财务共享服务中心的构建探析

孙翠萍

摘要：经济全球化的发展和信息技术的革命，促使企业产业结构不断升级和优化，也推动了企业组织结构的变革。由于原有的财务管理方式在各个业务单元中分散，其行为模式和规则不一致，使得企业管理面临着巨大的挑战。在这样的背景下，企业共享服务模式便应运而生，并逐渐成为时代的潮流。财务共享服务中心的建设，满足了财务人员转型的客观需要，可以把财务人员从繁杂的财务工作中解脱出来，将更多的精力投入企业经营决策当中，以提高企业管理效率、压缩成本、提升服务水平。因此，建设好财务共享服务中心对企业的发展至关重要，文章对财务共享中心的服务理念、建设目标进行了阐述，并针对运行中出现的问题进行分析，提出了改进构想。

关键词：发展；财务共享；分析；构想

中图分类号：TP311        文献标识码：A

文章编号：1009-3044（2023）36-0120-03

开放科学（资源服务）标识码（OSID）

1 财务共享服务中心理念

在20世纪80年代初，福特公司在欧洲创立了全球首个共享服务中心。随着共享服务中心的实施，更多的国内公司，特别是一流的大型公司开始设立财务共享服务中心。共享服务中心通过创新管理模式，将企业重复且同质化的业务统一整合到共享服务中心进行处理，这样企业就能更加专注自身的核心业务发展，达到了优化资源、降低成本、提高效率、保证财务核算质量、提升客户满意度的目的，从而进一步提升企业的核心竞争力。

2 财务共享服务中心总体建设目标

2.1 加强风险管控

财务共享服务中心以财务共享为基础，推动了财务管理改革和转型，将基础会计职能转移到财务共享中心，规范各共享服务单位的财务业务标准，加强企业价值链流程中的各风险点管控，提升了企业财务精细化管理水平和整体的风险管控能力。

2.2 支撑业务的发展

将财务工作的重心从传统的财务核算转变成为业务层面提供监管控制与决策支持，实现了财务部门从后台管理到企业价值引领者的角色转变过程，推进财务职能由事后控制向事前、事中转移[1]。同时在公司快速发展过程中，不用担心重复配置财务资源，财务资源能得以有效利用和快速响应，有力地支撑业务的发展。

2.3 财务一体化管理

通过财务人员深入业务单位生产经营的各价值链节点中，将财务工作延展到业务层面，使财务人员能够更加深入地了解企业的业务情况，并参与到业务层面的预算管理、成本管理、资金管理等方面，从而开展精细化的财务管理工作，同时也把财务人员从冗杂的会计核算业务中解放出来，投入更多的管理会计工作中去。

2.4 实现数据共享

通过建立统一的数据处理平台，打造大数据处理中心，实现业务数据向财务数据的实时转化和对财务指标的实时监控，充分利用数据挖掘和大数据分析比对技术，对企业生产经营活动进行指导、约束和促进，提高企业经营发展水平。

2.5 提升业务与财务效率

在财务共享系统平台的建设的基础上，通过对财务业务和价值链业务流程的再造、配合，使异地远程集中处理业务得以实现，从业务前端发生到财务报账、审批、付款、归档等全流程的效率大大提高，使财务能为业务部门和人员提供全方位的服务，进一步提高财务管理水平。

3 财务共享服务中心运行现状

3.1 明确财务管理职责

通过制定财务共享服务中心运行水平的服务协议，界定了共享服务中心所提供服务的质量标准，明确了双方的职责界面、沟通机制等，以期使上线单位获得优质、高效的财务共享服务，双方正确履行和行使各自职责和权利，实现双方工作效率和效益最大化，并促进双方建立长期有效的合作关系。

按照集团企业的管理层级，可以将财务职能体系分为三级：分别为二级总部财务、财务共享中心、各子公司财务。二级总部财务职能为明确经营管理目标，集中管理所属各企业资金，监督下属单位预算执行情况，监控内外部经营风险。财务共享中心负责记录企业经济活动，并将准确可靠的会计信息反馈给总部及各成员单位。各子公司财务职能是配合总部各項财务管理制度，协助业务部门促进业绩，完成财务共享中心的核算要求，推进企业管理目标的实现。

3.2 全面梳理了业务流程和内部管理组织职能

通过梳理企业价值链业务和财务流程，厘清了全流程关键节点的工作内容及审批权责。将单据的审批流程固化在系统中，明确了共享中心各服务单位、共享中心的审批责任，实现流程的精简和优化，增强了流程中各部门的责任感。如在员工报销方面，既统一了会计核算要素和规则，又实现了业务审批流程的灵活配置。在合同结算方面，将合同台账信息与业务部门合同管理相结合，实现了合同的预付款、进度款、质保金、扣款等业务与共享中心的发票、付款业务关联，降低了无合同支付预付款、超进度付款等风险。

财务共享中心内部管理组织可采取按职能划分的方法。这种方法既遵循了专业化的原则，标准化程度高，又可以大大提高财务共享中心人员的工作效率。主要任务包括：费用核算组、资产核算组、收入成本组、总账报表组、资金结算组、单据档案组以及运营支撑组[２]。

财务共享中心内部组织如图2所示。

3.3 实现了共享中心与网银系统对接

依托于集团企业资金集中管理和集团网银系统，通过共享系统与集团网银的对公支付接口，将共享中心的集中支付指令传递到集团网银系统，基层单位在集团网银完成审核，并经过资金调度中心校验后进行资金支付，在保障资金支付安全的同时，实现资金计划的自动校验控制以及支付信息的自动交互，规范资金支付审核、审批流程。

3.4 原始附件和审批流程实现了电子化

共享系统通过影像处理功能与审批流程集成，将附件单据电子化，实现全流程电子化审批和附件单据影像文件异地传输，在减少人为干预的同时，加强共享中心对共享服务单位业务合法性、合规性的审查，强化财务管控作用，对业务处理过程中发现的违规现象和风险问题进行上报和预警，促进共享上线单位对照问题自我约束。

4 财务共享服务中心存在的问题及分析

4.1 信息系统的协作和集成不完善，财务数据价值未能有效利用

财务共享中心实质上是一个信息化的平台，依托网络进行数据统计分析，系统的稳定性、运行的效率在工作中至关重要，完善的信息系统建设在保证系统安全方面也起到关键作用。目前，共享信息系统的建设水平不能确保各系统互联互通，流程互通，系统的集成和互联未能实现打通整个业务流程，不能对数据有效抽取，让数据真正创造价值，更好地为企业管理提供信息支持。

4.2 流程标准和报销标准不统一，工作效率和服务满意度有待提高

财务共享中心接收了各服务单位重复性、同质化的工作，工作量大幅增加，但是因为流程标准和报销标准各单位不统一，工作效率和质量并不如预期那样有显著的提高。例如费用报销，有的单位审批节点多，审批流程时间长，报销周期跨度大，并未让员工感受到财务共享服务中心应该带来的方便、快捷、高效的客户体验，导致员工会有抱怨和不满情绪产生。

4.3 机械化工作方式易导致人员流失

随着共享系统的建立，财务工作形式发生了本质的变化，由原来专业性较强的财务核算工作变成了机械化的审核业务单据。共享中心的财务人员每天的工作重复、枯燥，使得员工的工作积极性大大下降，长此以往会对工作缺乏热情，没有成就感。另外，由于共享中心的人员晋升空间和职业前景有限，也容易导致人员流失。

5 对财务共享服务中心的改进构想

5.1 财务共享服务中心云平台建设构想

随着网络科技的快速发展，云服务器已经开始在大公司广泛应用，而且这也是网络信息时代发展的一种趋势，目前阿里云、腾讯云、华为云都是比较成功的案例。

财务云（也称为财务共享）作为一种独特的运营模式，融入了诸如云计算、大数据这样的先进科学技术，并通过两个主要的组件云端和用户端来实现。云端的构成包括网络服务层、数据管理层、应用支撑层、应用层。网络服务层的职责是提供一些基础的功能，比如发送电子邮件和利用DNS。数据管理层的主要任务是对业务数据和元数据进行分类和保存，而应用支撑层则是负责对财务共享中心的权限进行管理，并执行统计分析等技术任务。应用层则负责完成财务共享中心的各项功能模块。客户端的构建是由接入层和应用层共同完成的，这个客户端能够利用PC或者手机等设备，通过企业内部网络连接到互联网，完成了身份验证后，就可以在云端运行相关的软件，并且能够处理与财务共享中心相关的数据工作[３]。

在财务管理领域，云计算的应用模式主要分为基础设施服务（IAAS）、平台即服务（PAAS）、软件即服务（SAAS）三种，企业可根据自己的需求选择最合适的应用模式[４]。随着云计算与移动互联技术的高速发展，共享服务中心云服务器业务处理能力将大大增强，能满足客户提供更多的服务需求，获取手段也更加方便、快捷、高效，服务的客户可随时获取定制化服务，财务共享服务将更加“云化”，云平台也更能适应企业的数据应用需求和价值创造。

5.2 打通壁垒，实现业财数据互联互通，挖掘财务数据价值

随着企业信息化建设的不断完善，财务系统与业务系统的数据交换将融为一体，财务的核心业务也将从信息化向智能化、数字化发展。财务共享建设要最大限度地有效整合并利用现有的IT系统，实现其与财务共享服务系统的集成和互联互通。

共享信息系统通过对财务大数据进行抽取和重组，把财务对数据的敏感性和对指标的计算能力固化到算法中去，再把算法沉淀到平台中，以适合的方式将数据、动因和建议展示出来。同时增加共享系统各类数据查询与展示权限，扩大财务数据的共享程度，让企业不同层次的服务需求人员通过共享系统能够便捷地获取更多、更有价值的信息來源，充分挖掘财务数据的利用价值[５]。

财务共享中心通过收集、梳理、剖析并呈现所有的数据，不仅能够为公司提供财务层面的数据分析和价值评估，也能够通过对财务数据的研究识别出问题，然后利用业务数据进行流程回顾，寻找出问题的根源，找出改善的关键点，确定解决问题的策略，从而真实地为公司的财务决策提供信息援助，并以高品质的服务来支持公司的运营管理。

5.3 推进财务制度与流程统一，提高单据审核质量与效率

通过统一规范财务作业标准与流程，可以利用先进的信息技术把财务制度和相关政策嵌入系统中，保证前端的业务部门依照财务制度和政策执行，同时简化业务流程，并根据外部和内部的管理需求不断进行优化。随着制度的标准化建设和制度嵌入功能的实现，共享中心工作自动化水平也将不断优化，进而提高共享中心的工作质量及效率，促进公司执行力的提升。通过财务共享中心的精细化管理，也将延展到业务过程，从而不断提高业务过程的标准化和规范化。

5.4 利用手机终端为员工出差提供便利条件

可以把财务共享中心的移动客户端与航空公司、铁路公司及酒店网络客户端对接，既能方便员工的出行，企业也能追踪员工动态，为票据报销提供有力的支持。随着信息化程度的发展，所获得的发票均有二维码区域，财务共享移动端可设立“扫一扫”功能，通过扫码及时将票据完整的信息上传至共享中心，员工可以实现异地报销，不用长期垫付大额资金。

5.5 全面促进人才转型升级，提升共享中心团队建设

随着共享中心服务水平的不断提高，流程机器人、物联网、AI等越来越多的新技术涌现，企业共享服务中心的职能也将进一步向上延展，智能财务和数据中心会成为共享服务中心的组成部分，财务共享团队会有更加多元的发展空间。因此，共享中心团队发展也会面临新的挑战，需要全面协同业财、外部专业咨询和系统建设团队力量，迭代升级各级财务人员的能力与素养，转型成为“财务+IT”的复合型人才。通过共享业务团队的积极合作，将会不断拓展横向能力，优化团队分工，拓宽共享服务范围，为企业提供更高的价值创造方案。

6 结束语

随着企业管理的不断发展与升级迭代，财务共享服务中心也将向智能化方向发展，利用知识积累和先进技术手段，高效开发服务产品、对内对外提供优质的服务，实现共享中心从成本中心向价值中心和利润中心转型，业务视角和财务职能也将会更为开阔。以跨组织、跨地域、跨职能形式构建的共享服务中心，必将成为企业加速实现价值链变革、强力支撑企业战略发展的关键工具和手段，从而推动企业打造一流财务管理体系，并朝着全球领先的一流企业迈进。

参考文献：

[1] 郭永清.管理会计实践：构建全面的管理会计图景[M].北京：机械工业出版社2022：233-235.

[2] 李艳红，吴玥瑭.基于财务共享服务的企业价值再造：以中兴通讯为例[J].当代会计，2018（8）：3-5.

[3] 王硕，刘洋.基于云计算的财务共享服务中心构建探究[J].国际商务财会，2018（2）：76-78.

[4] 陈虎，孙彦丛，陈东升，等.财务就是IT：企业财务信息系统[M].北京：中国财政经济出版社，2017：315-319.

[5] 周崇沂，蒋德启.数字化时代的财务数据价值挖掘[M].北京：机械工业出版社，2023：137-143.

【通联编辑：唐一东】