新形势下核电企业数字化转型的建设思考

杨 强，秦绪涛

(江苏核电有限公司，江苏 连云港 222042)

企业数字化转型并非一个新兴概念，在互联网企业以及传统行业的龙头企业均已经有较好的实践，并取得了良好的收益。作为传统企业的典型代表，核电企业在数字化转型上的表现尚不够理想，目前已开展的工作仍偏基础性工作，可以理解为还处于数字化转型的初级阶段。自今年以来，内外部环境不断变化，核电企业管理者愈发认识到，数字化乃至智能化手段能够切实解决企业应对突发状况乃至发展新动能的问题。无论是主动或者被动，核电企业全面数字化转型已经加速提上日程，成为迫在眉睫的一项重要任务。

2020年，核电企业面临的形势前所未有的复杂。久未散去的疫情让各类防控措施从面向短期突发情况应对转到长期性存在，配套的数字化、智能化控制措施必须从长远考虑；5G技术的迅猛发展极大地变革了通信方式乃至业务运作模式，原本不可想象的实时互动场景如今变得可能，为核电厂的业务发展提供了模式创新；AI技术已经广泛应用到各类业务场景中，在图像视频的识别和分析、自然语言处理和知识图谱应用等方面促进业务的进一步智能化和规范化；中美关系变化之下，技术自主化、国产化的要求愈发强烈。在国家部委及集团公司相关要求下，数字化转型的重要性愈发突出。

目前，国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》(简称《通知》)，明确了国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，开启了国有企业数字化转型的新篇章。因此，核电企业有必要充分理解未来数字化企业的典型特征，充分利用内外部商业环境和技术环境变化带来的契机，系统性解决和推进数字化转型中面临的固有难点，并依据对所处转型阶段的判断，制定符合自身特点的转型方案，在数字化转型的新一轮进程中达到预期的效果[1-4]。

1 数字化转型基础现状评估

《通知》内提出数字化转型需要有四个转型基础，包括技术基础、管理基础、数据基础和安全基础。对照核电企业的相关领域建设现状进行评估，具体内容如下。

技术基础。目前核电企业的技术架构的目标是形成开放、成熟、先进、可扩展、高性能、安全可靠的技术架构体系。在保障基础设施的可扩展性和高性能的同时，确保整体技术架构的安全性，支撑核电企业业务的安全稳定运行。当前开展的工作主要围绕基础设施、应用集成、数据资源服务、门户访问和展现、运维管理和开发管理等领域开展，已经形成颇具规模的技术体系，保障了统建系统例如ERP、EAM、ECM、ERDB、ASP等平台在整个中国核电组织范围内的应用。从数字化转型的要求来看，在新型IT架构模式的探索应用上、数字技术赋能平台的建设上、企业业务上云上还存在较大的提升空间，还需要在数字化转型的工作中进行转变。在集团公司的数据中心建设完成后，核电企业将具备云端业务运作能力，且能够基于此探索DevOps、AIOps等新技术管理模式的应用。

管理基础。得益于核电企业的体系管理完善和高层重视，目前核电企业大多由体系管理部门牵头、信息管理部门配合，已基本完成了两化融合体系贯标工作。通过两化融合，以能力建设为导向，以基线流程端到端贯通为抓手，不断促进公司信息化与业务的相互融合、相互促进。此外，核电企业参考COBIT、TOGAF、PMP、ITSM等国际先进信息技术管理理论，实现对信息化规划体系、项目管理体系、运维管理体系、信息安全体系、架构管控体系、数据管理体系等多体系的融合，有效推动具体信息化管理、策划、组织及推动等一系列工作的开展。从数字化转型的要求来看，在数字化转型战略架构上还较少见到考虑。当前核电企业的组织架构仍是依托网络安全和信息化管理委员会来开展信息化建设项目的指导，需要从数字化转型角度来推动战略层、战术层乃至执行层的各项工作开展。

数据基础。数据作为企业的核心资产，是当前企业开展业务洞察分析的对象，也是企业开展新生业务乃至新动能发展的基础。目前一部分核电企业已经认识到数据治理的重要性，从管理体系和技术手段上均开展了一系列的工作，但尚未建立足够完整的数据治理体系和数据管理技术平台。此外，核电企业普遍缺乏对全业务链数据的采集和汇聚，只实现了内部业务运作相关的数据汇总，尚未从整个业务链角度来开展数据的采集汇聚，缺乏整体视角。在大数据平台建设方面，部分企业已经建立起大数据技术平台，但受限于业务场景匮乏、技术门槛高、高技能人才等多方面因素的制约，未充分地通过大数据平台来提升数据管理质量和发挥数据对于业务智能化发展的价值。

安全基础。与核安全文化是核电厂最重要的特征一样，信息安全同样对于核电企业而言至关重要。在数字化转型的背景下，新兴技术的引入后带来的安全环境形势更为复杂，而目前核电企业在这些方面的考虑和管理措施仍较为欠缺。因此，仍需要推动安全态势感知平台建设、推动自主化国产化的安全可靠产品的替代和应用、保持对厂商0day漏洞的关注并及时更新软件。需要持续建立网络安全基础资源库，以CMDB的管理方法推动安全相关基础资源的系统化管理。需进一步强化对信息化管理范围内的软硬件的检测评估以及主动组织或参与定期或不定期的攻防演练互动。

2 数字化转型的方向

《通知》内提出了四个专项方向，包括产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化，结合核电企业的实际业务特点，围绕工程建设、生产运营和资源保障三个领域进行数字化提升。

2.1 数字化工程建设

数字化工程建设主要从采购、施工、调试移交及项目整体管控等方面支撑敏捷化设备采购、集约化施工管理、系统化调试移交和精细化项目管控，建立核电企业的数字工程建造能力，并为核电厂运营方提供完备的核电厂工程配置数据库。具体方向包括：

数字化采购。从采购需求的数字化出发，实现以数据为核心的采购业务流程化、管理决策数据化，借助移动、物联网及大数据技术实现对采购过程的智能化分析及管控。

数字化施工。推进工程全范围标准化、精细化的进度、费用、安全、质量、变更和风险一体化施工管理，实现施工过程信息的全面数字化，借助最新的技术手段，实现施工现场的智慧化管控。

数字化调试。以系统化调试为导向，提高调试能力以及数字化交付能力。建立调试阶段与前端设计、采购与施工等环节的信息集成与数据共享；实现更主动智能的资源保障管理，提高调试准备工作效率。

数字化工程项目管控。建立基于数据的项目范围管理，依据项目范围生成各业务领域密切配合的一体化进度计划，推进核电工程费用管控集成，建立项目风险管理、质量安全管理、经验反馈等系统，满足项目四大控制需求。

2.2 数字化生产运营

数字化生产运营覆盖的业务范围包括群堆管理、生产计划、运行管理、维修管理、安全风险及电厂配置管理等，数字化生产运营以核电厂配置数字化、运行监控智慧化、维护检修精准化为驱动，全面提升核电厂的生产运营效率及安全水平。具体方向包括：

数字化群堆管理。通过指标对比分析和经验反馈分析来优化改进机组安全运行，将各机组运营绩效按照具体堆型和通用堆型进行指标对比分析，分析相关指标差距及影响，辅助判断可行的运营改进优化行动，进而优化机组安全运行水平。

数字化计划管理。通过对电厂生产活动过程包括维修过程、运行操作过程、试验过程进行数字化应用深化，对电厂生产计划建立数字化管理分析模型，对电厂生产计划进行精确的任务安排与跟踪，提升电厂效率。

数字化运行管理。将数字化技术广泛应用到工作控制、巡检、在线监控、运行问题分析处置和运行人员培训等关键业务环节或活动中，提高核电厂运行工况及运行趋势的掌控能力，进而逐步提高核电厂运行监控的整体水平。

数字化维修管理。在不断提高对设备健康和可靠性认识水平的基础上，优化维护检修策略，减少设备故障率，按计划准确及时地完成维修工作，保障机组安全运行。实现日常及大修期间维修工作管理过程的数字化应用以及工作移动化处理。

数字化安全管理。整合各业务领域安全信息，实行一体化的安全风险管理，及时发现安全风险、快速安全响应应对，提升核电厂安全管理水平。

2.3 数字化资源保障

数字化资源保障主要从为工程建设和生产运营的运作提供支撑的角度来开展的业务资源保障，通过对业务上下游流程中资源的贯通及全过程的数据分析利用，提高电站的资源配置效率和水平。具体方向包括：

数字化人才管理。建立数字化的人力资源管理模型，从员工画像建立入手，以企业人才战略储备及应用角度，全面了解员工特质、人岗匹配情况，解决内部人员招聘、内部人才发现机制等问题。

数字化财务管理。在财务管理全面信息化的基础上，建立可分析可预测的财务分析模型，围绕成本精细化管控、利润最大化等原则进行电厂业务的重构升级。不断提升财务管理的自动化程度，建立以数字化、智能化为特征的财务业务模型。

数字化物资管理。对核电企业关注的物资数据进行全面数字化管理，减少编码存在的一物多码、一码多物等历史性问题。建立全供应链的数字化采购管理流程，提升采购管理的预见性和计划合理性，满足降低库存成本的需要。

数字化文件管理。在文档信息化的基础上，对核电企业运作所使用的各类文件管理过程和文件进行结构化、数字化、可视化处理，分析挖掘内在逻辑，以更为智能主动的形式将文件知识推送给用户，发挥文档知识智慧化利用的价值。

3 数字化转型的关键措施

3.1 加快数字新基础设施的建设进程

新基建作为国家多层次关注的重点，也是当前经济发展的新动能和新方向。数字新基础设施是核电企业开展数字化转型的基础依托，也是能否真正发挥数字化转型价值的第一块砖。有必要在聚焦5G、工业互联网、数据中心、人工智能、区块链等关键技术，深耕智慧电站建设，为企业数字化进行赋能，推动企业智能化转型升级。数字新基础设施的建设无法一蹴而就，需要投入大量的人力物力和资金才能建设规模化的基础设施，这就离不开政策和体制机制层面的支持。只有多方共同努力，才能提升数字新基础设施的建设进程，尽早将数字化转型落到实处。

3.2 加强网络及信息安全保障能力

网络作为数据的通信底座，是数据流通的高速公路。网络建设是一项影响深远而又无所逃避的难题，在技术选型和部署实施上需要考虑临时工程和永久性工程的差异，在建设成本与场景可用性上需要取得平衡。此外，在当今网络安全形势复杂的背景下，无论是集团商网还是公开网络，都不可避免的面临信息安全问题。单个核电企业所具备的技术能力往往不能够形成足够的信息安全保障能力，有必要通过集团层面的统一规划部署，建立具有网络安全态势感知功能乃至通过人工智能技术进行自主学习、自主对抗的网络安全保障体系，为核电企业数字化转型提供坚强的保障。

3.3 加大专用关键技术的研发力度

无论是大数据技术还是人工智能技术，都还属于通用型技术的范畴。在应用到核电企业这一场景时，需要根据企业的特点进行研发实践，无法将通用的技术直接应用。核电企业独有的核安全文化需要在技术的应用中得到保障，缺少核安全保障的新兴技术研发对于核电企业没有价值。这就要求在核电专用关键技术的研发上需要投入专用的资源，加以安全保障措施，确保专用关键技术的研发成果不仅满足功能上的需要，也要符合非功能性上的需要。有必要集中优势资源，对具有专业特色的关键技术进行集中研发，确保成果能够满足核电安全第一的理念。

3.4 强化转型的组织资源及模式转换

数字化转型必须需要企业一把手的支持，没有足够强大的组织资源保障，数字化转型的成功率等于零。数字化转型需要组织应对变化而做出结构性调整。传统的IT部门面向的项目交付，而数字化转型时代的IT组织不仅仅需要完成项目交付，更需要在人员技能、IT治理以及项目交付模式等方面做出较大的变化。如果只引入一些技术人才而忽视了IT的定位转换，就会使得转型工作空留表面而无法得到实际性应用。只有建立面向产品的交付模式，以可复用的产品化能力为核心，IT部门才能具备推动企业进行数字化转型的能力基础。

4 数字化转型的难点和应对

4.1 转型难点

数字化转型不会一帆风顺，尤其对于核电企业这样的传统制造企业，在转型时容易面临一些难点，典型的包括：

转型目标难以明确。不同于传统的信息化规划会提出明确的建设目标、项目清单和建设计划，数字化转型的目标往往由于缺少参照和对技术能力的无法精准把握而出现模糊的现象。一方面，由于缺少最佳实践的参照，企业无法判断目标设置的准确性甚至无法建立明确的目标；另一方面，由于转型涉及到的技术能力体系非常复杂和先进，企业无法准确进行技术把控，对于目标设置没有确切的把握。这两个方面都会导致数字化转型的目标较为含糊，甚至不切实际。

转型路径难以选择。企业数字化转型既需要从业务条线进行创新，也需要从技术角度进行提升改造。两个维度的交叉就会导致可以入口的数字化转型切入点过多，容易抓不住重心，找不到路径和方向。考虑到转型涉及到的资源庞大且决策的影响深远，对转型路径的选择需要慎之又慎。在转型成为必然的选择时，转型路径的多样化成为最难选择的对象。

转型机制难以保障。数字化转型不仅需要多部门的业务协同，更需要企业权利机制的重分配。牵头部门的理念直接影响到转型的可执行性和效果的有效性，而这个牵头部门的选择并不能简单地根据传统的职能来划分。在一些做的比较好的火电企业，往往建立专职的机构并设置专职的高层职位来主导数字化转型工作开展。只有能力与权利相匹配，才能有效地推动数字化转型工作能够有序推动。而在核电企业，往往难以有这样的组织机制保障。

转型能力难以掌握。信息技术的发展速度超乎想象，社会化分工的精细化使得难以通过一家供应商就能提供全部的能力支撑。对于企业内部IT人员而言，同时掌握云计算、大数据、人工智能、物联网、5G等技术并能够了解原理并在应用方案以最有效的方式加以应用非常的困难。而通过供应商来做具有顶层设计性质的技术策划则存在容易被厂商绑架的风险。这样的转型能力需要经年累月的积累或者大量分工明确的技术人员的支持，否则无法切实掌握企业转型所需要的转型技术能力。

4.2 应对方式

以设计思维的方式来设定目标。设计思维的英文称之为Design Thinking，是一种咨询机构广为使用的创新方式。可以利用设计思维高效地创造出新想法、实现这些想法,并使之发挥作用。设计思维最常见的特点包括以用户为中心、反复工作、原型化、享受过程和在失败中学习。在数字化转型的目的上，可以利用设计思维的方式来设定目标，确保打造的数字化产品能够满足用户的实际需要[5]。

以顶层设计为引导来选择路径。顶层设计是对整体工作的提纲挈领式的高层思考和设计，确保整体架构乃至工作方向的正确性。顶层设计可以通过结合自上而下的规划和自下而上的试点来结合并行开展。顶层设计需要企业设定原则性地决策因素，确保在设计方案与实际情况发生冲突时能够保证建设路径能够以企业利益最大化为建设基准。

以渐进式机制建设来推动转型。机制建设是个影响深远的决策，无法短期内得到解决，但可以通过以局部为试点，视效果来扩大范围来有序分步地完成机制建设。在数字化转型中最重要的是取得企业一把手的推动支持，从战略角度给予资源协调和配合的支持。机制可以从专项组、专职、专业团队等不同阶段、不同规模来渐进式进行建设，确保数字化转型的循序渐进。

以内外部能力整合来凝聚力量。对于核电企业而言，自身的IT技术力量是薄弱的，必须要借助外部专业团队的支持。对外通过与科研院所、专业ICT服务提供商等力量的合作，加快数字化转型工作的推进，快速引入外部的先进技能；对内改变传统面向项目的管理模式，转变为以产品为中心，建立敏捷的开发演进能力，配套以微服务、开发运维一体化的技术平台体系，积累和提升团队内部的数字化技术力量。

5 结论

数字化转型是核电企业的必然选择。核电企业在现有的数字化能力基础上，把握数字化转型的业务方向，采取数字化转型的关键措施，克服数字化转型的难点并进行充分的应对，必将建立起具备数字化、智能化、智慧化的数字化核电企业。相信在不久的未来，我们能够看到国内的核电企业通过数字化转型，变成具有高度数字化、业务智能化特征的智慧核电。