企业财务共享服务中心运营问题刍议

乔晓琴

近年，财务共享服务中心模式在大型企业集团公司中悄然兴起，大量企业规划并建设了财务共享服务中心。然而，建成财务共享服务中心并非终点，而是企业财务管理的新起点。从大量企业的运营实践来看，财务共享服务中心在实际运营中面临着很多的问题。本文阐述了财务共享服务中心运营过程中应关注的问题，并探讨了实操中可以采用的方案，对财务共享服务中心运营具有一定的借鉴意义。

20世纪80年代福特公司提出“财务共享”理念，国内企业引进并尝试推进。近年来，随着相关方法论和信息化手段的不断完善，大量企业搭建了财务共享服务中心，随之，财务共享服务中心的运营问题成了企业面临的新的管理重点。本文分析了财务共享服务中心运营过程中面临的问题，并探讨了运营中人员管理、培训管理、制度管理、知识管理、绩效管理、质量管理几个方面的优化方向。

一、财务共享服务中心的运营问题

财务共享服务中心少则几十人多则几百人，在企业中属于较为庞大的组织，只有通过精细化的管理才能使业务有条不紊地开展，并可以通过不断的管理提升来获取更大的管理效益。从目前财务共享服务中心的运营情况来看，财务共享服务中心面临的问题主要是人员问题、效率问题、内部绩效管理问题、服务满意度问题。

（一）人员问题

外界甚至是初入财务共享服务中心的员工对共享服务中心普遍没有一个很清晰的定位，不了解共享服务中心的重要性，以至于对财务共享服务中心的岗位职责和能力要求都存在一定的误解。许多人认为财务共享服务中心的工作是机械化的、重复性的，员工只需要像流水线工人一样处理简单的重复性工作就可以，所以理所当然地认为共享服务中心的员工不需要有多高的能力，甚至共享服务中心的员工也会觉得在共享服务中心没有发展前景。这些对共享服务中心的固有思维及印象，造成了共享服务中心人员流动较快、工作承接困难、招聘高层次员工困难等问题。然而，在实际运营中会发现，实际上财务共享服务中心真正需要的是专业性强、思维活跃、拥有流程意识的综合性人才。

为什么财务共享服务中心需要高层次的综合性人才呢？从各个公司筹建财务共享服务中心的时间点不难发现，大部分公司都是在企业规模达到一定程度后才会筹备建设财务共享服务中心。此时，企业中普遍存在流程标准化程度低、人员冗杂、人员工作低效的情况。虽然在做顶层设计时咨询公司会对企业业务流程进行重塑和再造，并对企业财务职能进行重新梳理和划分，但这种规划并不会细致到执行层面。在实施阶段，为了加速财务共享的推进，大部分业务往往是先集中后优化，这就对负责业务上收的财务共享人员提出了非常高的要求。首先，财务共享人员需要有全局意识，可以明晰公司的整体规划;其次，要有足够的业务能力来完整地承接业务单元的業务，保障业务的平稳运行;同时，还需要在接收业务的初期快速地识别出因为不标准不规范而造成的低效的业务和流程;并且，要针对识别出来的低效的业务和流程提出标准化意见及优化方案;最后，还需要负责将优化方案推进落地。这个过程，不管是对员工的沟通能力、业务能力还是执行能力都提出了很高的要求。

在实践中，为了快速搭建起财务共享服务中心，企业会从各个途径吸纳员工，主要的途径有两种，一种是将业务财务调动到共享服务中心成为共享财务;另一种是财务共享服务中心自主招聘培养。不同来源的人员各有优劣。从业务财务转型到财务共享的财务人员能够快速地承接业务，但对业务的标准化推进意识不足;而共享服务中心培养的人员拥有标准化的意识，但对业务的熟悉和理解上又往往有所欠缺。这就要求共享财务能够快速学习未曾接触过的新知识，并付诸到实际工作中。因此，财务共享需要一个学习能力强、执行力强的团队。

财务共享服务中心的团队除了学习能力及执行能力外，还需要对信息化系统有一定的理解，需要有一定的信息化及流程优化的意识。财务共享服务中心的成立伴随着信息化系统的搭建和不断完善，共享系统在固化标准和流程、自动化记账方面起到了非常好的作用，不但减少了财务人员大量的基础核算和检查工作，而且减少了因人为原因出现的低级错误，但迄今为止，并没有一套完美的系统可以完全替代人工，因此财务共享服务中心需要配置人员进行补充审核和干预，这就要求员工不仅要了解外部政策要求和内部管理要求，还要了解信息系统设置逻辑，对系统逻辑有一定的敏感性，可以在系统出现错误时及时地发现错误，并初步定位到错误来源，协助开发人员及时处理，避免系统性风险。另外，财务信息系统搭建的内核是会计准则 、税务政策和企业内部的管理制度，而这些都是在不断变化的，针对这些变化快速设计系统改造方案和系统改造前的临时应对方案也是财务共享服务中心的人员需要做的。因此，财务共享服务中心需要的是专业过关、了解信息化、拥有流程意识和快速应变能力的综合性人才。

综上可以看出，实际运营中，共享服务中心需要的是一支可以兼顾财务与信息化的综合能力较高的团队。然而现实中企业财务共享服务中心的人员团队却存在着稳定性低，能力水平参差不齐等问题。一方面是由于财务共享服务中心对外按照高标准招聘员工，而招聘的员工对岗位理解上的偏差造成的员工工作成就感低、职业规划不清晰等问题，使员工难以在共享服务中心长久工作。另一方面，除了在成熟的财务共享服务中心之间流动的人员外，新接触财务共享服务中心的人员一般对财务共享服务中心只有一个大概的概念，并不是很深入地了解财务共享服务中心的模式，而对财务共享服务中心需要的能力要求也没有清晰的认识，在日常工作中会逐渐凸显出能力与岗位的不匹配。如何招聘到能力与财务共享服务中心要求相契合，让员工在实际工作中快速对共享服务中心有了解，适应并认同共享服务中心的工作，是财务共享服务中心搭建完成后所面临的一大挑战。

（二）效率问题

财务共享服务中心作为新兴财务管理模式下的产物，企业管理者不仅关注其给企业带来的管控提升，也关注其给企业带来的效率价值。并且，管理者对效率的关注和要求是持续性的，可能每年都会有提效要求。因此，对财务共享服务中心来说，效率问题始终是需要关注的重点。作为一个在企业财务转型中新成立的组织，财务共享服务中心如何保证自身高效运转，并能够在人员变动频繁的情况下始终保持效率提升，是运营过程中应该关注的问题。

（三）内部绩效管理问题

绩效考核是激发组织活力的有效手段。正向的激励考核制度能够调动员工积极性，创造更高的组织价值。财务共享服务中心内部设有多种岗位，除了按业务内容区分的费用、总账、资金、应收、应付、税金、资产等业务处理岗位外，还有运营管理、运维、流程优化等管理和咨询岗位，如何有针对性地制定公平有效的绩效衡量标准，并配以完善的激励、考核机制，是内部绩效管理应关注的问题。

通常财务共享服务中心的绩效为定量衡量，即绩效与实际工作的数量有直接关系，但是这种衡量方式要求绝大多数的工作甚至全部工作量都可以从系统抓取数据，否则统计工作量将会耗费大量的人力。另外，这种方式不适用于管理及咨询岗位的人员。如何制定一个绩效管理的标准，可以平衡各类工作属性的人员绩效，充分激发组织活力，是值得财务共享服务中心在运营过程中深思的问题。

二、财务共享服务中心的运营优化

财务共享服务中心作为企业中一个相对独立的组织，需要有一套完整的运营体系， 其运营优化需要从各个方面着手。本文分别从人员管理、培训管理、制度管理、知识管理、绩效管理、质量管理几个方面探讨财务共享中心的运营优化方向。

（一）人员管理

人才是企业发展的根本。同样的，人才也是财务共享服务中心高效运营的根本。只有解决人员问题，组织才可以稳定高效地发展。人员管理的关键是让员工了解工作价值、明确自己的发展路径和成长的方向，只有员工认可自己的工作，才能更好地完成工作，达到组织和个人的共同成长的双赢目标。可以从以下几个方面着手：

一是，向员工介绍企业财务的职业发展路径，让员工清晰地了解专业财务、业务财务、共享财务在企业财务体系中所担任的职责，以及各自不同的发展路径，解决员工职业规划不清晰的问题。

二是， 识别匹配度高的员工，加强梯队建设，提供清晰的培养路径。在日常运营中，需要识别出综合能力及意愿与财务共享服务中心匹配度高的员工，加快此类员工的培养速度，通过优秀的员工带动其他员工，达到员工业务水平的整体提升。

三是，结合内、外部多渠道引入人才及内部加快培养，快速打造和储备一支专业、高效的实战队伍，为财务共享运营提升做好人力保障。

（二）培训管理

人才引进后如何快速培养人才，关键在于培训管理。培训分为内部培训和外部培训。财务共享服务中心整体人员流动是比较大的，不管是因人员离职补充新员工还是内部员工轮岗，或者基于在岗人员的自我成长需求，都需要对财务共享服务中心的在岗员工进行不断的培训。因此财务共享服务中心还承担培训本部门外集团内其他相关人员的职责。

（三）制度管理

財务共享服务中心作为一个人员密集型组织，如果没有支撑运营的制度体系，内部管理便会非常混乱，降低运行效率，从而给企业带来许多额外的沟通和管理成本。为了保障共享服务中心内部有秩序且高效地运转，必须确保各项工作均有明确的制度规范。内部各项制度应落地成文，包括日常管理制度、培训制度、绩效考核制度、岗位职责说明、报账规范、业务标准流程等。通过制度规范管理，确保各项工作有据可依、标准明确，保障部门有序运转。通过细化岗位职责、真正做到职责到岗、分工到人，实现人、岗、制度一体化的管理体系。

（四）知识管理

财务共享服务中心是一个不断发展优化的组织，从咨询规划之初便会产生大量的知识文档，这些文档的留存对于后续的工作开展和员工培训都有重要的借鉴意义，因此在财务共享中心的运营中应该重视知识管理，只有不断地积累知识并迭代升级，才能实现快速的成长。实际运营过程中，应该在知识显性化的原则下，分解固化知识，实时将工作中涉及到的各种知识归集成册，如财务共享服务中心建设方案及各项流程图、内部培训资料及录制视频、外部获取的政策类文件等。促进知识的共享、培训、创新，降低运营成本，为共享服务中心在人员快速流动下保持知识积累和知识传承打下坚实的基础。

（五）绩效管理

财务共享服务中心的绩效分为组织绩效和岗位绩效。组织绩效用来衡量部门整体的投入产出、运行效率、运行质量，用于管理者了解共享服务中心的整体运行情况。岗位绩效用来衡量员工的工作结果，是共享服务中心进行人员考评、激励、考核的依据。

绩效管理的基础是制定绩效衡量标准，分解出关键的KPI指标，可以借鉴平衡计分卡的指标体系，建立既包括工作量、工作质量、工作时效等可量化的内部运营指标，又包含关于员工学习与成长性的指标，以及与客户相关的用户满意度指标和与财务相关的成本预算指标。

（六）质量管理

质量问题会造成工作的反复，对企业资源是一种浪费。对于财务工作，质量问题也可能造成外部监管风险。对于财务共享服务中心，质量问题还会带来用户满意度的下降，因此共享服务中心应重点关注质量问题，制定质量管理体系并严格执行，保证服务效果。

建立质量管理体系，应从监督效率、时效目标、风险预警、专项检查等重点方面进行质量体系的完善和维护工作。在日常工作中建立事前事中事后管理的质量控制模式，保证共享服务中心输出合格的服务内容。

加强质量成本管理，提高全员质量成本意识。找出工作中可能造成质量成本的工作，比如因记错账而需要进行查找调账的时间、因重复结账造成的重复操作时间、内部质量管理人员的成本等。定期分析质量成本变动情况，追溯造成质量成本的原因，有针对性地加以解决。同时，要加强内部教育宣贯，让全员都理解并认同质量成本的概念，在日常工作中有意识地进行质量成本控制。

结 语

财务共享服务中心是一个通过高效运营获取效益的组织。只有充分识别运营过程中的问题，在人员管理、培训管理、制度管理、知识管理、绩效管理、质量管理等各个方面不断优化提升，才能实现企业建设财务共享服务中心的初衷。财务共享服务中心运营问题是不断变化的，管理者要时刻关注并跟进处理，才能保障财务共享服务中心平稳有效地运行。

（作者单位：青岛海信电子技术服务有限公司）