目标—作业成本管理法在建筑工程中的整合应用

欧广智　卢君复　谢华军

近年来，建筑施工企业为赢得市场，低价竞标、低价中标及变相让利的现象屡禁不止，让建筑施工企业经营效益低下的局面难以根本改变。本文通过对建筑工程项目成本管理进行研究和探索，从而提出解决的方法—目标成本法和作业成本法结合运用，为建筑施工企业的后续项目成本管理提供了方向，为实现建筑施工企业打开利润空间、提质增效指明了道路。

一、引言

（一）研究背景

在互联网、大数据、云计算的信息技术时代，传统的建筑工程项目成本管理模式受到巨大的影响和冲击，寻求自身成本管理的内在因素改革，从管理中要效益，增强产值利润创收力，才是改变规模大、产能多、经济效益不足现状的关键。而建筑业项目的管理犹如拔苗助长，管理缺陷的存在让企业发展捉襟见肘，建筑施工企业要在竞争激烈的市场获得长足发展，必须通过创新手段，加强施工成本管理，严格控制施工成本，从而获取较高利润。

（二）研究目的

通过阅读相关文献资料，发现目标成本法及作业成本法单独运用到建筑工程项目成本管理中都有它的优越性和局限性。目标成本法以市场价格为导向，根据项目本身整体需要决定目标成本并将它分解等级，不仅是企业生产内部的生产成本，更是整个生产周期中的全部资源核算。但鉴于分解依据不足，目标成本逐级分解的合理程度及核算成本的准确性需要进一步思考和管理，因此在分析耗费成本根源因素方面也存在不确定性。

作业成本法在实际产品价值数据计算以及与产品相关的资源消耗计算上精确且合理，尤其是在间接费用的分配方面。但事前控制也就是建筑工程项目预算管理方面力度较弱，它的重心还是在事中和事后的管控和流程方面，对会计人员的专业要求比较高，运用成本也相对较高。但是将上述这两种方法加以研究和融合，运用到建筑施工管理中，可以形成优劣互补，解决成本管理的难点问题。

二、目标—作业成本管理法在建筑工程项目中的整合应用

（一）G项目概况

G项目为一个研究与教育中心楼项目，建筑面积为30860㎡，工程造价为6200万元，自项目部成立伊始，便由项目各职能负责人参与目标成本的制定，结合现场的实际情况制定适合G项目的目标作业成本管理模式。

（二）作业的分解、作业中心建立以及归集思路

目标作业成本管理方法在工程项目的应用是一个全面动态的过程，要根据各个资源动因设计不同的成本库，再根据项目各个分部分项工程所耗费的作业量分摊各个成本库中的作业成本量，最终计算出各个分部分项的作业成本，汇总得出总成本。该方法得以有效实施需依赖于较为准确的认定作业及其动因。通过分析研究，G项目施工阶段作业认定及动因如下表所示：

1.间接费用作业中心及动因

2.分部分项工程作业分解及动因

（三）目标成本的确定

在建筑施工企业，标后预算是确定项目目标成本的基础，每个项目的设计、施工环境、施工技术等，具有较大的差异性。所以，目标成本的确定应根据项目具体的施工图纸及现场实际情况，结合企业施工技术及项目所在区域的市场价格行情，对该项目工程做出相关费用的支出计划，并与收入计划进行对比，得到该项目的目标成本利润值，通过设定目标利润法，确定目标成本，并对成本实施管理控制。

工程量是施工企业根据施工图纸或工程量清单，利用工程量计算规则等计算出来的。综合性单价考虑了市场因素，是经综合计算后生成的，其内容包括直接工程费、间接费、利润和附加税（不含增值税）。以G项目为例，根据各作业目标成本汇总的分部分项工程目标成本如下：

（四）作业成本的计算

每个工程作业量包含了各自消耗的人工消耗量、材料消耗量、机械消耗量以及相关的间接费用支出。单个作业成本=∑各类资源消耗量×各類资源价格+间接费用作业中心分配的间接费+分摊的其他附加税费。

1.间接费用的归集与分配

2.分部分项工程作业中心的成本归集

对各分部分项工程作业中心进行人工费、材料费和机械费、间接费用的归集和计算。

（五）目标—作业成本分析

各作业中心成本归集计算实际成本和目标成本一般都会存在差异，而这种差异又是正常的变动，根据成本分析的基本要求，以G项目为例，我们以实际超支率和计划超支率相差在5%以上的作业项目作为重点分析项目（如下表）：

根据上述作业成本差异，我们找出了制约成本的人工费、机械费和材料的因素，并进行了更深入的分析，如钢材、混凝土市场价格上涨，基础施工遇水等，需要通过及时与甲方签证进行弥补。G项目在后续的工作中不断改进和完善，最终达到精细化、过程化和动态化的成本管理，实现成本管理的目标。

（六）过程纠偏与效益评价

目标成本的确定和纠偏应该是一个循环过程，从上述的过程分析结果来看，G项目施工过程中有几处目标成本偏离实际的情况，另外还出现了节约率超出目标幅度较大的情况，也可能会因为盲目乐观而放弃对作业成本的分析和控制，如G项目砌体工程多算工程量。这些都在过程中调整了相应的目标成本，并落实到各个部门和生产环节，精确成本计划，再次评价实际工作效益。经过有效的成本管控，G项目最终实现了成本节约102.66万元，利润实现502.66万元，利润率达7.73%，同时各节超率均控制在范围之内。

（七）信息反馈

建筑工程项目的成本管理是全员全方位、全过程、全面动态管理的，开源与节流相结合。通过对实际成本和目标成本的比较分析，我们发现G项目的成本得以加强控制，主要是进行了以下几个方面的改进：一是建立完善的奖惩制度，调动员工的工作积极性;二是细化分工，明确相应人员权责;三是提升成本管理水平，推进节能降耗环保建设，在作业节点中寻找降本突破口;四做好项目人工、材料、机械费用的控制;五是加强合同变更的风险防范和工程签证的控制。

三、目标—作业成本管理法实施后成效

（一）提高了项目人员成本管理意识

通过运用目标—作业成本管理，将目标细化到项目各类经营活动中，也要求项目经理必须完善项目管理人员配备，通过实现一人一岗，岗位责任制的管理，提高项目人员的成本管理意识。

（二）成本核算更加准确

通过目标—作业成本管理的实施，将项目层层分解，形成精细化的作业，对成本核算对象和成本项目进行合理的明细分类，针对具体的明细分类作业进行详细成本核算，使得工程项目的实际成本的核算更加精确。

（三）提高了项目成本的预算能力

通过实际成本的分解，使实际成本更加真实可靠，更接近目标成本，从而达到项目目标作业成本管理为工程项目的成本预算提供了更准确的基础数据。

（四）增强成本分析，加强企业对工程项目成本的控制

事前确定了目标成本，事中通过作业成本管理方法对实际成本信息进行及时收集与反馈，并对成本变化的具体原因进行进一步分析，及时发现施工成本存在的较大偏差，并采取有效措施纠正成本偏差。

以钢筋作业中心为例，整个工程划分到分部分项工程和相应的作业中心，又根据作业中心分别确定了目标成本，划分细致，明确责任人及相应责任，在对工程或最后变动率分析时，能够找到具体的原因，追究其责任，总体来看，目标成本起到了对工程耗费的成本监督控制的作用，事后也能起到及时的指导作用。

（五）规范了项目施工管理体系

通過目标—作业成本管理后，对施工成本进行分解，对项目每个管理人员进行工作详细分工，责任明确到人，进而形成一套完整闭合的管理体系，既实现了成本管控，同时也规范了项目施工管理。

四、目标作业成本管理法在工程项目中的应用建议

（一）建立目标作业成本法的使用规范

要将作业成本法的思想融入成本管理的体系，企业管理层必须要深入一线，认真研究每个项目的实施情况，制定科学合理的使用规范。

（二）完善成本管理信息系统平台

按照“自上而下、统一规划、标准先行、分步实施”原则，统筹规划建设财务共享中心，将企业各部门的数据平台进行衔接，打造“集中、统一、精益、高效”的成本管理信息化平台，对目标—作业成本进行动态、全过程的跟踪控制，帮助建筑施工企业的工程项目进行高效、准确的成本分析。

（三）加强财务部门与项目部的有效沟通

合理将工程项目划分为各个作业及作业中心，对各个作业所消耗的资源进行归总，设定对应的成本动因，离不开业务与财务的融合，这就需要财务部门与业务前端也就是项目部进行有效的沟通。

（四）培养复合型人才

将作业成本法融入后，大大了增加了工作量和难度，而财务人员不仅要懂财务专业知识，还需要懂施工流程、造价基础，业务前端的人员也要对成本效益的概念了然于胸。企业可以加强管理人员的培训，加强宣传推广目标—作业成本法的应用思想和观念，同时制定相应的激励制度和政策，调动管理人员的积极性。另外也可以招聘一些复合型且有相关经验的管理人员，优化人员结构。

（作者单位：广西建工集团建筑工程总承包有限公司）