留芳

本案例中，威豪公司的问题关键不在于名义上的会议分类梳理，而是会议内部议程设定与执行。

留 芳

广州市美樱卡通营销有限公司 运营总监

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爱默生讲，人仅仅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表现。在威豪公司杨总的身上，我们就能发现他的这种“两半人”典型特征。就如许许多多目前中国本土的企业高层人士一样，杨总们把小规模公司经历数年后运作成一个大中型企业或集团组织，却没有及时学会在走向更高金字塔顶端时应有的合适的“放下”。放下什么呢？可能是人事大权，营销战术上的调配权，或是对于全国网络内销售终端的实时把控。再追踪下去，像丰田公司那样搞连续5趟追问，就会发现其中凸显出一个关键的症结，就是形式放权与实际放权的交叉冲突。

原盛大总裁唐骏有一句经典职业语：“先做人，再做事，最后搞一点秀。”我深信许多杨总们早先都是凭身先士卒之精神，在万难的商战决斗场上冲杀而出，带领企业不断茁壮，他们做人做事的品性与能力都有实践可以证明。但在“搞秀”方面，杨总们是不大习惯的，因为很难灵活把握好做事与做秀之间该是什么区分，区分到什么尺度。威豪的杨总在病倒之后，已意识到连环会议的工作习俗给企业与自己个体所造成的破坏力，于是考虑到工作效率与流程变革，希望从会议室里解放出去。杨总委派人员制定并梳理了相关内部会议体系制度，在形式上，杨总发现自己有了可以自我做主的时间，能出外去考察市场，走走看看。……