，并结合岗位价值评估、岗位技术分析、岗位工作难易程度等将绩效目标细化为囊括财务、内部流程、客户、人员学习四大维度在内的绩效考核指标体系，可解决企业薪酬考核流于形式的问题；其二，绩效考核与监督同步实施，建立信息化管理平台用以实时收集绩效信息，诸如业务信息、财务信息、工作信息等，可以为绩效考核提供完整、可靠的依据。同时贯彻落实绩效分析，探明绩效目标与实际业绩偏差产生的根本原因，根据实际情况对绩效考核指标予以调整，为人员执行绩效目标提供指导与帮助；其三，加强对绩效考核结果的应用，将绩效考核结果直接与人员薪酬、晋升等挂钩，倒逼人员注重工作质量、提升专业能力[3]。

（四）改进并优化人员培训体系

高度信息化时代下，国有企业需构建泛在化、移动式培训平台，对培训资源实行精细化管理，并以人员培训需求为导向选择科学合理的培训方式、培训渠道。首先，整合囊括领导力、组织力、执行力、企业文化、团队建设、绩效考核、工作技能等多维度内容的培训资源；其次，建立适应不同岗位人员、不同年龄人员的分类化培训体系，将培训资源投放在移动式平台上供人员学习、参考与应用，既可以满足人员培训需求，又能激发人员终身学习意识，有利于构建学习型人才队伍；再次，依托多样化活动实施培训，如讲座、交流会、技能比拼大赛、征文比赛等，可以丰富人员培训渠道、增强培训效果；最后，建立培训反馈机制，加强与人员的沟通交流，动态化调整培训资源，可以提升人员对培训活动的满意程度。

四、结束语

新形势下，国企人力资源管理创新有助于为国企做大做强积蓄力量。国企人力资源管理存在战略定位低、薪酬激励体系不完善、绩效考核体系不健全、人员培训工作流于形式的问题，建议国企以发展战略为导向对人力资源管理目标、流程等进行统筹规划，并建立科学合理的薪酬激励制度、绩效考核机制、人员培训体系，以此实现人力资源管理创新，为国企的健康、可持续发展蓄势赋能。