大商务管理体系下污水处理厂工程总承包项目成本管理的探讨

文／朱琳 上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司 上海 200092

引言：

传统的项目成本管理是指在成本方面指挥和控制项目的协调活动，包括成本方针、成本目标、成本策划、成本控制等。传统的项目成本管理更多的是强调以降低项目成本为导向，仅对项目管理过程中的成本进行策划、计算及分析，而没有实现与技术层面、科研层面、企业预防管理层面等的拓展、联动。

与传统的项目成本管理相比，大商务管理体系近年来受到各大建筑企业的大力推行，虽然两者最终都以项目成本控制为目的，但大商务管理体系强调的是从项目前期经营策划开始至项目结算销项为止的全员、全过程、全方位的成本管理，涉及范围更广，参与人员更多。笔者认为项目层面的大商务管理体系是指由项目核心成员组成商务管理机构，在项目初始即组织设计、施工、采购、商务等人员对项目前期跟踪、过程履约、成本控制、项目结算、考核兑现等各个环节进行落实并贯穿项目始终，在项目全员参与下因时因势做好精准控制，实现项目精细化管理，在确保项目目标责任的同时，赢得业主和市场的认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。本文结合大商务管理体系谈谈该体系下污水处理厂工程总承包项目的成本管理采取的措施与取得的成效。

1、工程总承包项目大商务管理采取的措施

1.1 建立项目商务管理机构

工程总承包项目的管理模式是存在于工程建设的全过程的，且工程总承包项目内容较多，而且存在于工程各个环节，成本控制难度与传统施工总承包项目相比大大增加。以某污水处理厂项目为例，其合同范围包括：（1）设计范围：包含但不限于项目范围内施工图设计、后续设计服务（包括但不限于工程施工过程中的设计指导、技术服务和配合等后续设计服务）。（2）施工范围包括：招标范围内的建筑安装工程和设备工器具的施工、安装，最终以合格的施工图图纸为准。（3）采购范围包括：本工程所涉及材料及设备的采购、运输、保管、安装、系统调试试运行，确保工程可投入使用，同时也包括质保期、缺陷责任期内的服务。

由此可见，污水处理厂工程总承包项目涉及设计、施工、采购、调试、运行、移交等，是以最终的污水处理能力、环保竣工验收、最终移交管理等为考核结果。其合同实施范围更广、业务范围和管理范围更多，且项目履约时间跨度更长，涉及的不可预见因素较多，更需要加强项目成本的管控。

因此，工程总承包项目的管理需要一个高效运转的组织提供全方位的、贯穿项目始终的服务。为了达到这一项目管理目标，在工程总承包项目管理层面上的大商务管理体系运转应以工程总承包项目经理、项目总工、施工项目经理、商务经理、设计经理、设备经理为核心，在项目承接初始即成立商务管理机构，如图1所示。对应合同范围按照各自分管条线带动项目团队成员，形成团队合力，做好项目精准策划、加强项目组织协调、保证项目资源配置，同时以策划为导向，以履约、成本为主线，确保项目经营创效。

图1 项目大商务体系管理机构图

1.2 标前标后联动形成动态管理

在对污水处理厂的正式开始施工之前，前期策划准备工作是整个工程的重要组成部分，也意味着一个好的开端。只有前期策划准备工作更加充分，更加完善，才能够在工程进行的时候减少很多变更签证作业，真实有效地管控工程成本，从根本上对预算外的开支进行管控并形成良性循环。因此，在项目投标阶段，就要充分收集各种前期资料，充分了解项目业主的建设意图及要求。有针对性地召开标前专项成本策划会，进行标前目标成本测算，判断项目的可行性及面临的风险，为今后中标后工作的开展奠定基础。

中标后，项目商务管理机构应迅速反应，各自分工，以人工费、材料费（设备费）、机械费、项目管理费用为基础，围绕工期、质量、安全、调试运行、环保等，结合标前成本测算分析项目成本控制的风险点和关键点，编制项目履约风险管理手册，分析和寻找改进的方法和措施。在项目的实施过程中，项目商务管理机构应定期召开履约风险分析会议，对已出现和可能出现的偏差进行分析、纠正并落到实处，同时修订初始的项目履约风险管理手册。如此往复，在执行控制的过程中，采用动态监测和定期报告相结合的管控方法，采取预测、计划、控制、核算、分析的步骤进行，将项目的成本、风险控制在目标范围内，形成良性的、动态的管理。

项目动态履约风险分析将贯穿整个项目的实施过程，直至项目移交为止。项目动态履约风险分析应以合同为纲，过程中的每次调整均传达至项目团队的每一位成员。

1.3 技术与商务结合强化项目结算

项目成本管理的最终目的是要为企业带来效益，而项目竣工结算工作是确保我们最终目的的实现。工程总承包项目的特点是总承包方在项目初期就能够将设计、施工、采购作为一个整体进行考虑，将设计与项目实施过程完美结合，避免“施工设计两张皮”现象，从而达到减少项目成本、缩短工期的目的。以项目竣工结算为导向加强技术与商务联动便是重要手段之一。

项目实施过程中可以从以下几点着手：（1）图纸、方案与商务结合，出现调整应及时进行成本测算，测算结果反馈给相应的技术人员，结合测算结果判断图纸及技术方案调整的优化性；（2）项目结算工作前移，在项目成立初始，商务经理应结合总包合同要求编制项目预结算文件，在项目实施过程中根据图纸、技术方案、变更及签证等进行实时调整，自行做好项目的追踪评审工作。同时，还应加强项目过程结算资料的收集，如双方往来函件、会议纪要、谈判记录等，为项目结算提供支撑依据；（3）让项目团队成员意识到工期对项目成本的重要性。工程总承包项目大都任务重、工期紧，一方面需要结合总包合同要求做好项目实施计划，并跟进项目发展动态及时调整，出现偏差做好应对方案；一方面需要统计过程中对工期影响的因素，如不可抗力、按上级要求进行的停工检查等。在做好按期完成工程甚至是提前完成工程的同时，也要做好工期延误出现业主反索赔的应对工作；（4）强化项目团队全员商务履约意识，加强设计、施工、采购人员等与商务人员的紧密合作，提高对项目经济风险的敏感性，做到预防管控。

因此，将技术与商务的结合贯穿项目实施始终，强化项目结算尤其是注重项目过程中的经济追踪评审，能对整个过程的成本费用进行有效地把控，并且能够提高工程的价格透明度和质量水平。

1.4 以人为本完善项目激励机制

“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观，对项目团队管理观念的改变，形成“以人为本”的指导思想具有重要的理论和实践意义。在实施激励时，能够将企业人力资源管理中“以人为本”的管理思想充分表达出来，将人作为管理的中心，充分考虑个体差异，因才施用，设置多样化激励模式。因此，在大商务管理体系下，项目团队管理应围绕团队目标，建立充分的、多层次的激励机制，满足不同团队成员的激励需求，充分调动项目团队各个成员的积极性、主动性和创造性。

可以结合企业要求，针对项目管理团队制定考核兑现体系，因不同的企业自有各自的管理体系，笔者仅就在工程总承包项目中的工作经历简单描述以下几点激励方式：（1）经济激励，在完成公司制定的项目目标利润后，对于超额部分的项目利润进行考核奖励，适当的奖励机制可以提高团队节流创效的积极性；（2）晋升激励，针对项目不同管理岗位制定工作要求和工作指导手册，同时制定相应的职级晋升通道。提高团队人员整体素质，才能保持团队活力，为项目运转提供源源不断的动力；（3）科创激励，科技创新是第一生产力，鼓励、激励项目团队一线成员结合项目情况进行科研、专利发表、论文发布等，并在企业内部成立专门机构，为项目团队成员的科创工作提供指导帮助。这些不仅有助于团队成员的迅速成长，也有利于项目团队及企业的高质量发展。

在以人为本的管理观念中，在项目运转的诸多要素中，人才是起到决定性作用的因素。只有不断完善项目激励机制，激发项目成员主观能动性，才能培养人才、吸引人才、留住人才，从而打造更优质的项目团队，为企业可持续发展提供原动力。

1.5 总结提升助力区域开拓

为了强化巩固项目管理成果，应在项目完成结算审核后，围绕项目概况、总包合同执行情况、项目策划执行情况、项目考核责任履约情况等开展项目后评价工作，按照SWOT分析，就项目所处内部环境的优势、劣势，以及项目所处外部环境的风险、机遇展开一系列的评价，不断积累和总结项目管理经验，建立项目管理反馈机制，提高企业项目管理水平，改进和提升企业项目管理系统。笔者以某一污水处理厂进行项目后评价的SWOT分析，如图2所示：

项目后评价总结完成后可以先在不同项目上展开沟通交流，而后经由企业层面组织不同部门，如经营管理部、审计法务部、工程管理部、财务部等与项目商务管理机构的成员就项目后评价结果进行交流。最终的交流结果可以在企业及企业所属的各项目部进行推广借鉴。当然，一个优质项目的使命不仅要实现经济价值、人文价值、企业价值的创造，还要助力于区域市场的开拓。大商务管理体系下的工程总承包项目要利用自身设计施工一体化的优势，更加强调为客户提供全过程的方案和服务。好的开始是成功的一半，而进入新市场的第一个项目便是这个良好的开端。要以客户为中心，急客户之所需，想客户之所想；要满足客户要求，不仅仅是停留在满足客户对项目的基本要求上，而是要超预期完成，提升客户满意度。在注重单个工程总承包项目运转的同时，更加注重以此为良好开端进行的区域市场开拓与发展；在培养专业化项目经营团队的同时，更加注重针对区域市场制定完善的项目和市场发展制度。

2、工程总承包项目大商务管理实施成效

2.1 能够打造属于工程总承包项目的专属团队

大商务体系在工程总承包项目层面上实施时，会更加注重项目团队成员的专业能力及人才培养。首先，项目团队全员持证上岗，必须有岗位要求的执业资格证书；其次是通过充分交流沟通，培养团队成员合作的默契度，团队成员应当保持相对的稳定性；再者是培养项目团队成员具有工程总承包项目的成本管理意识，比如，设计人员要强化工程造价意识，在工程总承包项目管理中，设计阶段对项目管理成本的控制至关重要，设计人员要提升自身的专业技术水平，了解甚至掌握相应的建筑市政经济理论，在满足项目功能性及安全性的基础上，针对设计方案开展分析、对比和论证，找出经济性最合理的方案，避免出现超概算和超预算的情况[5]；而作为大商务管理体系的主要人员之一，商务人员不仅应具备专业工程造价知识，还应熟悉了解工程技术、与工程相关的财务法务等知识，同时结合污水处理厂工程总承包项目的特点，商务人员还应掌握勘察费、设计费、调试及试运行等相关费用的测算分析能力。

这些人才选用及培养方式会在项目的实施过程中不断积累具有工程总承包项目实施思维方式的项目成员。工欲善其事必先利其器，只有技术过硬、专业知识过硬才能持续保持项目团队的核心竞争力，在众多工程总承包项目管理中脱颖而出。

2.2 通过多样化的激励方式保持团队活力

大商务管理体系下会更加注重项目激励的多样性。比如，项目完成了目标考核责任实现了超额利润，可超额利润部分进行奖励分配；项目虽完成了目标考核责任但未实现超额利润，也应针对这部分的管理创效给予项目团队一定程度的奖励；此外，在制定项目激励制度时，将物质激励和精神激励相统一，将个人目标与项目整体目标相结合。通过对项目团队成员及其岗位进行分析，针对不同人员的要求、能力、工作环境，通过充分的交流和正确地引导团队成员需求，对人员安排进行合理分配，做到人岗匹配，充分发挥项目团队成员的特长，不断提升团队成员自身素质能力，提升精神文化生活水平，培养团队积极向上的工作氛围。与此同时，还会给项目团队成员提供晋升的途径，不断完善他们的职业规划体系，在帮助成员专业能力巩固提升的同时，让成员得到较好的职业发展渠道。

勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做得更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。大商务管理体系下针对工程总承包项目制定的多样化的激励措施和方法，更能科学有效地激发项目团队成员的工作热情和动力，提高他们对项目的忠诚度，在激励他们完成项目目标的同时，帮助他们实现了自身的成长，也更加有利于项目团队及企业的高质量发展。

2.3 通过全员参与打破内部管理沟通壁垒

大商务管理体系在工程总承包项目上更强调全员参与，以某项目过河段地下通道由箱涵开挖调整为顶管为例，首先是横向的全员，不同管理条线的负责人均参与其中，施工条线发现顶管工作井靠近配电房，设计条线据此在两者之间增加了高压旋喷桩用来保证施工安全，商务条线抓住方案调整是因第三方原因（当地对水质要求）引起，协同设计、施工条线一起为项目争取了变更签证收入。其次是纵向的全员，各条线的负责人将该方案调整变化层层传递，从安全风险、工期影响、质量保障、收益增效等方面传达至每一位项目成员，在开展日常工作推进项目的同时具有商务履约意识，确保项目成本可控。

因此，大商务管理体系下的项目管理更强调“人人是管理者，也是被管理者”，以项目核心成员组成的商务管理机构，可以带领项目成员充分掌握现场每一项工作背后对项目成本的影响，定期开展交流、拓展思路，不断提升项目管理效益。项目全体成员的充分参与，能够发挥项目成员各自的才干，实现项目管理的超额创效。

结语:

综上所述，传统的项目管理是以成本管理为主线，而大商务管理体系则在此基础上更多强调自上而下的全员商务履约意识并贯穿项目管理实施始终，更强调设计、工期、质量、安全、调试及运行等与成本管理的有机结合。工程总承包模式下的项目成本管理受到多方面因素的影响，且动态性极强，对项目管理人员的专业素养要求也比较高。因此在工程总承包项目上推行大商务管理体系，能够很好地从合同谈判交底、商务履约动态管控、设计及施工方案、资金管理、人才管理等方面对项目进行整体把控，优化项目成本管理模式，从而实现项目成本管理创效。