京粮加速度

刘　亮

1999年京粮集团亏损近1个亿。2002年盈利1000万。2002年到2005年，连续三年，京粮集团销售利润都保持20%左右的增长。2005年之后，每年的利润增长则远远大于20%。回顾十年改革，京粮集团跑出了一条加速上升的曲线，京粮集团员工习惯性地将其称为“京粮加速度”

一组数据或许能够说明北京粮食集团有限责任公司（以下简称“京粮集团”）成立十年来所走过的历程：1999年集团成立的时候亏损近1个亿，2008年则盈利上亿元；成立之初有职工1.6万人，现在在职员工只有5000多人；原来旗下有134家企业，现在已经精简到了68家。

数据说明成绩，同时也反映出京粮集团改革的坎坷与艰辛。“壮士断腕”是京粮集团职工谈起企业改革时经常会提到的一个词。

1999年6月，京粮集团成立的时候，不但要面对原北京市粮食局下属企业冗员多、市场化程度低的困境，而且还要面对这些企业遗留下来的40多亿元的巨额债务。

“面对重重困难，改革如何破题，企业如何立得起来，成为当时最亟待解决的命题。”京粮集团董事长、党委书记胡新民告诉《中国新时代》记者：“首先要做的就是让京粮集团像一家企业。”

集团先是改变了企业之间的上下级关系，通过资产划拨，与下属企业成为以资产为纽带的控股和参股的关系。职工的劳动关系也发生了根本性的变化，签订劳动合同，实行全员竞聘上岗，200多个原粮食局的处级干部“就地卧倒”，卸下了国家干部的身份。

通过一系列破产、转制和剥离不良资产，京粮集团彻底“瘦身”，迈出了市场化运营的第一步。

与此同时，京粮集团着眼于公司的长远发展，制订了公司的“一五计划”。京粮集团花费60多万元，请北大光华管理学院为集团的未来发展作出战略规划。北大专家和集团管理层达成共识：京粮集团未来要想加速发展，必须做市场、做品牌、做资本。

“一链两翼”多支撑

胡新民认为，自己“比较幸运”。2002年4月，胡新民调入京粮集团的时候，京粮集团以裁员和破产为主要特征的“外科手术”式的改革已接近尾声，企业管理不善所导致的“出血点”也已经基本上被止住，能够适应市场并稳定盈利的企业正在培育产生。

“2002年，京粮集团实现盈利1000多万。与成立之初相比，企业发生了翻天覆地的变化。不过，企业市场化改革的任务仍然非常繁重。”胡新民回忆。

2001年12月，京粮集团旗下新古船公司的成立，是集团建立现代企业制度、盘活已有资源的标志之一。

作为北京一家享有盛誉的老牌面粉企业，古船曾经有过辉煌的历史。但1999年京粮集团成立时，古船企业和品牌已经陷入举步维艰的境地。

经过调研分析，京粮集团决定利用“古船”的品牌优势，引入物美等几家公司参股，成立新的古船食品有限公司。新公司采取经营者竞标上岗、管理者竞聘上岗的方式，实现了脱壳改制。新古船公司成立当年便获得盈利，古船产品又重新杀回了市场。

事实证明，这种“脱壳改制、腾笼换鸟”，用新机制来盘活旧资产的模式非常有效，是老国企进入市场的一条便捷的通道。延续这种思路，京粮集团吹响了向第三方物流和商业地产进军的号角。

京粮集团在北京周边拥有六大粮库，担负着为国家和地方储备粮油的任务。为了让粮库盈利和提高仓储质量，京粮集团不但大大减少了仓库的冗员，还引导粮库积极开展贸易经营。

“京粮集团并不满足于粮库的简单盈利，而是想到了利用仓库的仓储、运输能力，提高其科技含量，来做第三方物流。走出了一条由粮库到仓库，再到粮食专业物流、第三方物流的企业提升之路。”胡新民颇为自豪地说。

2003年4月，京粮集团筹备成立了环京物流公司。将旗下西郊粮库的粮食搬到远郊区，依托原有的库房，同时注重利用信息科技，建立起现代化的物流配送体系。

大中电器是环京物流最早的客户之一，通过合作，双方建立了信任关系。如今，大中把后台配送全部交给了环京物流。几年下来，环京物流逐步积累起了更多的客户资源，并不断发展壮大，成为交通部评选的国企物流百强企业之一。

京粮集团盘活存量资产，并为其注入新活力的另一个案例是龙德广场项目。

龙德广场原是京粮集团旗下西北郊粮库的一块仓储用地，位于北京市北五环路立水桥一侧。早在2004年，大连一方集团就看中了这块地的商业开发价值，并找到京粮集团，商谈开发事宜。

刚开始，大连一方要求掌握项目的控股权。但胡新民认为，双方各占50%的权益，更有利于项目的发展。经过谈判，双方最终达成协议：成立项目公司，双方各占50%的股份，经营权交给大连一方，董事长则由京粮集团委派。

2006年6月，由京粮集团与大连一方共同投资开发的龙德广场项目推出，标志着京粮集团正式进入商业地产项目的开发运营领域。而京粮集团和大连一方的坦诚合作，也大大提高了项目的开发和运营效率。

“对集团存量资产的开发盘活，为集团主业的发展提供了强有力的支撑。” 胡新民介绍。事实上，在开发盘活现有存量资产的过程中，京粮集团的战略格局日渐清晰。通过实践，集团为自己找到了“一链两翼多点支撑”的经营格局。

“一链”，即完整的粮食产业链。“两翼”，即现代物流业与商业不动产。“多支撑”，即京粮集团改革管理、技术研发、人力资源、企业文化的多支撑平台。

用精良铸就京粮

国有企业在迈向市场化的过程中，原有的企业文化必须更新，以适应新形势的需要。京粮集团在实践的过程中也发现，在企业改制的过程中，员工的思想会出现一些混乱，必须创造新的企业文化、理念，来统一旗下员工的思想，这样才能确保企业在市场竞争中无往而不胜。

“粮食人特别厚重、诚信，集团就从这一点出发，开始锤炼京粮文化，树立企业理念。”胡新民说：“为此，京粮集团专门花费近一年的时间，制作了《京粮集团企业文化手册》，让全体员工学习，在生产实践中贯彻。”

国有企业是共和国的“长子”，京粮集团作为一家国有独资企业，承担着一定的国家使命，因此也就承担着更多的社会责任。基于此，京粮集团将“为民承重、兴粮富国”确定为本企业的使命。

2003年非典时期，北京市很多商场出现了抢购风潮，北京市粮食市场告急。京粮集团管理人员外出查看市场时，发现很多商场的粮食货架都被挤歪了。为了稳定北京粮食市场，京粮集团旗下粮油加工企业的员工通宵达旦工作，仅用了两天时间，就填补了全市的粮油供应缺口。

当时，在北京市相关部门的组织下， 40多家中外媒体记者去古船食品加工车间参观采访。通过这种方式告诉外界，京粮集团有能力为北京市场提供安全、可靠的粮油供应，以避免恐慌情绪的进一步蔓延。

2004年，粮油价格上涨，老百姓有怨言。在北京市市政府的建议下，京粮集团承担社会责任，带头降价，平抑了当时的粮食价格。

2008北京奥运会期间，环京物流为奥运会的运动员村和媒体村提供了布草运输等物流服务。环京物流还提供车辆，由专门的押运员押运，将从运动员村和媒体村搜集起来的床单、枕套、毛巾等物品，送到指定的地点清洗，然后再送回奥运村。与此同时，奥组委还采购了古船大米、面粉等古船生产的食品。尽管奥运“蛙王”北岛康介等运动员都盛赞古船大米好吃，但京粮集团却并没有从奥运项目上盈利。

如果没有正确的企业文化为基础，员工可能无法理解企业的这些非盈利的行为，但京粮集团通过宣传贯彻企业文化和理念，让员工懂得，京粮集团承担的这些社会责任与京粮集团“打造中国最具竞争力的现代粮食企业集团”的愿景是并行不悖的。

正是因为承担了更多的社会责任，迅速提升了“古船”、“环京物流”等品牌的知名度，也让京粮集团的全体员工拥有了更强的品质意识。

以粮食生产为例，在京粮人看来，“粮比天大、信比物重”。京粮集团旗下的食品企业一直在执行高于国家标准的企业内部质量标准，将原料采购、运输、加工到成品物流等所有环节，都纳入质量监控体系的范围之内，保证产品的内在营养和品质。

京粮集团旗下的“古船”、“火鸟”、“古币”、“绿宝”等知名粮油品牌的产品外包装上，都有一个绿色的椭圆标志，上面写着“京粮出品，健康生活保证”，代表了京粮集团用“精良铸造京粮”的品牌理念和承诺。

为了更好的服务于客户和消费者，京粮集团还加强了在食品领域的研发力量。按照客户的要求，古船不但提供小包装产品，还研制出了全聚德的鸭饼粉、稻香村的糕点粉、肯德基的裹粉以及7+1强化面粉、富铁、富硒功能面粉等。

近年来，京粮集团旗下企业一共研制出了50多个品种的专用粉和营养强化面粉，由于每一种专用粉都是特制的，因此，每一种专用面粉的研发过程几乎都独一无二，京粮集团的技术人员为此付出了极大的艰辛。

“古船品牌从2004年起，连续两次被评为中国名牌。品牌信誉度高了，大家认同你，也愿意和你合作。” 据胡新民介绍，“古船产品销售，原来要自己想办法找通路，而现在家乐福、沃尔玛等连锁超市都主动找到古船。古船和家乐福、沃尔玛等大型连锁企业的采购中心建立起了长期的合作关系，这些企业在中国的所有连锁商超里都有古船的产品在销售。”

目前，古船产品已经销往全国除港澳及台湾地区以外的所有省区市。古船公司还为驻藏部队专门研制出了适合高原条件下烹饪的面粉，让驻守在西藏海拔5700米以上的甘巴拉哨所的官兵也吃上了古船面粉。

不懈提高利润率

1999年京粮集团亏损近1个亿。2002年盈利1000万。2002年到2005年，连续三年，京粮集团销售利润都保持20%左右的增长。2005年之后，京粮集团每年的利润增长更是远远高于20%。

回顾十年改革，京粮集团跑出了一条加速上升的曲线，京粮集团员工习惯性地将其称为“京粮加速度”。

“为什么2002年以来，京粮集团的利润翻了数倍？这主要是靠改变经营结构，提高了利润率。”胡新民介绍。事实上，已经摸索出“一链两翼”产业模式的京粮集团在做好粮食主业的同时，一刻都没有忘记努力提高企业的利润率。胡新民称，“京粮集团有更多的危机意识，思危思变思进，好还必须快，才能够和别的企业站在同一条起跑线上。”

传统的粮食产业，由于关系到普通大众的日常生活，利润率一直都比较低，普通面粉的利润率不到1%，于是，古船公司积极研发专用粉，使利润率一跃达到了10%。不过，这仍然无法满足京粮集团又好又快发展的思路和目标。

而进入物流行业以及开发商业房地产项目，就是京粮集团打入高利润领域的两个楔子。事实证明，进入这两个领域，不但能为京粮集团盘活资产，而且也能给京粮集团带来稳定、丰厚的现金流。

以龙德广场项目为例，京粮集团之所以选择和大连一方合作，有一个重要的原因，就是考虑到他们和家乐福、百安居等国际大商业连锁企业都建立了战略合作关系。 双方携手，更有利于项目建成后的招商引资。

2006年6月，龙德广场项目一期建成，家乐福、百安居等企业即宣布入住。其后，又有众多国际、国内知名商业品牌入住，并开展经营活动，极大地降低了龙德广场项目的开发风险，提高了企业的利润率。

“粮食产业利润低，要想发展粮食产业又必须加大投资，政府注资很有限，依靠银行大量贷款也不现实。京粮集团必须进入利润率更高的领域，反哺粮食主业。商业不动产项目的盈利率就非常高。” 胡新民解释道。

而京粮集团不懈提高利润率，还有一个理由，就是为其上市做准备。

按照北京市国资委的计划，到2010年末，北京市国有企业整体或主业资产上市企业要达到10家以上，30%以上的市属国有经营性资产将成为上市公司。

京粮集团也在考虑自己的上市计划。不过，由于有收储和军粮供应任务，而这些业务涉及国家机密，京粮集团上市目前还仅仅是一个初步的设想，将来是整体上市，还是剥离国家任务上市，还需要视未来的具体情况而定，但京粮集团愿意为此做出更长远的规划。京粮人深知，要想上市，必须不断提高自己的盈利能力。

京粮集团在北京还有不少的地块，可以用来进行商业开发。油脂是粮油加工中利润率较高的领域，京粮集团将在天津临港工业区建立自己的工业物流园，进行相关产品的加工销售。在接下来即将制定和实施的“三五规划”中，京粮集团将把提高利润率作为集团工作的重点目标之一，将为此做出更多更有利的制度安排。

必须进一步提高盈利能力

已到中年的京粮集团董事长、党委书记胡新民，年轻时就喜欢读毛泽东诗词。既欣赏“山，刺破青天锷未残。天欲堕，赖以拄其间。”的责任感和使命感，也欣赏“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”的那份从容与淡定。

在胡新民看来，京粮集团的10年改革历程，是中国改革开放30年的重要一环，京粮人通过自己的不懈努力，奏响了市场化改革的精彩乐章。

2008年12月3日，本刊记者就京粮集团市场化改革历程以及未来发展等问题，独家专访了胡新民董事长。

《中国新时代》：原来京粮集团旗下有134家企业，后来是如何将其精简为现在的68家的？

胡新民：当时确实很困难，因为这其中不但涉及到精简企业，还涉及到裁减冗员的问题。解决老人、老债、老粮的“三老”问题，是国有粮食企业深化改革这篇大文章破题的起兴之笔。搞不好，没开篇就“折笔沉沙”了；搞好了，则其势不可阻挡。京粮集团幸运地赶上了深化改革的大环境，加上自身的不懈努力，开篇不错。主要章法可以概括为：善待员工，铁腕改革，有情操作，转换机制，市场推动，组织保障。

《中国新时代》：当时是否是按照构筑“一链两翼多点支撑”的总体格局来决定哪些企业被精简，哪些企业留下来，对哪些企业进行控股，对哪些企业进行参股的？

胡新民：刚开始并没有，当时的工作主要是将导致企业亏损的“出血点”止住。北京市国资委成立之后，在相关政策的引导下，才加大了主辅剥离、打造主业的力度。京粮集团的“二五规划”期间，集团的经营格局基本上摆开了，“一链两翼多点支撑”的总体经营思路也日渐清晰。

《中国新时代》：是否可以这么说，京粮集团找到“一链两翼多点支撑”的经营思路，这个企业就活了？

胡新民：不但活了，而且就能发展了。2006年，京粮集团明确提出“一链两翼多点支撑”的总体经营格局，但之前其实就是这么做的，发展“两翼”是为了提升自己的盈利能力。

粮食加工销售的利润率太低了，古船企业卖一车粮食的利润仅相当高档品牌专卖店卖一件衬衣的利润。要想发展粮食主业，全部靠政府注资或全部靠银行提供贷款又不现实。所以京粮集团需要调整产业结构，需要高利润率的项目，来支持主业的研发和拓展。

《中国新时代》：京粮集团是否围绕“一链两翼多点支撑”开展了相应的并购活动？

胡新民：我们也建议把北京市散布在各区县的国有粮食资产向京粮集团集中，对同类的资产进行合并，使优质的资产向优秀的经营团队集结，以达到资本效益最大化的目的。京粮集团已经将原怀柔区粮食局下属的企业招至麾下，通过盘活资本，这些企业的利润增加了很多倍。

另外，京粮集团还利用提高生产率、压缩生产线后富余的设备，在河北阜城等地建起了面粉厂，同时投资控股了青岛、太原的一些面粉企业，有效地延伸了京粮集团的粮食产业链。

《中国新时代》：京粮集团在食品安全生产方面有哪些特点？

胡新民：目前，国家越来越重视粮食安全生产。国有企业不怕国家有更加严格的食品检验标准，我们希望标准越严格越好，就怕没标准。目前，京粮集团内部执行的企业标准比国家标准更为严格，而且京粮集团在安全生产方面有严格的内控机制。

《中国新时代》：京粮集团是否有上市计划？

胡新民：正在考虑上市的问题。可以拆分上市，但更倾向于研究如何整体上市，因为这样更便于管理。目前资本市场的状况使得我们有更多的时间来考虑上市融资的问题。

京粮集团要想上市，盈利能力还需要大大提高。将来，京粮的盈利水平提高了，治理结构改善了，上市将是一件水到渠成的事情。

《中国新时代》：京粮集团的未来发展规划是怎样的？

胡新民： 北京是个消费城市，未来我们将按照首都的功能定位，在确保北京粮油食品供应安全的前提下，以中等城市为重点，拓展营销网络。采取走出去的战略，开发建设工业物流园区。

近期，京粮集团的相关工作人员已经多次去天津临港工业区考察，集团计划在该工业区购买几百亩土地，建设一个以油脂生产为主的食品加工和仓储物流基地。“三五”期间，集团还将把粮食的粗加工放在北京以外的地区，到粮食主产区设立加工厂。北京的一些粮食加工场地则可以置换出来，盘活土地资产。

下一步，京粮集团将坚持科学发展，在加强内控机制，扩大规模的同时，迅速提高盈利能力，实现更好更快的发展。

《中国新时代》：目前您的工作状态是怎样的？

胡新民：目前，我的工作重点一方面是和京粮集团的各位董事一起研究完善集团的发展战略，并想方设法提高集团整体的执行力；另一方面就是琢磨向北京市国资委举荐德才兼备的人才。

中国的国情非常复杂，想要做成某件事，不能一刀切，需要具体问题具体分析，弄清楚事情的主要矛盾。在国企中，要想做成某件事情，在基本要素差不多的情况下，由什么人来做这件事非常重要，是决定事情能否成功的关键因素，因此可以说，国企更需要高水平的人才。

目前，上个世纪60年代出生的人已经进入京粮集团的高管团队。“40不惑”，他们都知道应该做什么，而且工作都非常勤奋努力。“50知天命”，我这样50多岁的人，已经知晓了四时更替的道理，应该考虑由谁来接替自己了。因此，必须为年轻人创造机会、创造氛围，让他们尽快走上前台，赶快热身。