浅析EPC工程总承包设计管理的实施

文／张志忠 中冶西北工程技术有限公司 内蒙古包头 014000

1、EPC工程总承包模式概述

传统工程建设组织模式经常出现预算超概算、工程进度拖延的问题，且项目发生问题后难于鉴定追究责任，工程项目管理质量和效率有待提升，为解决单一项目实施主体对工程质量、进度、安全、费用目标负总责的问题，EPC总承包模式应用而生。

EPC(Engineering Procurement Construction)设计采购施工一体化，是工程总承包的主要模式，工程总承包是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工和试运行等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、进度和造价等全面负责的承包方式。EPC工程总承包模式优势在于通过设计采购施工深度交叉融合，有效缩短工程建设周期，提高工程建设质量，有效控制工程造价。随着国家工程建设的政策导向，EPC模式逐渐成为工程总承包市场的主流。近年来大型工程总承包项目在市场中所占合同份额越来越大，且市场竞争激烈，对工程总承包项目管理能力的要求也越来越高。设计管理作为EPC项目管理的首要环节，其重要性和紧迫感日益凸显。

2、设计管理的原则及应对的主要风险

2.1 设计管理的原则

（1）合规性原则

设计管理工作要严格执行国家设计规范、技术标准相关要求，实施过程严格设计输入资料审批、设计方案论证、设计成果文件输出审批工作，保证设计成果文件满足安全可靠、施工便利、合规性的要求。

（2）符合性原则

设计管理工作要深度研究项目合同有关设计范围、设计标准、功能要求等条款，严格审核设计成果质量，确保设计单位的设计产品输出和服务符合项目合同要求，满足项目功能需求。

（3）经济性原则

设计管理要充分考虑设计方案的经济性，在满足业主使用功能要求的前提下，通过设计多方案的经济性比选，严控项目概算，保证施工图预算金额不超设计概算限额，降低项目投资，增加项目利润，实现工程总承包单位与建设单位互利共赢的效果。

（4）全寿命周期原则

EPC项目设计管理是从项目介入开始，根据项目特点和合同条件，贯穿从设计开始到工程投入运营办理项目移交的全过程全生命周期的管理。

2.2 设计管理应对的主要风险

（1）合规性风险

因对设计规范、技术标准、设计单位设计资质、专业设计人员设计资格要求、技术与商务等管理不到位，未能有效管控而造成的合规性风险。

（2）质量安全风险

因设计各环节设计产品质量不佳，安全性不足或未满足使用功能需求，产品不符合建设单位的要求等，给项目带来质量和安全的风险。

（3）进度控制风险

因设计计划不合理或计划执行落实不到位，导致项目建设进度失控，或未能充分甄别建设单位的要求是否合理并进行有效的协调，导致出现反复、无效设计，给项目工期履约带来风险。

（4）成本控制风险

因设计各阶段技术经济指标制定、分解控制不合理，导致可研估算深度不足、施工图预算金额超设计概算限额、项目建造成本增加的风险。

3、EPC设计管理的实施

3.1 建设设计管理体系

3.1.1 成立设计管理组织机构

工程总承包合同签订后，根据设计管理工作范围，组建设计管理团队，设计管理团队包括项目经理、设计经理、总经济师、总工程师、专业设计负责人等成员。项目经理负责设计管理工作的总体推进与实施，设计经理负责设计管理日常工作的组织与协调。现场设计管理人员配备需要充分考虑以下三个要素：有设计背景，有施工技术管理背景，有商务背景。EPC项目设计管理部至少配置2至3名专职设计管理人员，包括建筑、结构、机电专业。工程总承包单位要按照“小前方、大后台”的思路进行EPC设计管理工作，小前方根据项目需求配备设计管理人员，大后台配备全专业的专业技术人员。

3.1.2 明确设计管理职责

EPC总承包项目部的设计管理部，执行与落实EPC项目设计管理工作，设计管理职责主要包括：

（1）组织对设计输入资料的审核，组织设计、商务、技术对设计输出资料进行会审，组织对重大设计技术方案进行评审论证。

（2）协助施工单位完成专项设计、二次深化设计，从设计整体性考虑制定计划，对二次设计和深化设计单位图纸质量和深度进行审查，确保设计界面及接口，避免错漏碰撞等设计难题。

（3）深度参与设计过程，密切沟通设计单位，严格控制设计出图的真实进度及图纸质量，关注图纸对工程造价的影响。

（4）复核设备技术参数，防止设备品牌指定或技术垄断，避免设备采购损失，争取设备采购利润最大化。

（5）从预算及施工工艺措施等角度与施工进行深度融合，找出施工的利润点，采取设计优化措施达到项目利益最大化。

（6）对初步设计概算进行评估，找出超概子项风险点，形成概算评估报告。将施工图预算与合同价清单及初步设计概算对比分析，为设计优化提供方向，为相关决策提供技术支持。

（7）负责施工图优化，完成内部评审，把控施工图的完整性及技术合规性等技术问题，与设计院沟通将优化意见落实到图纸上。

（8）配合完成设计技术交底，并完成图纸会审意见。

（9）配合完成竣工图编制工作，参与项目专项验收及工程竣工验收工作。

（10）编制项目设计管理服务完工报告，进行设计优化问题后评估，总结设计管理创效。

3.1.3 制定设计管理制度

（1）建立沟通机制

结合设计单位与设计管理组织架构设置合适的沟通交流的机制及沟通渠道，通过组织活动等方式形成朋友式的交流，确保信息畅通及时，设计过程中针对设计供方提出的疑问，设计管理人员应限期给予书面答复。

（2）召开会议制度

设计管理团队每周要组织召开设计周例会，由设计院各专业汇报本周工作进展及下周工作计划，存在的进度、质量等问题及需协调事项，会上提出的问题要及时给予协调解决。根据工作需要随时组织召开设计方案评审论证会、设计交底会、图纸会审会、设计协调会等，相关会议要形成会议记录留档备查。

（3）建立设计优化激励制度

建立与设计施工融合相适应的产值划分、设计优化创效激励制度，在制度上为设计施工融合提供有力支撑。通过设计优化激励机制，激发设计人员主动权衡设计方案对施工便利性的影响，主动开展限额设计、设计优化，主动关注设计方案对成本的影响，从而有效控制工程成本，充分发挥EPC工程总承包设计引领的前端优势。

3.2 做好设计管理策划

设计管理团队、设计单位要深度研究招标文件、承揽合同中的重要条款，明确设计原则、设计范围、设计标准、工艺流程、总图方案、主要经济技术指标等内容，针对不同合同模式及计价方式确定不同的设计管理策略，设定限额限量设计指标等，梳理项目的盈利点、亏损点、风险点形成设计优化清单，明确优化方向，围绕质量、进度、成本控制目标，开展设计输入审核、设计方案论证、限额设计、两算对比、设计优化、深化设计审批等工作。

设计进度控制充分发挥设计-施工-采购三阶段交叉介入的优势，保证施工图出图时间满足施工现场进度的需求。设计质量管理要充分了解建设单位设计意图，充分发挥EPC优势，在设计出图阶段，总承包项目部组织图纸内审，提前发现质量问题以减少施工过程设计变更的发生。成本控制严格按照设计管理策划要求，通过与概算对比分析，设计过程重点控制系统设备、建安费用。

3.3 设计进度管理要点及措施

设计进度关系着项目工期的履约，做好设计进度控制工作至关重要。要根据项目总进度计划制定合理的设计进度计划，设计进度计划应确保设计、采购、施工、运行关键节点有效衔接，避免因提资延期等问题导致设计延误。根据计划内容可以与建设单位、设备供货商、施工单位共同确认，保证计划的严肃性。设计单位要详细分解设计进度，提出匹配建设进度要求的设计节点，例如设计输入资料提资时间、资料互提时间、方案论证时间、施工图预算编制时间、两算对比时间、施工图送审时间、施工图图审合格、深化设计、二次专项设计完成和提交等时间节点，要详细到周计划表。项目实施过程中建立关键节点预警机制，充分利用好设计合同中逾期处罚的条款，督促设计单位分阶段按时出图。设计进度控制措施如下：

（1）施工图设计与初步设计报批工作要合理搭接，缩短时间间隔。

（2）合理细化内部设计时间节点，结合项目施工进度策划完善设计进度，根据需求及时调整。

（3）为便于设计过程及时沟通，有条件时采取设计团队驻场设计的模式。

（4）建立设计进度完成情况与考核挂钩的管理机制，强化实施过程监督考核。

3.4 设计质量管理要点

设计质量对整个工程项目的安全可靠有决定性的影响，设计管理团队要加强选用设计标准、规范的把控，保证设计工作的合规性。要加强对外部设计输入资料的管控，对地质勘察报告中有关地质条件、气候条件、地下管线敷设等情况进行深度研究，为设计工作开展提供准确可靠依据。与建设单位就总体规划设计条件进行确认，保证项目方案资料的准确性和完整性，与业主单位及项目所在地的相关市政接口部门对项目的外网情况、接口位置、管径压力、走向等逐一进行落实。设计管理要加强设计专业会审会签工作的管控，保证各专业资料的一致性，避免由于资料不一致导致的碰撞、遗漏、错误等问题。加强对设计输出成果的审核，确认图纸满足现行规范要求，并符合规划部门、初步设计审查咨询单位、图审机构等各阶段对图纸设计深度及质量要求。加强二次设计、专项设计质量的管控，保证二次设计、专项设计跟总体设计要求匹配，接口关系正确。在设计工作前期严格审查的基础上，项目施工过程中严控设计变更的发生。设计质量管控措施如下：

（1）加强设计输入资料审核管理。

（2）定期组织召开技术会议，施工方参与共同讨论确定合理方案，设计施工融合互相补位。

（3）对重大技术方案提请公司组织召开专题评审会议，必要时邀请外部专家召开论证会。

（4）严格执行多专业及项目部会审会签制度，避免错、漏、碰、撞等质量问题。

（5）严格执行设计成果文件三级校审审核制度。

3.5 项目成本控制要点

EPC工程总承包项目具有投资可控的优势，工程总投资是业主关注的重点，设计阶段对工程造价的影响是决定性的，若在设计阶段不能有效管控项目投资，将会导致整个项目设计的失败。通过加强设计管理控制工程投资即是工程总承包单位履约的要求，也是自身提高项目管理追求利润最大化的内生动力。要高度关注设计方案的经济合理性，通过多方案技术经济论证比选，选用技术安全可靠、价值工程高的技术方案。设计管理成本管控措施具体如下：

（1）做好设计管理工作，发挥设计团队技术优势，对发至现场的施工图纸与初步设计概算图纸做充分对比，从方案上、技术上把控风险，严格实施限额设计。

（2）做到预算先行，预算完成要在施工前，进行合同价清单、初设概算与施工图预算三算对比，对超概子项内容提前预警，反馈设计化解风险。

（3）实施过程中严控项目设计变更，降低方案变更对工期及工程造价的影响。

（4）实施过程及时与建设单位沟通开展材料设备认价工作，提前策划好采购成本，防止认价过低风险。

（5）严格控制好初步设计概算时所计入的材料费用，做好材料采购计划，合理安排采购工作，降低材料涨价风险。

（6）强化事前监管，加强对项目实施过程的监控，严控项目造价。

3.6 设计采购施工深度融合

项目实施阶段充分发挥设计带动的作用，特别是建筑、结构及装饰专业，设计充分考虑各专业施工方面的便利性，通过对建筑及结构工程优化、设备工程优化、安装工程优化、总图布置与施工组织相结合、永临结合、降低施工措施费、提高设计质量及降低运营成本等方面的深度结合，促进设计与施工融合，提升项目建造品质。通过设计与采购进度结合、设计参与设备采购技术谈判、采购和施工结合等方面的交叉融合，促进设计与采购融合，提升设备采购质量。设计带动，设计采购施工融合创效，盈利项做增量、亏损项做减法，实现为总承包单位利润最大化而设计、助力项目履约创效的目标。

4、EPC设计管理存在的不足与改进建议

4.1 存在的不足

4.1.1 设计管理意识不强

据不完全统计，目前市场上工程总承包项目采用联合体模式的居多，且多数以施工单位作为工程总承包联合体牵头单位，施工单位仍存在着施工总承包项目传统固有"按图施工"管理思维模式，多数施工单位偏重于施工过程管理，缺乏设计管理意识，相对忽视了设计管理工作，导致设计方案存在预算超概算、合规性、施工便利性不足等方面的风险。

4.1.2 设计管理能力有待提升

当前，EPC设计管理能力有待进一步提升，设计管理人员缺乏设计工作经历，设计管理缺少系统观念，既懂设计又懂施工技术及商务管理的专业人员储备不足，设计管理沟通能力不足，这也必然导致在EPC项目管理过程中管理效率不高的问题。

4.1.3 设计与施工融合度不高

工程总承包项目管理能力的核心是通过设计管理实现设计与采购、施工的深度融合，以达到通过设计优化施工组织措施，通过施工措施的优化反哺设计方案的效果。但目前EPC项目设计人员对施工组织措施了解不透彻，缺乏对施工工序、工法以及材料性能的了解，不能完全设计出便于施工的设计方案和提出便于施工的优化意见；施工管理人员不熟悉设计规范、设计标准，对设计方案的设计意图理解不透彻，缺乏对工程项目技术方案系统的把控能力，导致EPC项目管理通过设计优化施工和通过施工反哺设计的集成优势没有充分发挥，设计与施工融合能力有待进一步提升。

4.2 改进建议

（1）转变设计观念，强化设计管理意识

EPC工程总承包模式有别于传统施工总承包模式，其自身特点对设计人员素质提出了更高的要求，设计方案不仅要满足相关设计规范、技术标准，更应兼顾施工便利性、方案经济性等要求，要严格按照投资限额开展设计工作，保证施工图预算不超设计概算。建立设计优化创效奖惩机制，引导设计人员积极开展设计优化工作，实现设计与施工的共赢目标。

（2）提升技术与商务管理水平

EPC工程总承包模式的主要特点是具备设计采购施工系统集成、深度融合的优势，设计管理团队应当提升技术与商务管理知识水平，同时了解设计单位的工作流程，有策略的开展对等的专业交流，这样既能提出合理的诉求，又不容易被设计单位拒绝。当我们自身的专业水平不足以说服设计单位时，可以充分调动和利用外部资源，开展重点环节评审工作，利用行业专家的意见促使设计单位与施工单位达成一致意见。

结语：

EPC工程总承包模式在政府政策的强力引导下，将成为建筑市场新的增长点，成为工程建设组织实施模式的主流，而目前工程总承包模式多为设计施工联合体，设计管理的意识及能力普遍不高，EPC模式设计引领的优势未充分体现。设计管理要树立命运共同体的思想，要换位思考，把握业主与设计院的诉求，利用好相关方资源，主动沟通多方协调，通过限额设计、两算对比、设计优化、设计输出成果审核等措施，进一步提高设计与采购、施工的融合度，提升EPC项目项目管理的质量和水平，助力项目完美履约、提质增效。