变革管理模式 提升治理效能

刘飞

美国管理大师戴明说过：“一个组织中的员工问题，80%都是组织和系统自身的问题。”学校管理者如何引领学校在管理机制、组织架构方面进行改革，使之与学校的发展需求相适应、相匹配呢？笔者所在的武汉经济技术开发区奥林小学（以下简称“奥林小学”）做了如下探索。

一、厘清传统管理机制与学校发展的矛盾点

与众多中小学一样，奥林小学一直采用自上而下、逐级管理的塔式组织管理架构。塔式管理的优势在于管理职责明确，层层管理，分块负责，工作任务从上至下一线贯通。这样的管理模式在建校之初优势明显——任务到部门，责任到个人，能使各项工作按部就班地层层推进。这种管理模式的不足也很明显：最突出的是管理层级过多，每项工作需要从上至下经过多个层级和部门才能最终到达执行层面;当执行层面有问题和困难需要学校支持、协调的时候，同样要经过多个层级才能到达学校最高决策层，只要众多管理层级中任何一个层级出了问题，就会出现工作运行迟滞的情况。另外，塔式管理的纵向管理过多，横向沟通不足，导致学校管理工作因部门之间缺乏沟通和整体调控而低效。

如今，奥林小学已经发展到拥有两个校区、60个教学班、近2600名学生的规模。在这种情况下，学校延续了十余年的管理模式面临着巨大挑战。一套行政班子管理两个整建制校区，一项工作的落实需要从总校长到校区责任校长，到分管各项工作的副校长，到教务处、德育处等中层管理部门，再到年级组、教研组、学科组，最后才到一线教师。工作要层层下达，层层审批;问题要层层上报，层层研究。校区与校区之间、部门与部门之间、上级与下级之间，各种情况错综复杂，导致多头管理、交叉管理、重复管理的问题越来越多。尤其是遇到无法明确划清界限的工作时，就难免出现推诿现象。同时，信息传达不通畅、工作落实不到位、问题处理不及时的情况时有发生。执行难、落实难的问题给教师、各层级行政管理人员增加了工作难度，导致学校教育资源内耗，进而制约了学校发展。

二、扁平化管理模式的组建及其优势

如何打破制约学校发展的管理壁垒呢？一般而言，一所学校大体上是由教研人员、服务人员、管理人员及教学人员构成。要实施组织机构改革，就要按照学校发展战略目标，遵循教育管理学理论，把这4类人员重组后安排到最适合他们的工作岗位上。重组原则是尽最大可能减少管理层级，优化管理模式。奥林小学从功能优化的角度，按照管理思想家明茨伯格的组织管理理论，结合“一校两区”的学校布局，对学校管理组织架构进行了全面调整和重构。具体而言，学校组建了由党群服务中心、行政事务中心、教师服务中心、学生服务中心等职能部门构成的支持系统;组建了由教师发展中心、学生成长中心、课程建设中心和信息服务中心等管理部门组成的管理系统;组建了由教研组、年级组等教育教学一线团队组成的执行系统。三大系统共同构成了学校新的管理组织架构。在这种组织架构下，学校没有设置分管各项工作的副校长，而是由副校长直接担任各中心（教师发展中心、学生成长中心和课程建设中心）的负责人，使学校原有的塔式管理模式转变为扁平化管理矩阵。扁平化管理减少了学校管理层级，增强了部门之间的横向联系和沟通，提高了工作效率。

结构良好、机制健康的扁平化组织架构赋予了处于教育教学一线的执行系统和管理系统更大的自主权。由于减少了管理层级，很多工作无须逐级上报、审批，管理层按照校长办公会作出的决策、方针制订具体工作计划和方案，执行层只需要研究计划、方案如何落实。扁平化管理减少了管理的中间层级，学校给处于管理系统的管理中层和执行系统的教学一线充分赋权，更好地调动了教职工的工作热情，使其教育智慧有了更广阔的施展空间。

扁平化管理模式下，支持系统的行政管理人员的职责定位于为管理系统和执行系统的教师服务，为一线教育教学人员提供人员、经费、政策、技术等方面的支持与保障。例如，常规管理模式下，任何部门都可以因为涉及班级管理方面的工作而通知班主任开会，向班主任指派任务;而扁平化管理模式下，只有“教师发展中心”或“学生成长中心”才能召集相关教师开会，布置工作。俗话说“让听得见炮声的人指挥打仗”，处于教育教学一线的“管理系统”和“执行系统”的干部、教师就是这类人。

三、促进管理机制改革落实的策略

1.科学把握改革时机

奥林小学在实施管理机制改革的过程中，充分认识到把握变革时机的重要性。国内外相关研究表明，大多数组织会错过改革的最佳时机，这是因为大家都习惯于舒适区，并希望一直“舒适”下去。然而，舒适区不可能一直存在。著名管理思想家查尔斯·汉迪发现的“S形曲线定律”表明：任何组织的生命历程都是从艰难起步，逐步迈向巅峰，然后开始衰退。这并不是一条不可改变的“命运曲线”，而是一条可以被不断突破的成长路径。学校只要在曲线处于上升态势时，另起一条成长曲线——发起新一轮改革，就可以在事业发展的波峰阶段开创一个新的增长点（如右图中点A）。

例如，奥林小学在蓬勃发展的上升期，即各种资源相对充沛、内外部环境良好的情况下，发起了新一轮改革，并利用这些优势资源帮助学校顺利度过了艰难的摸索实践阶段。

2.慎重選择改革核心团队成员

改革之初，培养、组建一支学校改革的核心团队，是推动改革走向成功所面临的重大课题。面对质疑改革的声音、抵触改革的行为，学校管理者要换位思考：改革能为相关利益群体带来什么好处？简单地说，改革带来的益处主要有两点：一是看得见的利益，二是看得见的成长。学校首先要创造条件，搭建平台，让教职员工在较短的时间内看到自身或他人的成长，然后再慎重选择核心团队的培养对象。如何选择呢？首先，要着重考虑对自身专业发展和未来成长有明确目标和需求的青年教师群体，这类人群有自我发展的动力;其次，着重考虑不满足于发展现状，不甘于墨守陈规，对教育教学工作有热情、有想法，又勇于创新、乐于实践的教师群体，这类教师有干事创业的干劲;最后，要重点选择那些在教育教学工作中具有持续成功经历的人，这类人群能长久保持对新事物的热情，拥有克服困难的勇气和能力。此外，学校管理者要明确：教师对待改革的热情程度不能成为选择改革核心对象的唯一标准。

实践中，鉴于学校管理机制改革的需要，奥林小学从各学科中选聘了十余名业务骨干作为各个学科的首批“领航教师”;聘请了6名综合素质较高、对自身专业发展和个人成长有明确目标和发展意愿的教师到学校各中心管理岗位上培养、历练。实践证明，正确选择学校体制、机制改革推进的对象，能促进改革举措的落实。

（作者单位：武汉经济技术开发区奥林小学）

责任编辑  刘佳