高绩效工作系统与员工主动性行为的关系：一个跨层调节的中介模型

梁荣成

(中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872)

一、引言

2021年12月8日至10日召开的中央经济工作会议特别强调，要提振市场主体信心，持续激发市场活力。企业是市场经济中的重要主体，如何激发它们的活力，刺激企业及其员工积极、主动、有效作为？这是穿越经济周期进而实现逆增长的关键一招。尤其是在新冠肺炎疫情防控常态化的今天，企业面临的环境更加不确定，员工需要转变角色认知，积极主动作为，适应客观环境，推进组织变革创新[1-3]。主动性行为是由员工发起的旨在改变自身或环境的一种行为，这种行为立足当下且着眼未来，对员工个人和组织均产生积极影响[4]。它是员工竞争优势的来源，是组织成功的关键要素，是应对不断变化环境的重要法宝[5]。

然而，越来越多的证据表明员工主动性行为并不总是有益的[6-7]。其一，这种行为的结果具有不确定性，倘若未取得良好效果，可能会挫伤个体积极性，使其产生心理挫败感[8]。其二，该行为可能被别人误解成“矫揉造作”，或者是过分张扬，甚至是挑战他人权威，威胁他人地位[9]。其三，Grant研究发现个体员工主动性行为的结果受其亲社会价值的影响[10]；Campbell认为员工主动性行为与领导期望有关[11]，但这种期望又会导致个体压力，以及个体间的紧张关系[12]。因此，就员工主动性行为而言，如何趋利避害，激励个体主动作为，是摆在管理者面前的一道必答题。

结合以往研究来看，关于员工主动性行为的前因变量研究集中于两个方面：一是个人方面，如自我效能感、成就动机、核心自我评价等[13-15]；二是情境方面，如工作特征、领导者风格、环境不确定性等[16-18]。然而，此类研究并没有系统地阐释这些前因变量影响员工主动性行为的内在机制[19]。尽管国内学者对此做过初步探索——从社会情境理论的视角，探讨了人力资源管理实践对员工主动性行为的影响机制，但是仅仅是从组织因素(雇佣关系氛围)和情境因素(环境不确定性)解释员工主动性行为是如何产生的[20]，没有考虑到影响个体行为的心理因素——幸福感，也没有全面考虑影响个体行为的情境因素——组织氛围。这样的做法是不妥当的，因为现有研究已经表明幸福感可以提高员工满意度与自我效能感，激发他们工作的积极性和主动性，进而促进组织与员工的共赢[20]。

鉴于此，本研究探讨高绩效工作系统、员工幸福感、员工主动性行为之间的内在联系，并将组织氛围作为边界条件进行考察。主要研究贡献在于：第一，高绩效工作系统是如何跨层影响员工主动性行为的，这样既可以拓展员工主动性行为前因变量的研究，又能够厘清两者之间的关系——根据以往研究可知，高绩效工作系统具有“双刃剑”效应，可以对个体行为产生积极效果，也能够产生消极后果[21]。第二，以员工幸福感为中介变量，探讨高绩效工作系统是如何跨层影响员工主动性行为的。自我决定理论的引入，为揭开两者关系的“黑箱”提供了全新的理论视角。第三，高绩效工作系统作用的发挥可能受制于一定的情境，将外部环境因素组织氛围作为边界条件纳入研究之中，考察其调节作用，打通了“高绩效工作系统→员工幸福感→员工主动性行为”这一链条关系。

二、理论基础与研究假设

(一)理论基础

员工主动性行为(Employee Proactive Behavior)是员工主动适应环境而非被动接受的一个行为过程，是员工个体主动实施的改变其自身及其所处环境的一系列行为[22]，如优化工作流程、改进工作设计、积极学习新技能、主动发现并解决问题、寻求领导反馈、为组织主动建言、主动参与组织变革等[23]。Frese与Fay研究发现员工主动性行为包含三方面含义：自我启动(Self-starting)、积极主动(Pro-active)、自我坚持(Persisting)[24]。现有研究发现员工主动性行为的产生需要三个条件：其一，个体应当具备一定的能力——Ability；其二，个体具有触发主动作为的内在动机——Motivation；其三，环境方面具有允许个体发生员工主动性行为的机会——Opportunity[25]。在这里，尤其需要注意的是员工主动性行为不同于组织公民行为。组织公民行为本质上是一种角色外行为，不是工作内容所要求的，而员工主动性行为本质上并没有角色内外属性之说，它更凸显的是个体着眼未来而重新界定自我角色[26]。

自我决定理论(Self-determination theory)是Deci Edward L与Ryan Richard M在20世纪80年代提出人类自身决定自我行为动机过程的理论。该理论指出，通过满足个体自主需求、关系需求以及胜任需求，能够对个体的心理和行为产生重要影响[27]。环境因素可以影响个体心理需求，进而改变个体内在动机。外部环境因素既包含控制性因素，又包含信息性因素，前者约束个体行为，属于外在动机范畴，而后者拓宽个体行为边界，属于内在动机范畴；当然，环境因素也可以刺激个体外在动机内部化[28]。相比外在动机，内在动机更能增强个体良好的心理感知(如幸福感)，进而激发个体行为。

自我决定理论从动机视角出发，对个体在面临环境因素的刺激时产生的动机与行为提供了合理化的解释框架。组织中系列化的人力资源管理实践——高绩效工作系统，内部成分复杂，既有给员工提供机会的信息性事件，又有规范员工作为的控制性事件。这是否会提高员工的主动性行为，还与特定情境因素(如组织氛围)有关[29]。根据自我决定理论，当组织氛围提高了员工对高绩效工作系统的充分体悟时，可以有效满足他们的自主需求、关系需求以及胜任需求，进而提高员工幸福感，在这种情况下，容易激发个体员工主动性行为。反之，组织氛围因素不利于员工理解高绩效工作系统时，容易刺激他们产生受控性动机，削弱其幸福感知，进而降低他们主动作为的意愿和行动。

(二)高绩效工作系统与员工主动性行为

高绩效工作系统(High Performance Work System)是聚焦组织绩效目标的系列化人力资源管理实践的聚合，包括多元化工作设计、严格的甄选、系统化培训、员工的参与、绩效管理、全面薪酬激励等[30]。研究发现，高绩效工作系统对个体态度、行为以及心理都会产生重要影响，如自我效能感、情感承诺、工作满意度、工作压力、组织公民行为等[31]。

员工主动性行为是由员工主动实施的旨在改变自我和周边环境的一系列行为，是员工主动适应而非被动接受环境的过程[32]。现有研究表明，员工主动性行为对组织绩效提升、变革创新，以及个人成长进步都具有重要的影响[33]。根据自我决定理论，外部刺激性因素既可以激发员工受控性动机，也可以由信息性因素激发员工内在动机，而内在动机是个体行动的重要驱动力。高绩效工作系统以绩效目标为导向，究竟是激发还是抑制了员工的主动性行为？这值得进一步探讨。

本研究认为，从总体上来说，高绩效工作系统是开发员工潜在优势的重要的系统化的人力资源实践，可以显著提高员工工作的积极性，刺激他们主动作为。首先，高绩效工作系统为员工提供系统化培训，使员工掌握工作技能，提高他们的工作能力，更好地适应内外环境变化[34]，这可以使员工在工作上如鱼得水，激活员工工作方面的自主性。此时，可以提高员工主动作为的意愿和行动，员工也更容易做出主动性行为。其次，高绩效工作系统是对员工的一种意义赋能，无论是鼓励员工参与，还是富有竞争性的薪酬，抑或是多元化的工作设计，都可以使员工感受到工作的价值与意义，而非将工作视为被动性的劳动[35]。加之，诸如灵活用工、事业合伙制等新型人力资源管理实践的推进，员工与组织的关系由原来的雇佣制变为合伙制，由劳动合同为主的契约关系变为泛契约关系[36]，这就增强了员工工作的灵活度，给他们充分的信任和自由，他们会与组织中的其他成员形成友好关系，满足了内心关系需求，促进了他们员工主动性行为的产生。第三，高绩效工作系统给予员工工作指导，如目标设定、高效执行、工作技巧等，使员工可以完成具有挑战性的工作，在不断完成类似工作的过程中增强了他们的信心，提高了他们的胜任力[37]，满足了他们胜任性的需求。综上，高绩效工作系统满足了员工自主需求、关系需求以及胜任需求，而心理需求的满足会极大地刺激其员工主动性行为的产生。据此，提出以下假设：

H1：高绩效工作系统对员工主动性行为产生显著的正向影响。

(三)员工幸福感的中介作用

幸福是人类孜孜不倦的美好追求，不断提高员工幸福感是经营企业、经营员工的重要课题[38]。从享乐论与实现论两种不同视角出发，可以把员工幸福感(Employee Well-being)划分为两种：一是主观幸福感(Subjective Well-Being)，即员工对自我生活质量的情感性评价以及认知性评价，包含情感平衡(积极与消极情感)、生活满意度两个部分；二是心理幸福感(Psychological Well-being)，即员工内心的一种积极心理体验，包括自我实现、良好关系、富有活力等维度[39]。

高绩效工作系统具有两面性[21]，而且新时代员工追求成就、权力以及归属需要相统一，他们更关注自我实现和工作-生活的平衡[40]。绩效导向的系列化人力资源管理实践——高绩效工作系统，能否提高新时代员工的幸福感？这个问题值得深入探讨。本研究基于自我决定理论认为高绩效工作系统提高了员工的幸福感。原因在于：第一，高绩效工作系统给予员工系统化的培训，改善了他们的心智模式，增强了他们的工作能力，提高了他们工作的自主性，使得员工不再将工作视为谋生的手段，而是人生价值实现的载体[41]，这就提高了员工的主观和客观幸福体验。第二，高绩效工作系统聚焦绩效，但并非是忽视员工个人发展。正如德鲁克所言，组织有前途、工作有效率以及员工有成就是企业的三大命题[42]。从这个角度来说，组织系列化的人力资源管理实践聚焦企业长远发展，也给员工提供追随企业长远发展的机会，使他们每个人都有人生出彩、梦想成真、同组织一起成长进步的机会和舞台，这无疑又提高了员工的归属感和认同感[43]，增强了他们对工作与组织的满意度，提高了他们在组织中的幸福感。第三，高绩效工作系统可以使员工参与管理，获得良好的薪酬待遇，在工作的舞台上绽放自我、超越自我，如此一来，既强化了员工的内在动机，又促进了他们外部动机向内转化[44]，使员工在工作投入中更容易获得幸福感。据此，提出下面假设：

H2：高绩效工作系统对员工幸福感产生显著的正向影响。

由自我决定理论可知，个体心理需求的满足对其自身成长与发展具有重要意义。员工幸福感是其心理需求满足的重要表现形式，对其行为具有引导作用[45]。本研究认为员工幸福感促进了员工主动性行为的产生，原因在于：第一，主观幸福感强烈的员工往往具有积极情感，以及较高的工作满意度，这其实是员工主动作为的基础[46]，因为他们可以从工作上获得较好的情感评价和认知评价，基于人趋利避害的本性，他们会通过主动作为强化这种主观幸福感，进而形成良性循环。第二，心理幸福感较强的员工在工作上获得较好的心理体验，他们往往感觉获得了施展才华的空间、实现抱负的舞台，具有工作上的自主性，与同事和领导形成了和谐的人际关系，自我价值得以实现，促进了他们主动性行为的产生[47]。第三，从整体上来看，员工幸福感满足了其自主需求、胜任需求以及关系需求，促进了员工外部动机向内在动机的转化，而且强化了员工的内在动机，进而提高了他们工作的积极性和主动性，促使他们为自己为组织更加主动作为[48]。据此，提出下面假设：

H3：员工幸福感对员工主动性行为产生显著的正向影响。

结合上述假设，本研究大胆推测存在“高绩效工作系统→员工幸福感→员工主动性行为”这一链式关系。根据自我决定理论，外界因素对个体行为的影响是借助于个体内在需求的满足来实现的。高绩效工作系统是组织支持员工的重要力量，能够夯实员工内在动机，提高员工的幸福感，而员工的这一良好心理体验的满足又反过来刺激个体主动作为，实现自我更大价值，甚至是超越自我。换句话说，员工幸福感在高绩效工作系统与员工主动性行为之间起到中介作用。据此，提出以下假设：

H4：员工幸福感在高绩效工作系统与员工主动性行为之间起中介作用。

(四)组织氛围的调节作用

组织氛围(Organizational Climate)是员工对于组织所提倡行为的一种共同感知[49]。在组织中的员工面临诸如组织文化、组织结构、领导风格、人力资源实践等方面的刺激，这些刺激使员工感知趋同，且明晰了组织所期待的具体行为是什么。个体基于对周围环境的理解而形成自我认知，这种认知会通过内在动机对员工的心理、态度以及行为产生重要影响[50]。Litwin与Stringer认为组织氛围包含四个维度：信任氛围、责任氛围、奖励氛围、支持氛围[51]；Patterson等人将其划分为三大维度：灵活性、绩效反馈、主管支持[52]。组织氛围与工作态度不同，后者关注的是员工对工作的感知与态度，而前者聚焦的是员工感知到的组织属性[53]。现有研究发现，人力资源管理实践的效果受到组织氛围的影响[29]。

本研究认为，不同的组织氛围影响着高绩效工作系统与员工主动性行为之间的关系。详细来说，不同组织氛围反映了组织成员共享的价值理念不同，折射出组织中的信任程度不同、担当责任力度不同、奖励大小不同、支持力度也不尽相同。当然，组织具有的灵活度、反馈度以及领导支持度也不一样。当组织氛围水平较高时，组织具有高绩效工作系统实施的良好环境，在此环境下的员工具有良好的工作体验与心理体验，他们往往会获得领导更多的信任和支持[54]，当然，这些员工自身也更具有责任心，表现出更多的组织公民行为。反过来，组织对于员工的付出也会给予到位的绩效奖励。此时，人力资源管理实践系列举措的推进更容易满足员工的自主、关系以及胜任的心理需求，提高了员工的主观幸福感以及心理幸福感[55]。

当组织氛围水平较低时，诸如严格的选拔与培训、员工参与、薪酬激励等形式的人力资源管理实践，难以对员工起到真正的刺激作用[56]。换言之，员工对此没有什么感觉——在工作上无法获得主观幸福感，也没有在组织中提升心理幸福感[57]。因此，组织氛围调节了高绩效工作系统与员工幸福感之间的关系。据此，提出下面假设：

H5：组织氛围在高绩效工作系统与员工幸福感之间起调节作用，即组织氛围水平较高时，高绩效工作系统对员工幸福感的影响较强；反之，影响较弱。

结合上述分析，本研究再提出一个有调节的中介模型(如图1所示)：高绩效工作系统通过员工幸福感影响员工主动性行为的这一链条式关系，受到组织氛围的调节作用(调节的是前半径)。当组织氛围水平较高时，员工内在需求更容易满足，他们更容易体悟到高绩效工作系统的重要意义，强化内在动机，这会增强员工幸福感，进而提升他们的员工主动性行为。反之，当组织氛围水平较低时，员工内在需求无法得以有效满足，其幸福水平较低，无法促使外在动机内在化，也就不容易产生员工主动性行为。据此，提出以下假设：

图1 研究模型

H6：组织氛围调节高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为产生的间接影响，即组织氛围水平较高时，这一间接影响较强；反之，这一间接影响较弱。

三、研究设计

(一)研究样本与程序

此次研究在山东、北京、吉林、黑龙江等地多家企业(主要是教育行业)进行分层分类调研抽样，分三步搜集数据：第一，通过师生、校友、亲朋关系与各企业负责人或者是他们的人力资源部取得联系，向他们说明此次调研的目的，并保证不会涉及企业机密，调研信息仅用作科学研究，进而获取他们的信任，并协助推进此次调研。第二，向协助调研的企业方人员说明调研的时间、方式、步骤以及注意事项。第三，在正式调研开始前，利用微信、抖音等方式对企业方人员进行简单的培训，提高他们参与的积极性，然后将线上问卷直接发给他们，通过后台直接可以看到问卷填写的相关情况。

鉴于可能存在的同源偏差，本研究选用领导-员工配对数据。高绩效工作系统和组织氛围由领导评价；员工幸福感、主动性行为及控制变量由员工来评价。一共发放领导问卷70份，收回有效问卷50份，问卷有效回收率为71.43%；合计发放相匹配的员工问卷580份，收回有效问卷400份，问卷有效回收率为68.97%。样本情况如表1所示：

表1 样本特征

(二)变量测量

本研究选用的变量主要有高绩效工作系统、员工幸福感、员工主动性行为、组织氛围。为使研究内容更具效度，选用的量表都在中国情景下应用过，而且取得了良好的效果。所有的量表均采用Likert 5点法评分，其中，1-表示非常不同意，5-表示非常同意。

1.高绩效工作系统

使用Delery与Doty联合开发的量表[58]，涉及七个维度23条目。七个维度分别为：利润分享、职位描述、员工参与、就业保障、结果导向式评价、广泛培训、内部职业机会。具体条目有：职位有非常清晰的工作描述、员工有机会参与决策、组织内员工职业发展道路明晰、组织为员工提供正式培训计划以提高其胜任力等。此量表Cronbach’s α=0.92。

2.员工幸福感

使用Waterman等人研发的量表[59]，涉及21个题项，如我发现自己每天都很投入地做事情；我已找到了人生的目标；我的生活聚焦于赋予我生活意义的一系列核心理念而展开；做一些值得投入大量精力事情时的感觉很好；尤为重要的是我自己正享受所做的事情，而非是让别人对我印象深刻；我通常知道自己应该做什么，因为有些行为对我而言是正确的；对我来说重要的是对我所从事的活动感到满足；如果事情真的很困难，那可能就不值得做了。此量表Cronbach’s α=0.88。

3.员工主动性行为

采用Frese等人研发的量表[60]，包括7个题项，主要内容是员工自己主动采取措施做某些事情，比如：我会积极地解决问题；无论什么时候出了问题，我都会立即寻找解决办法；只要有机会积极参与，我就抓住机会；即使别人不主动，我也会立即采取主动；我会快速利用机会来实现自我目标；我会做的比别人要求的更多；我特别擅长实现自我想法。此量表Cronbach’s α=0.90。

4.组织氛围

采用Patterson等人研发的量表[61]，包含三个维度17条目。其中，三个维度分别为：灵活性、绩效反馈、主管支持。17条目主要有：新想法在组织容易被接受；需要变革时，组织能够迅速做出反应；组织能够迅速改变程序以适应新情况、解决新问题；我常常收到关于自身工作的反馈；个体绩效定期被衡量；主管定期与我见面解决工作中面临的问题；主管为我设定目标并鼓励我将培训所学知识应用到工作中去；等等。此量表Cronbach’s α=0.92。

此外，结合以往研究经验，为确保研究结果的有效性，将个体层面和组织层面变量分别加以控制。个体层面控制变量有性别、年龄、学历、收入，组织层面控制变量有企业规模、企业性质、所属行业。

四、研究结果

(一)聚合分析

在本研究中，员工幸福感和员工主动性行为属于个体层面，而高绩效工作系统和组织氛围属于组织层面，如果前者能聚合到后者的层面，则研究才具有可行性。为此，选取Rwg、ICC(1)、ICC(2)验证上述聚合是否可行。研究结果表明：员工幸福感和员工主动性行为的Rwg依次为0.81、0.85，均大于临界值0.7；同理，ICC(1)依次为0.11、0.15，均大于临界值0.05；ICC(2)依次为0.69、0.58，均大于临界值0.5。因此，将个体层面变量员工幸福感和员工主动性行为聚合到组织层面是恰当的。

(二)共同方法偏差检验

鉴于可能存在同源偏差问题，进行验证性因子分析。结果如表2所示：拟合效果最好的是四因子模型，其CFI=0.91、GFI=0.93、NFI=0.92，均大于临界值0.90，且RMSEA=0.07，小于临界值0.08；拟合效果最差的是单因子模型CFI=0.65、GFI=0.63、NFI=0.66，且RMSEA=0.21，均远超临界值。因此，本研究中的变量区分效度较好，不存在严重地共同方法偏差问题，可以进行下一步研究与分析。

表2 验证性因子分析(N=400)

(三)描述统计与相关分析

研究中涉及变量的描述统计与相关性分析详见表3。其中，在个体层面，员工幸福感和员工主动性行为之间具有显著的正相关关系(r=0.23，p<0.01)；在组织层面，高绩效工作系统与组织氛围也具有显著的正相关关系(r=0.37，p<0.01)。因此，可以就变量间关系做进一步分析。

表3 描述统计与相关分析

(四)假设检验

由于研究模型为“2(高绩效工作系统、组织氛围)-1(员工幸福感)-1(员工主动性行为)”，最前面两个变量属于组织层，而后面两个变量属于个体层，所以采用HLM6.0做下面的假设检验。

1.高绩效工作系统→员工幸福感→员工主动性行为

第一步，零模型检验(M0、M0′)，查看是否具有明显的差异性。根据上述聚合度分析，结果变量员工主动性行为和中介变量员工幸福感均可以聚合到组织层面。

第二步，在零模型的基础上加入个体与组织层面的控制变量，得到新模型M1和M5。

第三步，检验“高绩效工作系统→员工主动性行为”的主效应。在表4中，根据模型M2可知：高绩效工作系统与员工主动性行为之间是显著的正相关关系(β=0.66，p<0.01)，假设H1获得了支持。

第四步，分别检验“高绩效工作系统→员工幸福感”和“员工幸福感→员工主动性行为”这两种影响。在表4中，模型M6表明：高绩效工作系统对员工幸福感具有显著的正向影响(β=0.53，p<0.01)，假设H2获得了支持；模型M3表明：员工幸福感对员工主动性行为具有显著的正向影响(β=0.47，p<0.001)，假设H3获得了支持。

第五步，为区分中介变量的组间和组内变异，将个体层的中介变量员工幸福感组均值中心化，同时将其置于组织层的截距。如表4中模型M4所示，当高绩效工作系统与员工幸福感加入模型之中，员工幸福感的组内效应对员工主动性行为的正向作用显著(β=0.43，p<0.001)，员工幸福感的组间效应对员工主动性行为的正向作用显著(β=0.50，p<0.01)。与此同时，“高绩效工作系统→员工主动性行为”的这一主效应不再显著，由此可知，员工幸福感在其中起到完全中介作用。为进一步检验员工幸福感的中介作用，采用蒙特卡罗法进行验证后发现，高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为影响的间接效应为0.08，置信区间(95%，CI=[0.017,0.042])不包含0。所以假设H4获得了支持。

表4 跨层检验结果

2.组织氛围的调节作用

为了检验组织氛围在“高绩效工作系统→员工幸福感”关系之间的调节作用，分别加入控制变量、高绩效工作系统、组织氛围、高绩效工作系统×组织氛围。在加入交互项之前对涉及的相关变量进行中心化处理。在表4中，模型M8表明：高绩效工作系统与组织氛围的交互项显著(β=0.06，p<0.01)，换言之，组织氛围在高绩效工作系统与员工幸福感关系之间起到调节作用。假设H5获得了支持。进一步讲，该交互项的系数虽然显著，但是该系数较小，这可能是由于高绩效工作系统对员工幸福感的影响除了受到组织氛围的影响之外，还受到其他因素的影响，比如组织结构。此外，为了更加直观地反映组织氛围的调节作用，本研究绘制了调节效应图。根据图2可知，相对于低水平的组织氛围(Simple Slope=0.09，ns)，当组织氛围水平较高时(Simple Slope=0.33，p<0.01)，高绩效工作系统对员工幸福感的影响更强。这就进一步支持了假设H5。

图2 组织氛围在高绩效工作系统与员工幸福感之间的调节效应

为检验高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为产生的间接影响，利用SPSS中的Process验证假设6。研究结果如表5所示，在组织氛围水平较低时，高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为产生的间接影响不显著(Effect=0.039，SE=0.041)；而在组织氛围水平较高时，高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为产生的间接影响显著(Effect=0.075，SE=0.043)。假设H6获得了支持。

表5 有调节的中介效应

五、结论与讨论

本研究基于自我决定理论，以50个团队400份领导-员工配对数据为被试，探究高绩效工作系统影响员工主动性行为的内在机制及边界条件，结果显示：第一，高绩效工作系统对员工主动性行为、员工幸福感均产生显著的正向影响。第二，员工幸福感对员工主动性行为产生显著的正向影响。第三，员工幸福感在高绩效工作系统与员工主动性行为之间起完全中介作用。第四，组织氛围在高绩效工作系统与员工幸福感之间起调节作用，即组织氛围水平较高时，高绩效工作系统对员工幸福感的影响较强；反之，影响较弱。第五，组织氛围调节高绩效工作系统通过员工幸福感对员工主动性行为产生的间接影响，即组织氛围水平较高时，间接影响较强；反之，间接影响较弱。

(一)理论贡献

本研究打通了“高绩效工作系统→员工主动性行为”的作用机制与边界条件，具有一定的理论贡献：

第一，验证了高绩效工作系统对员工主动性行为产生正向影响。学界对员工主动性行为前因变量的探讨主要集中于个体和情境因素方面，但对高绩效工作系统的关注度不足，为了响应Frese等人的呼吁[60]，本研究探讨了它对于员工主动性行为的影响。进一步讲，员工主动性行为并不总是带来好处，它的发生受到各种客观因素的制约，而且高绩效工作系统既有积极影响，也有消极效应，以往文献显然不能够厘清两者之间的关系。然而，本研究证实了后者对于前者具有积极的作用，这就是对以往研究的丰富。

第二，本研究从自我决定理论视角出发，阐述了高绩效工作系统影响员工主动性行为的机理，澄清了员工幸福感所起到的中介作用。正如前文所述，员工的幸福感既受到高绩效工作系统的影响，又能够促进员工主动性行为的产生。以往对战略人力资源管理系统实践的研究视角主要是：AMO视角、行为视角、社会交换理论、社会信息加工理论等，但是，较少从其他角度考察高绩效工作系统对其结果变量影响机制。本研究从自我决定理论视角出发，认为高绩效工作系统满足了员工的三种需求：自主需求、胜任需求、关系需求，从而提高了员工的幸福感，这就揭开了高绩效工作系统与员工幸福感之间关系的黑箱，为未来研究提供了一种新的思路。

第三，引入情境因素——组织氛围，考察它在“高绩效工作系统→员工幸福感→主动行为”关系链条中前半径的调节作用。一方面，人力资源管理实践是组织内嵌入的子系统，必定受到情境因素的影响，将其纳入研究之中，无疑是加深了我们对高绩效工作系统落地过程的感悟。另一方面，研究发现当组织氛围水平较高时，高绩效工作系统对员工幸福感的作用增强，进而提高了员工的主动性行为；反之，降低了员工的主动性行为。该边界条件的发现，进一步澄清了“高绩效工作系统影响员工主动性行为”的边界条件，这是对战略人力资源管理研究领域的拓展。

(二)实践启示

针对新冠肺炎疫情带来的不确定性，以及“90后”“00后”新生代追求自我实现的个性特征，如何设计并协调组织内部的人力资源管理实践，进而激发员工的主动性行为，将企业的战略目标落地，成为管理者不得不面对的一项重要课题。正因如此，本研究具有了重要的实践意义：

第一，高绩效工作系统正向影响员工的主动性行为，这就启示管理者在借助高绩效工作系统支撑企业战略目标落地的同时，要着重关注如何通过严格的甄选、竞争性薪酬、员工高效参与、良好的职业发展等方式激活个体主动作为。不仅要为员工提供施展才华、展现抱负的机会，而且要不断提高他们的技能，持续强化他们的内在动机，使员工不仅能够主动作为，而且愿意主动作为。在实施高绩效工作系统的过程中，管理者要掌握好横纵协调之“度”，各项人力资源管理实践在纵向上要支持企业目标，在横向上要实现内部协调，如此，方能最大化高绩效工作系统对于主动行为的积极影响。

第二，本研究发现员工主动性行为需要以员工幸福感为基础，当员工幸福感较高时，他们更愿意主动作为。这就启发管理者：在落实人力资源管理实践的过程中，要着力提高员工的幸福感。一是提高员工主观幸福感，增强员工的工作-生活满意度，永葆积极情感体验；二是提高员工的心理幸福感，让他们感受到生命活力、自我实现、良好关系等。这些正是人力资源管理实践的落脚点。针对“90后”“00后”的员工而言，他们不仅追求工作上的满意，而且看重内心的体验，在后疫情时代如何留住优秀员工，激励他们主动作为，提高员工幸福感无疑是一剂良药。

第三，情境因素——组织氛围对人力资源管理实践产生重要影响。本研究发现，当组织氛围水平较高时，高绩效工作系统对员工幸福感的影响较强，此时，员工幸福感对员工主动性行为的影响也较强；反之，这两个影响都较弱。所以，管理者在实施人力资源管理实践时，要高度重视组织内外情境因素的作用，尤其是要营造良好的组织氛围——信任氛围、责任氛围、奖励氛围与支持氛围[51]，重点关注三大方面：组织内的灵活性、绩效反馈以及主管支持[52]。这样，就使得看不见摸不着的组织氛围有了可视感与可触感，打通了“高绩效工作系统→员工幸福感→员工主动性行为”的链式关系。

(三)局限与展望

尽管本研究取得了一些有益成果，但仍然存在一些局限性：

第一，横截面搜集的数据无法反映变量间的因果关系，未来可以采用纵向收集数据的方法考察“高绩效工作系统(HPWS)→员工主动性行为(EPB)”的影响。

第二，本研究从整体上考察员工幸福感的中介作用，但是员工幸福感分为主观幸福感与客观幸福感，未来可以选取其中一个维度探究其中介效应，或者是将两个维度进行对比研究。

第三，本研究只考察了组织层的高绩效工作系统对员工主动性行为的影响，然而，有研究发现，高绩效工作系统分为三个层次：组织规划的、经理实施的、员工感知的，未来可以跨越三个层次来考察其影响。

第四，本研究选取了组织氛围作为调节变量，但是，组织氛围涵盖内容广泛，学界区分也有差异，当然，这不影响将组织氛围作为整体来考量，未来可以将组织氛围进行细化研究，比如组织伦理氛围、组织政治氛围、组织文化氛围等。