论企业战略执行的反思与重构

童 丽

（岳阳县荣家湾镇人民政府，岳阳 414100）

引 言

企业的战略管理本质上是为了获取持续的竞争优势。企业要想取得长期的竞争优势，不仅要靠企业经营者制定正确的战略，还要靠有效执行。很多战略之所以会失败，并非由于战略本身，而是由于执行过程中出现问题以及企业的战略执行能力不足。如果战略执行不到位，将会让企业在不断变化的市场环境中，面临越来越多的竞争，从而无法获得持续的发展。本文分析了目前我国企业战略执行能力的主要问题，并就如何提高企业的战略执行能力提出了建议。

一、我国企业战略执行能力存在的主要问题

（一）缺乏战略共识

缺乏战略共识是我国企业战略执行能力不强的主要原因。战略的有效执行，必须使所有的企业雇员都能清楚地理解战略，从而使他们在战略的进程中正确地确定自己的作用。企业高层、中层及基层员工对战略的正确认识与认同，是实现企业战略执行的先决条件。我国企业战略共识不足的原因：一方面，企业从高层到低层，能够清楚地了解企业战略的员工越来越少，而一些战略目标则只存在于企业的高层；另一方面，企业的战略认同程度也在逐步降低，而缺乏战略交流也是造成企业各个层次之间无法形成战略共识的重要因素。比如，2011年，人人网在纽交所上市，估价达到了71亿美元，然而好景不长，上市第一年人人网就亏损了3020万美元，2012年亏损9170万美元。作为社交网络，其业绩下滑的原因有很多，除了众所周知的经营行为与企业的战略目标不符之外，还有一个重要的原因，那就是企业在发展战略上意见不一，管理人员意见不一，行动计划也不一致，最终导致了战略的执行失败。

（二）战略协作不佳

战略协作是战略执行的重要环节，而企业的战略协作能力不足，主要体现在企业内部的运营行为不能满足战略执行的需要，现有的组织架构与执行新战略所需要的组织架构不一致，而决策权力的收放度、部门与岗位的配置与战略的不相适应是造成企业战略执行效率低下的重要因素。曾经被称为“中国魔水”的体育饮料巨头健力宝，由于企业治理结构、组织结构、组织功能设计、职级设计、关键岗位设置等诸多方面存在问题，企业的战略不能清楚、直观地传递到组织的各个层面，导致企业内部沟通不畅、部门合作困难，从而影响了战略规划的执行，最终导致企业被历史发展的洪流淹没。

（三）缺乏战略控制

战略控制可以确保战略执行不会脱离期望。从当前的状况来看，企业的战略控制没有体现出战略执行的进度和在新的环境中原有战略的适应性，过于僵化的战略控制体系，将导致战略控制的缺失。一方面，由于控制体系的灵活性不足，企业在面对突发事件时不能很好地做出反应，从而导致企业的积极性和创造力丧失。另一方面，由于企业面临的环境在不断改变，原有的战略将无法与当前的市场环境相匹配，如果没有及时反馈和调整，可能导致战略的执行效果与企业的目标和利益不匹配。2003年后，由于网络电商的迅猛发展，许多没有能够及时反应的实体商店纷纷关门。截至2015年，万达百货连锁经营的90多个零售店中，有40多家由于受到网络商店的冲击而出现了严重损失。而有些实体店，则是顺应时代和网络的融合，开始了线上和线下的融合，从而实现了战略的转变。

（四）缺乏执行的文化

在我国，由于缺乏执行文化，导致战略执行失败的情况十分常见。20世纪60年代，随着战略管理的发展方兴未艾，各种新的战略管理思想和工具层出不穷，但是战略执行这一问题一直没有引起理论界的广泛重视，企业的战略执行情况往往并不理想。许多企业的文化是僵化的，无法与企业的内部和外部环境相适应，而企业内部缺乏有效的执行力，员工的工作散漫、缺乏自我约束，导致企业的战略执行效率低、效果差。在经历了日益激烈的市场竞争之后，王府井百货企业的高管们在1996年就开始了一项战略性改革，他们分别聘请了麦肯锡顾问企业、安达信顾问企业为集团制定了一套连锁运营方案，并建立了电脑管理信息系统，并于1997年由麦肯·光明企业担任该企业的营销及整体的广告规划，然而，这一切都没有得到有效的执行。这一现象的主要原因在于缺乏对战略行动的响应能力，导致战略规划被拖延，最后只能取消。

二、企业战略执行管理逻辑的重构

虽然企业内部存在着专业分工、部门划分与管理层次的客观现实，将战略目标和任务分解到一定程度，并由各个管理层进行分层执行，具有内在合理性，但这并不意味着战略执行与战略目标任务的分解是必然的。从全局的角度来看，战略执行可以分成三个层面：一是组织结构、制度、队伍建设、激励机制和资源配置；二是企业层面的具体决策与执行战略；三是企业管理人员在决策和行为基础上做出的决定与行为。企业的管理人员一般都集中在第二个层次，而其他两个层次的管理投入相对较少。

（一）机制配套

战略管理政策和机制涉及的范围很广，包括组织设计、授权、职责分配、内部控制、绩效评估、激励分配，以及各种形式的交流和人际关系互动，这些政策和机制在企业的管理中发挥着关键的作用。这些与企业现有的经营管理制度安排看似十分类似，但却源于其内在的创新与变革基因，而与之相关的制度安排则具有明显不同的管理内容，并且往往与企业内部惯常的管理制度发生冲突。所以，在组织和执行过程中，要有系统的研究设计、执行监督和反馈修正等相关的工作，就必须有专门的管理资源投入。在这一进程中，管理人员的一项重要工作就是在企业的各个层面建立并加强战略执行的共识，并通过全体员工的共同努力，进行创新的执行，以保证企业的战略执行在一个良性的体系中得以持续运作。同时，企业要具备良好的战略交流渠道，要确保企业内部的交流渠道是开放的。企业可以通过构建一个扁平的或灵活的组织结构来实现双向的交流，以保证企业的高层、中层和底层员工之间的交流。这样可以有效地消除员工对战略规划的质疑和抗拒，从而让企业内部和外部的主要利益方形成一种团结一致的力量，积极地支持企业的执行。中层管理者在战略共识形成中具有承上启下的作用，而管理层和基层管理者对战略共识的影响比例也最大，因此企业应当重视中层管理者的战略共识情况，通过中层管理者参与战略计划的决策和讨论等沟通途径来加强不同部门的中基层管理者的战略共识。此外，在战略定位阶段，管理人员要能够认识和掌握企业的核心资源，能够准确地预测环境和机遇；在战略决策过程中，管理者必须具备合理分配企业各类资源的能力；而在企业战略执行过程中，管理者必须具备有效的经营与管理能力。同时，要建立健全激励机制，营造一个良好的工作与学习环境，从而激发和增强其战略执行的能力，使企业可以在动态的环境下，通过构建学习型的组织来不断地提升自己的能力。

（二）管理资源调配

动态管理能力包括认知管理、社会资本管理和人力资本管理三个方面，在企业的战略执行过程中，动态管理能力理论对企业的战略执行具有一定的指导作用。从战略执行的角度来看，企业管理人员应准确把握企业战略目标，有效地监控企业战略执行、资源配置、行为矫正，并在执行战略的过程中及时做出决定和调整。同时，企业的各个层面的管理者也需要具有相应的管理能力，如领导力、可信度等，才能保证企业的经营战略能持续地起到正面的影响和推进作用。企业在各个层面上的动态管理水平，直接影响决策过程中的信息收集、分析、判断，以及做出科学的决策。这种决策程序是一种很有价值的管理资源，但经常与管理者的现实需要发生矛盾。如何对企业的经营资源进行科学的规划与分配，是企业在经营中的另一项重大决策。很明显，以上提到的战略执行内容也是一个长期的、全方面的、有方向性的问题，需要与企业的战略计划一起研究和执行。在经历了数年的发展与演进之后，现代企业治理结构已基本形成，但是，在企业的战略管理中，战略委员会所耗费的时间和精力却是十分有限的。董事会，特别是外部董事，在信息充足性、资源支持、激励等方面都有先天的缺陷，他们在企业投入的时间和精力都十分有限，对战略执行的认识主要依赖于会议、研究和报告等，缺少对企业内部资源的有效运用，致使无法深入研究和监督战略执行中的关键问题，很难从根本上弥补战略计划和执行的空白。为此，要提高企业战略执行的效果，就需要加强企业的顶层设计，增强企业战略执行的能力。这就意味着，许多过去被视为高层管理的工作责任必须上升到企业的董事会。可以考虑的主要措施有以下几点。一是在挑选外部董事时，要重视企业的经验和专业背景，将企业的技术管理专家引入战略委员会，负责监督和推进企业战略的执行。二是在企业战略委员会设立专门的工作小组，负责了解企业的总体状况，并负责执行企业的战略。三是与各有关部门、业务单位建立经常性、不定期的沟通机制，突破各部门的障碍，以企业的总体利益为切入点，对战略执行过程中的难点进行研究。四是建立专门的专家咨询战略委员会，加强对行业的调研，深入参与到企业的战略执行中，并为企业的战略执行提供技术支持。将以上管理措施直接纳入企业董事会，从某种程度上来说，是对企业董事会和高层管理者的责任划分进行了重新定位，对企业现有的治理模式产生了冲击和挑战，这无疑是解决我国上市企业执行难问题的一条重要的、切实可行的途径。

（三）科学评估

企业战略执行的重构，必须区分对战略执行效果的评价与对战略目标的完成程度的评价。基于战略目标的完成程度来衡量战略执行效果是目前企业的普遍做法，但其最大的缺点就是未能正确地指出战略目标的实现状况，而战略目标的完成程度低于预期，除了执行不力的因素外，还有政策、市场环境、竞争对手的战略等因素的影响。鉴于战略执行的不确定性，以及现有的管理框架、规则、习惯等方面的突破，可以从三个方面进行评价。一是能力。战略执行能力是指企业在战略执行过程中需要具备的专业知识、技能、管理能力等。例如，企业的跨国经营战略，要求企业的员工必须具有良好的国际贸易、法律法规、商务外语等专业知识，而数字化转型则需要大量具有IT技术和网络思维的专业人才。若不能将所有的人力资源都从外界引入，企业的员工的持续学习能力就成为企业战略执行的必要前提。二是职责。作为一种激励机制的重要组成部分，企业中的战略执行人员是否能够履行其职责，是关键所在。企业在执行战略时，要强化对企业“一把手”和领导班子的管理，增强员工的责任感，树立良好的榜样，增强员工对企业战略目标的认同和参与，发挥员工的优势、责任感和创造力，从而达到企业的整体发展。三是合作。现代企业因其高度的专业化分工，在日常经营中存在着很多协作问题，特别是在战略执行上。“协调”与“合作”是人类沟通过程中最根本的两个问题。协作的核心是对人的行为进行预测，从执行战略的角度来看，相同的部门难以在企业内部进行有效的协作。在企业的战略执行过程中，企业之间的合作问题主要表现为激励问题。在信息不对称和信息孤岛的情况下，很难分辨出哪些是积极的、哪些是消极的。而且，在战略执行的过程中，协调和协作问题常常是相互联系的。

结 语

总之，企业的战略执行受其所处的经济、社会环境的影响，其具体的作用机理也各不相同，因而战略执行具有内生的高度不确定性和鲜明的动态演变特征，单纯依靠企业的管理手段来处理，显然已力不从心。相对战略计划而言，企业对战略执行的认识还处在起步阶段。因此，企业应从实际情况出发，深入剖析企业战略执行能力不强的原因，以进一步完善企业的战略实施模式，从而实现快速发展。