市级供电公司打通青年人才成长通道的对策
——以国网XY供电公司为例

文/国网湖北省电力有限公司襄阳供电公司 马凌峰 洪豆 车平平

一、现状及总体思路

国网XY 供电公司（以下简称“XY 公司”）作为国家电网公司三级单位，目前供电区域面积1.97 万平方公里，供电总人口586 万，直供客户240 万户。 XY 电网是鄂西北“襄十随”受端电网的核心，市区基本建成220 千伏双环网骨干网络，每个县至少有一座220 千伏变电站，全网110 千伏变电站绝大多数具备双电源，主电网结构处于全国同等城市领先水平。2022 年完成售电量166.81 亿千瓦时，资产总额109.82 亿元，同业对标省公司系统排名成长性第二。XY 公司现设14 个职能部室、13 个业务支撑机构、7 个县级供电单位，各类用工共计6172 人。当前，XY 公司面临的形势严峻而复杂，新型电力系统的加快构建，能源革命和数字革命深度融合，将深刻重塑能源电力行业的物理结构、业务链条、产业生态、发展逻辑，这既是前所未有的重大挑战，也是公司提档升级、跨越发展的难得机遇。XY 公司现共有35 周岁及以下青年794 人，仅占总人数23%，“90 后”占比更少。

人才建设是决定企业可持续发展的重要战略基础[1]。面对新目标、新任务、新考验，XY公司积极探索人才强企战略，围绕“班组建设年”“技术组织体系建设”“青年工作体系建设”活动，通过“三阶育人”全周期培养，打通青年人才成长通道。“三阶育人”主要指“育心工程”“育才学院”“育能学院”，通过实施人才培养全过程进阶管理，坚持用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用制度保障人才，不断完善青年人才梯队培养机制[2]，打造班组员工从入职转型培养开始，到青年人才能力进阶，最终完成班组长管理提升的全职业周期培养体系。

二、主要管理做法

（一）优化“上层结构”，铺设人才培养标准路径。1.强化顶层设计，明确思路优化体系。紧紧抓住员工职业生涯“第一个十年”的黄金时期，结合国家电网公司新员工一线岗位经历的要求，根据青年员工全职业生涯周期理论，按照新员工入职至少两年成为工作负责人，工作负责人至少两年成为班组长、至少三年成为管理人员，班组长至少两年成为四级副职的成长规律，设计“三阶育人”培养体系，将员工成长路径细化到具体的能力项和培养时间节点，匹配针对性的培训方式、培养内容和评价体系。2.层层分阶递进，精准施策多点促学。“三阶育人”青年人才全周期培养体系贯穿基层员工从新员工入职转型培养“育心工程”到青年员工能力进阶“育才学院”和班组长管理提升“育能学院”的全职业周期，以不同培养阶段工作能力梯次递进为原则，为员工提供理论知识、实操提升培训、订单式个性培养等灵活多样的智慧化学习项目，编制员工成长手册，做实培养工作的长周期、全覆盖、深挖掘。3.坚持分层实施，进阶选拔有序储备。“三阶育人”培养体系着眼于XY公司未来5到10年的发展需求，以结果为导向，在逐级进阶选拔理念指引下，有效加强员工成长引导，对于通过“育才学院”层层选拔的入职5 年以上优秀青年员工和班组长，纳入“育能学院”培养，从中选拔优秀者纳入“千百十”人才储备工程之百名核心骨干储备库。

（二）实施“三阶培养”，健全员工成长进阶机制。首先，开展“育心”工程，跟踪式培育新入职员工。注重培养初阶职业素养[3]，对新入职员工开展为期2年的跟踪培养，按照入职、轮岗、定岗三个阶段开展培养，确保达到“中级工技能等级要求、取得初级职称”目标，具备工作负责人岗位资格。1.精细入职教育，夯实理论实操基础。秉持“育人先育心”理念，锚定“双基+1”培养模式，将培训分为基本作风培育（20 天）、基础通用知识培训（10 天）和技能培训（3 个月）三个阶段，发放“育心”学员档案成长手册，形成“一人一册一评价”，配合“员工入职小红书”“内模市场式班务管理”等标准规则，帮助员工从入企之初全面筑牢基本技能，如图1 所示。2.精心轮岗见习，做实现场跟班学习。组织新员工到相关单位轮岗学习（10 天），按岗位分专业到生产运维检修、营销服务、电网建设等单位，进行岗位适应性委托培养（6个月），掌握专业岗位工作职责、业务流程、管理制度、工作标准等内容。3.精准定岗实习，落实统一培养考核。统一制定学习目标、学习科目和考核标准，各单位分散培养、同步学习，采取季度集中考核检验分散学习效果。应用无感识别系统监控违规借用情况，定期考试倒逼新员工按照培养计划自觉学习。辅导结束后参加统一组织中级工技能鉴定和工作负责人考核，取得中级工职称后，方可配置到高一层次岗位；不合格者，延长助手岗。其次，开办“育才学院”，选拔式培养青年员工。注重培养进阶岗位胜任力。针对入职3至5年的青年员工，采取三年三阶段“选拔式”培养模式，达到“高级工技能等级，取得中级职称，初步具备管理岗位任职”目标要求。1.以评促培，引入选拔机制。建立员工成长积分制度，设立“明志期、博闻期、致远期”三个阶段，“明志期”培训阶段选拔前50%的优秀学员进入下一阶段博闻期的提升学习，“博闻期”培训阶段选拔前40%的优秀学员进入下一阶段“致远期”的进阶学习，“致远期”培训阶段选拔前10%的优秀学员纳入下一阶段培养。2.多元培养，丰富成长路径。设计“标准化培养+个性化操练+常态化培养”的多元化培养方式，分批次组织统一集中的培训，通过理论学习、榜样分享、座谈会、职业发展辅导、专题研讨等教学活动，补足行业知识、岗位应知等知识短板。3.搭建平台，拓展成长空间。以实训基地资源为依托，设立青年员工成长打卡路径图，组织“月练月强”实训基地“开放日”，通过线下“打卡”模式获取成长积分，引导员工做好职业生涯规划。最后，打造“育能学院”，进阶式锻造基层班组长。注重培养高阶管理能力，运用“理论学习+场景模拟+应用研讨”的方式推进培养，目标达到技师及以上技能等级要求，取得高级职称，具有丰富管理经验，具备四级负责人任职资格。1.培育思路重进阶。针对通过“育才学院”层层选拔的入职5 年以上优秀青年员工和各级班组长，开展职业成长轨迹盘点分析，进行人物归类画像，采取进阶式课程设置，设计“工匠视野拓展班”“能力深化提升班”“管理创优跨越班”。2.打造五星教学育工匠。采用五星教学流程法，按照“聚焦问题—激活旧知—示证新知—融会贯通”流程设置课程，着力在班组核心骨干的现场管控力、工作指导力和关系改善力上下功夫。今年来，XY公司累计培养35岁以下优秀青年核心班组长109名，培育一批有活力、懂技术、善管理的“电力工匠”。3.持续创新强实效。结合“班组建设年”重点工作，2022年XY公司通过岗位公开竞聘累计选拔班组“一长三员”182人，其中专职技术员52人。实施班组长星级动态管理，五星班组长最高可执行1.3倍年度绩效奖金分配系数。

图1 “三阶育人”全周期培养体系

（三）坚持“精准护航”，巩固人才培养保障体系。第一，健全制度保障，打通全周期跟踪选拔。“三阶育人”培养体系致力于在青年员工各个成长阶段给予青年员工清晰的职业目标和广阔的发展平台。制定新入职员工“育心工程”、青年员工“育才学院”和班组人才“育能学院”培养方案，强调对培养结果应用的重视，发挥培训评价工作的引导功能。出台《班组长管理实施细则》，巩固以成长积分为标准的全周期青年员工量化评估体系，不断完善择优选拔和学习激励机制，通过竞争选拔式淘汰机制激发员工学习热情和成长动力。第二，优化资源保障，激活个性化学练机制。在青年员工各个成长阶段提供全方位的资源保障，为青年员工成长保驾护航。2021 年以来，新建变电智能化、配电自动化和输电电缆隧道实训基地各1 个，打造设施较为完善的供电所小微实训室总计50 个，创建示范供电所9 个，编织实训资源“一张网”，开办实训基地“开放日”36 次，实现资源多元联动共享。建立涵盖40 个知识点、105 门通用与专业课程的统一课件“青训资源库”。全面推进带徒培养，为青年员工配齐导师，评选优秀师傅和单位给予激励认可。第三，完善成果保障，输出创造性研学实绩。针对三“育”计划，培养指标透明化驱动不同成长阶段的青年员工，保障人才评价过程的科学性、完整性、实效性[4]。编制成长手册，全面指导职业生涯，通过育心手册、育才手册、育能手册，实现陪伴式学习。开展供创活动，实施“青英问道”座谈会、“青英遇见”等活动，组织青年员工与优秀员工、专家面对面交流，申报相关QC等研学成果，确保培训落到实处，落到明处。举办“三阶育人”培训展览会，发布“襄电青年说”，促进经验交流，评选评优，做到“逢培必有产，有产必评优”。

三、现阶段主要成效

“三阶育人”班组人才培养体系紧密结合上级公司人才发展政策，通过丰富多元化培养方式，XY公司构建起日益完备的人才培养体系，目前看来成效如下：第一，培养体系更加完善。运用“三阶育人”班组人才全周期培养体系，创建覆盖全体567名青年员工的7个重点培训项目，建立了员工成长积分制度，明确了阶段培养目标、关键节点和考核标准。已累计完成“育心工程”289 名新员工培训，“育才学院”第一阶段、第二阶段培养工作，“育能学院”班组管理赋能培训共11 期。常态化开展“师带徒”培养，近三年入职的289 名新员工导师配备率达100%，工匠带徒率达到100%，带徒人数189 人。举办“青英问道”座谈会11 次，组织“青英灼见”基层巡讲8场，组织“青英智见”辩论比赛9次，“青英遇见”创新头脑风暴会15 次。第二，成长方式更加丰富。深化“千百十”工程，1110 名优秀人才纳入储备库，人才储备更加科学；开展技术体系建设，配置主任工程师25 名，健全技术人才梯队；开展上挂下派、人才帮扶等培养锻炼115 人次，52 人已提拔重用；开展推荐聘用和内部竞聘，聘任省管产业单位高级管理人员8 名，实现管理人员能上能下、收入能增能减；发布“襄电青年说”7 期，引导青年员工成长成才，35 名“90 后”员工脱颖而出成为班组长。第三，人才活力更加激发。“三阶育人”培养体系实施以来，95 人取得本科及以上学历，222 人获得专业技术资格，241 人获得职业技能等级，1205 人取得特种作业证书，2022 年参加职称申报和技能等级评价人数达到642 人，创历史新高。“80 后”四级正职比例提升2.76%，“85 后”四级副职比例提升12.02%，新提拔的四级副职中有20 人具有两年以上班组长经历，占比达87%。新聘职员、职工工匠完成国家级工程4 个、省市级工程68 个，获得国家授权专利25 个，5 人获评省市级人才称号，队伍活力不断激发，形成人才辈出的生动局面。

四、结语

本研究通过对XY 公司青年人才成长通道的深入探讨，提出了一系列切实可行的对策和建议。首先，XY公司应持续关注青年人才的成长需求，确保其在整个人才培养过程中得到充分地关注和支持。其次，通过建立完善的培训体系、激励机制和职业发展路径，为青年人才提供广阔的发展空间。此外，公司还应加强与高校、研究机构的合作，引入先进的人才培养理念和方法，提升青年人才的综合素质。预计未来，这些措施将为XY公司带来更加稳定、高效的人才队伍，为公司的可持续发展提供强大的智力支持，同时这也将对其他地市供电公司产生积极的示范效应，推动整个行业的人才培养水平不断提高。