建设财务共享中心为建筑施工企业经济高质量发展赋能研究

刘 强 （安徽建工集团股份有限公司，安徽 合肥 230000）

1 施工企业建设财务共享中心的重要性

随着当前市场竞争的加剧，大型施工企业在开展国际化和跨区域经营过程中，为有效满足业务及生产经营需求，提升经营管理效能，降低生产运营成本，逐步实现财务工作的标准化、集中化、自动化和智能化财务管理新模式。建立财务共享中心，已成为当前不少建筑施工企业集团的通用做法，也是施工企业强化综合管理及促进经济高质量发展的关键所在。一是可以强化内部控制，适应外部监管。以省属国有上市施工企业为例，企业需要面临证监、国资、审计、税务等各主管单位的监管，对企业财务管理工作的规范化、精细化和风险防控要求越来越高。企业所属子分公司分支机构众多、项目分布区域分散、内外部经济交易繁杂等都增加了财务管控工作难度。依托财务共享模式可有效强化施工企业内部控制，降低管理风险，提升业务透明度与核算的及时性、准确性和精细度，提高财务报表和信息披露的时效性及可信度，通过“一看到底”的模式可以规避企业子分公司财务信息不对称，从而守住企业合规运营的底线。二是可以归并同质业务，降低运行成本。针对施工企业各业务板块项目较为分散、所属子分公司分支机构及施工项目均配备财务人员，且财务链较为庞大的这一特性，以企业职工总数2 万人为例，通常企业财务人员占企业职工总数的5%～10%，随着业务的扩增，每年新增财务人员占企业职工总数在0.3%～0.6%，新增人员每年薪酬福利及各项支出按现有市场水平预计将超过千万元，且财务人员中70%以上主要从事简单同质化、重复化的财务核算与资金收付工作，财务资源利用效率不高。依托财务共享中心职能，通过可复制的财务模式，能够实现规模效应，并支持企业业务扩展及转型。在后期企业业务新设、并购及调整时，流程化与规范化的财务共享可以充分利用现有人员，提供标准高效的业务支撑，节约时间和人力成本，每年可有效缩减新增财务人员数量，节约运营成本。三是可以汇聚竞争合力，提增服务效能。通过共享模式可以使企业非核心业务的管理人员得以释放，促使更多的人力资源投入到企业的核心业务板块，将为企业创造更多价值，实现企业资源的最优配置。同时，企业总部通过共享平台对财务资源的整合，可实现对数据的全程把控，并依托强大的信息系统，使相关的财务信息的传递更加迅速便捷，通过流程优化及标准化管理使得业务流程更加标准、合理、专业，消除了非增值的作业，降低了内部管理成本，提高了服务质量和效率，有利于促进企业“瘦身”，从而提升企业综合竞争合力。

2 施工企业建设财务共享中心重难点

在施工企业构建财务共享是个系统性工程，其本质上是人员、组织、流程、系统，更是财务人思想观念上的再造，作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，在构建财务共享过程中也不同程度存在以下重难点。一是管理层是否足够支持。财务共享中心建设周期相对较长，建设成效相对滞后，在建设过程中通常结合企业发展实际，分步骤进行推进，分阶段输出建设成果。因此，在财务共享中心建设中企业高层管理者能否做到一如既往的支持，特别是面对领导层的人员调整等，能否坚定领导层建设财务共享中心的信心和决心尤为重要。二是组织与人员的调整转型。建立财务共享中心后，原本从事财务工作的人员将面临两个变化：一部分人员会集中到企业总部的财务共享中心，另外一部分人员将会面临转型，由原来的核算型财务转到高价值的决策支持上来。因此，组织与人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。三是与原有系统的集成应用。财务共享平台建立后，如何选择系统集成方案，有效利用原有各业务系统，实现与企业原有系统的互联互通，并通过开发接口平台接入财务共享平台进行业务数据集成是关键点，更是难点。四是初期启动成本较高。在构建财务共享中心前期需要对企业的组织架构进行重新梳理完善、合理规划共享中心场地、合理安置原有财务人员，另对新聘用的员工需要大量的培训等，构建初期启动成本相对较高，需要运营一定时间才能达到盈亏平衡。建设中不仅对硬件设施、管理团队及系统开发等需要大量的资金投入外，在运行期间的维护保障等都需要一定的资金支持，也是需要管理层深入思考的问题。

3 财务共享中心助推施工企业经济高质量发展举措

通过在施工企业构建财务共享中心，在推进业务及管理模式创新的同时，依托财务管理与企业改革发展及管理的高效协同，对企业整体经济发展水平的提升具有重要的助推作用。

3.1 注重从财务共享中心战略规划上助推

为有效依托财务共享平台推进施工企业经济高质量发展，就要在财务共享中心建设过程中拟定具体的建设目标及具体的建设实施方案，建设方案要按照高层管理者的建设主旨并结合施工企业实际进行有针对性的思路设计。要从加强企业风险管控，规范标准化管理，促进财务数字化转型，打造战略财务+业务财务+共享财务+智能财务的财务管理体系的角度出发，结合企业业态分布，明确是以单中心模式还是多中心模式进行建设规划。同时，也要对财务共享的职能进行规划，要通过财务共享中心报账处理、会计核算、资金收付、数据提供及队伍培养等功能，实现与战略财务、业务财务相互支撑、协同融合，将财务共享中心规划为企业的核算服务、资金管理、数据加工、税务服务及人才培养中心。

3.2 注重从财务共享中心建设机制上助推

财务共享中心以标准化建设为基础，规模化处理大量基础业务，财务数据的处理需要信息系统的支持，在财务共享中心机制建设中要从“五个统一”来进行明确。一是统一的会计制度。要在施工企业内部建立统一的会计制度，通过统一的会计制度及核算处理规则，减少财务人员的主观判断，保证业务的合法合规。二是统一的会计科目。要建立企业统一完整的会计科目体系，要保持会计科目与财务数据口径的一致性，才能有效地满足财务共享模式下批量和自动化处理业务的系统要求。三是统一的流程标准。要形成企业统一的流程标准体系，对流程标准进行持续优化，并通过信息系统固化流程，促进业务流程标准化。四是统一的基础数据标准。要建立企业统一规范的基础数据标准体系，确保数据的来源、处理及报送路径及标准统一。五是统一的信息系统规划。要对企业的信息系统统一规划与设计，业务信息系统搭建需关注与财务信息系统的集成性，以实现信息与流程的集成，从而有助于实现业财数据的互联互通。

3.3 注重从财务共享中心组织机构上助推

要发挥财务共享中心在企业经济发展中的助推作用，就要有完善的组织机构作为保障。财务共享中心要建立责权明晰的管理及组织机构，要明确财务共享中心与企业财务部门之间的职能关系，确定管理层及各职能部门人员编制，明确财务共享中心人员来源。同时，在经费及政策上也要从企业层面提供足够的支持。

3.4 注重从财务共享中心建设职能上助推

依托财务共享中心管理模式，通过财务共享中心职能的发挥，可高效地推进企业经济发展质量。一是提高管理效率。依托财务共享中心职能，通过可复制的财务模式和信息技术平台，对同质业务进行归并，以流程化与规范化的财务共享，可大幅提升业务处理和管控效率，实现规模效应。同时，通过嵌入预算控制、报销标准控制、资金控制及上下游单据关联等控制，可有效杜绝禁止类、超标类、超限额类报销与付款情况的出现，有效控制施工项目无合同结算、超进度结算等情况的出现。二是降低管理成本。通过财务共享中心可在流程整合、组织架构重组、企业协作运行等方面进行更为有效的成本管理，依托财务共享规模效应，可有效降低财务人员增长速度，控制财务人员占所有员工比例，降低人工成本。通过资金结算集中管理和银行账户统一管理，可有效强化资金管控，降低资金风险成本。通过流程优化及标准化管理，统一的财务人员培养，使得业务流程更加标准、合理、专业及高效，可有效降低业务处理成本。通过业财流程的打通，形成业务管理闭环，也可有效降低业务沟通成本。三是推动财务职能转型。通过财务共享中心建设，对财务职能进行专业化分工，分离财务会计（共享财务）与管理会计（战略财务/业务财务），释放出的财务人员将转型战略财务与业务财务，赋能企业业务，为企业业务发展提供支持与决策。四是压缩财务层级。通过信息系统建设，搭建财务、资金、报表、预算及业务管理的组织架构，实现财务管理组织与财务核算组织的分离。在资源和业务集中到共享服务中心后，可以减少非法人类机构设置财务管理层级，将企业现有的四级财务管控分阶段减少至二级财务管控，实现企业资源的最优配置。五是推进财务数字化转型。通过财务共享系统可全面实现业务与财务数据信息的自动采集、自动传输、自动生成、自动分析及自动汇总，为企业及所属子分公司业务运行提供监控、预警及决策分析，促进业财深度融合，为企业智能化、数字化转型奠定坚实基础。

4 结语

综上所述，财务共享中心建设涉及到共享理念的统一、业务标准的统一、流程重塑与优化、组织架构变动、财务人员结构调整及企业子分公司职能与权限的变动，在构建过程中需要企业高层管理者重视与支持，也需要人员、业务数据、信息技术及各项组织保障的支持，只有企业通力协作，才能有效地利用财务共享平台职能为企业经济高质量发展进行高效赋能。