全球性经营能力从哪里来?

2022-10-11 06:40胡万程
南风窗 2022年18期
关键词:中集登机日本

胡万程

中国企业的全球化,大致可以分为三个层次。

第一个层次是融入全球产业链条,成为全球产业链的一个环节,可能没有自主品牌,但依靠强大的制造管理水平,始终能够保持一流的品质,在全球产业链中分一杯羹。这是制造的全球化。

第二个层次则是在全球市场搏杀,产品在国际上与最优秀的对手竞争,倒逼自己提升技术水平和品牌价值,最终成为全球一流。这是品牌的全球化。

第三个层次是把全球作为舞台,在全球范围内配置生产要素,无论是通过直接投资,还是出海并购,利用全球的技术、人才和管理经验,为我所用,服务于“中国制造”的转型升级;同时,在新的国际经济形势下,企业也能做到深深地扎根于中国,利用好内外两个市场,实现一种可持续的平衡。

第三个层次可以说是资源配置的全球化,它的前提是,企业必须拥有一种全球化的经营能力。这对企业家个人素质和企业治理模式以及内部管理水平,都有极高的要求。

中集的崛起经历了完整的三个层次。在第一个层次,中集很快跨越,进入自主品牌为主的阶段。在第二个层次,中集打造了诸多细分领域的世界冠军。现在,中集正在第三个层次复制新的“冠军”,开拓新的可能。

中集的全球化崛起历程,犹如一条跨越40年的曲线,陡峭向上,势不可挡。今天看来,每一步都走得不容易。

反击产品歧视

中集的董事长兼CEO麦伯良,恐怕永远难忘最初进军日本市场的那段回忆。

“开始的时候,我们的产品的确和日本韩国有差距,进军日本,4年内我失败了3次,甚至有過产品被全部退回的经历。”麦伯良在回忆JR箱市场开拓过程时这样说。

在普通人看来,集装箱并不是一个门槛很高的行业,谁能造出更便宜的“铁盒子”,谁就在国际竞争中更有优势。然而,这只是中国企业在进入集装箱行业最初时期的情况。随着国际贸易的发展,特别是全球大客户对供应链运行速度和品质要求的提升,行业开始越来越有技术含量。

因此,进入上世纪八九十年代之后,注重“精细品质”的日本人的集装箱,成为全球最受欢迎的产品。于是,已经在集装箱行业做得不错的中集,决定一定要进军日本市场。在麦伯良看来,只要中集的产品在要求最严格的日本市场站住脚跟,就一定能在全球任何市场战无不胜。

比如,在日本市场,有时候是个别箱子门封胶条发现漏水,有的是发现箱内衬板里留有少量木屑和铁屑—这些在其他地区看似“可以接受”的问题,在苛求质量的日本市场却不被接受。而且,当时的日本人只相信自己的产品,其次是韩国的,最后才是中国的。

经过一段时间的技术升级,中集在内部迅速推行产品质量“零缺陷”管理,在提升产品质量之后,麦伯良决定开始反击日本市场对中国产品的歧视。

在麦伯良看来,只要中集的产品在要求最严格的日本市场站住脚跟,就一定能在全球任何市场战无不胜。

某一次,日本铁路货运公司从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了500个集装箱,验收时,日本的免检,韩国50抽1,中集的却一个都不放过。麦伯良提议,三家随机各抽一个产品,隐去标识,请日本专家盲检。

结果在多位专家多维度的评分下,日本产品最高,中集产品其次,韩国产品垫底。而中日产品之间的分数,仅差一分而已,从此中集在日本一举成名,其生产的JR箱甚至成为了全球集装箱市场新的质量标杆。

“JR箱”的故事,只是中集征战全球市场这一“星辰大海”目标的一朵小小浪花。起步羸弱的中国制造,就是通过无数这样的埋头苦干和百折不挠,才最终用品质取得了不同国家客户的信任。

走在深圳蛇口的中集集团总部,常常给人一种时空穿越感,让人回忆起包括麦伯良本人在内的“销售人员”最初开拓国际市场的艰辛。

1979年开山建厂,炸响“改革开放第一炮”的地方就是在蛇口,这里也是“中国制造”连接世界的原点之一。当初那家小小的中欧合资集装箱工厂,如今已成长为集团客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区,销售额一度超过一半在海外市场的大型跨国集团。

一个赛道做到第一,可以凭借不断深耕。但如果想多个赛道做到第一,并快速获得国际市场竞争力的话,仅靠闷头研发恐怕就效率不高,也不现实了。这时候,更高阶段的国际化运营就变得极为重要,中国企业要真正在全球舞台有所突破,就必须去主动发掘、利用和运营全球生产要素。它决定着一家企业的上限。

中集,一直都是一家敢于突破上限的公司。

不是成本优势

离深圳国际会展中心不远,坐落着几栋朴素的厂房。外人很难知道,这里是世界上最大的登机桥制造商中集天达的总部—中集发展出的又一拳头业务。

业务开展以来,超过7000台登机桥从这里发出,销往70多个国家和地区的300多个机场。但与集装箱、半挂车“势如破竹”的迅猛成长不同,中集的登机桥业务曾一度身处存亡之际。

1992年,中集集团和中集香港合资成立中集天达,投身登机桥制造。凭借先发优势,中国早期的登机桥标准,就是以中集天达为主起草的。

为了拓展更广阔的国际市场,中集天达与当时世界第一的美国公司JETWAY签订合作协议,试图实现“以市场换市场”—分享中集天达的部分中国市场,换得JETWAY的部分国际市场。

然而事实是残酷的。此后三年,中集天达不仅没有获得美国订单,反而将中国市场拱手相让。

屋漏偏逢连夜雨,1997年中集登机桥产品独立打入美国市场,但随后又遭遇美国FMC对中集天达违反合作协议及技术侵权提起诉讼。当时官司几乎给天达带来灭顶之灾,公司的业务几近无法开展,甚至于中集不管去哪里投标,都会被一封律师函说成是“知识产权的小偷”。

“这是一场生死劫。”回忆起那场官司,中集天达的CEO郑祖华曾说。

在哪里跌倒,就在哪里爬起。中集天达重新出发,业务逐渐恢复,并等到了逆转局势的机会。竞标广州新建白云机场的登机桥业务,中集天达拿出了背水一战的决心。原本白云机场是没有考虑中集天达的,因为对标“国际标杆机场”,广州那边优先考虑的是已经非常成熟的欧洲企业。

中集天达并未放弃,国外业务已难以开展,如果国内业务再失去,那么登机桥市场很可能再无容身之地。公司一方面在推销游说上下功夫,一方面派出十几人的技术小组远赴欧洲各大机场学习设计,升级迭代产品。

功夫不负有心人,最终中集天达拿到了白云机场一半的登机桥订单。

但中标只是开始,中集CEO麦伯良再一次拿出了“正面刚”的气魄,要求中集天达与中标的欧洲企业“打擂台”,比拼产品的最终质量。

经过无数个日日夜夜,在中集天達上下一心、反复钻研的努力下,一年后,中集天达不但交出了与欧洲企业外观相仿的产品,在产品多维度质量的比较上还更胜一筹,漂亮地打赢了擂台赛。

经此一役,中集的登机桥业务从质量和市场认可度上都跨上了一个新高度,国内市场上订单接踵而至,中集也逐渐通过优异的性价比再次撬开国际市场。

之后,欧美巨头蒂森克虏伯进入中国,扬言要击败中集天达,进而收购它。但随着中集天达加快市场开拓及新产品研发,蒂森克虏伯的中国工厂几年后便因亏损而关门。反而是中集天达开始反攻它在欧洲的市场,进一步蚕食竞争对手的订单。

中集经常创造“特例”,它在很多领域的业务既能在中国市场击败外国对手,又能在外国市场击败当地企业。显然,这样的能力绝非成本优势可以解释。

2019年,蒂森克虏伯售出登机桥业务,彻底消失在这个行业。

由于存在语言隔阂、文化背景不同、各国法律差异,本国产业保护等问题,现实中在本国市场如鱼得水,却在国际市场上败下阵来的例子比比皆是。在中国企业的出海潮中,“血的教训”实在太多。但中集经常创造“特例”,它在很多领域的业务既能在中国市场击败外国对手,又能在外国市场击败当地企业。

显然,这样的能力绝非成本优势可以解释。

全球性赋能平台

海运强周期中,中集集团2021年营收突破1600亿,大幅刷新历史最佳业绩纪录。

这样的成绩,与中集成功的全球化有着直接关系。身处中集的总部,你会感觉身处一个迷你联合国,欧洲、北美、澳洲、日本、东南亚、非洲……每一个会议室都以中集在这些海外的据点命名。

作为跨国公司CEO,麦伯良认为,中集集团的核心竞争力,就在于全球资源整合能力。他特别赞同袁庚的一句话,就是不要闭门去研究别人已经发明的东西。

与部分企业扩大投资、在海外投资建厂相比,中集一个明显的特质是,更倾向于实施海外并购,直接地为我所用。当然,这种“豪气”来自麦伯良和管理团队对企业自身国际化管理水平不断提升的自信。

2012年,拥有160多年历史的德国啤酒酿造企业吉曼因陷入危机,中集集团接手一年多,实现扭亏为盈。

2013年,全球五大消防车生产商之一、德国“隐形冠军”齐格勒面临破产清算,被中集集团收购两年后,重回市场领军地位。

2016年,中集集团将生产半挂车的英国Retlan集团收入囊中,借助这次收购,中集顺利进入英国半挂车市场。

这些国外收购案例,只是中集过去30年对外并购的缩影。中集的持续成长,源于各业务板块的内生增长动力,也离不开其在并购赛道上的紧密布局。

说到海外并购,中国并非新手,从联想收购美国IBM的PC部门,到当年的安邦保险120亿买下纽约华尔道夫豪华酒店,再到中国吉利收购瑞典沃尔沃、三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特等等,收购之趋势伏延千里。但像中集这样,从出生之初便不断通过并购壮大自己,并进一步切入未知领域接连取得成功的案例,着实少见。

通过30余年的并购实践,中集集团提供了一份中国式全球扩张的样本,诠释了大型企业集团极富生命力的组织形式。从整合中国资源到整合全球资源,中集走出了一条教科书般的“收购兼并,赋能整合”之路,有的并购对象做到了全球第一,有的还可能分拆上市。

为何中集的海外并购成功率如此之高?很大程度在于,中集企业的并购决策完全以市场为导向,在并购之前,早已多次模拟和推演并购之后的整合之路;同时,也尽量争取一个合适的并购价格,从而最大限度给予后期整合以更大的财务空间。

拿2015年收购的齐格勒来说,这是个管理高度松散的德国“百年老店”,卫星工厂各自为政,也不擅长整合全球供应链,虽然它是德国最大的消防车厂商,但也就仅限于此了,国际业务占比甚少—过去几十年,仅通过香港几家贸易公司向中国大陆销售过十几台消防车。

显然,这家企业的管理出现了严重问题。收购后,中集做了很多行之有效的改革。比如,加强了对齐格勒子公司的内审和管控,财务问题逐渐得到解决;同时,加强了对其国际业务发展的投入,帮助其开拓中国市场。收购一年后,仅来自中国的订单就超过了100辆消防车。再者,通过中集的全球供应链网络,发挥规模效应,降低这家企业的上游采购成本。

中集既是一家销售千亿的全球制造业巨头,也是一个全球化的产业赋能平台—它可以通过自己的销售网络、供应链网络以及中台的管理能力,调动全球资源,向海外实体输出成功的“中国管理经验”,提振那些遇到困境的被并购企业。

换句话说,在齐格勒的并购案中,我们很容易发现,中集既是一家销售千亿的全球制造业巨头,也是一个全球化的产业赋能平台—它可以通过自己的销售网络、供应链网络以及中台的管理能力,调动全球资源,向海外实体输出成功的“中国管理经验”,提振那些遇到困境的被并购企业。

这是一种平台式赋能,更展示了一种中国企业的全球性经营能力。

改革开放的进程中,中国的各种禀赋优势一直都在动态变化,尤其是考虑到全球产业链博弈加剧的现实,中国无疑需要更多中集式的有着全球性经营能力的大型跨国集团。唯有这样的企业,可以带领“中国制造”穿越区域禀赋和要素成本的变动,抵御未知的风险,守住中国经济面向全球的竞争力。

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