提升高职院校科研团队创新力初探

[摘要]科研团队是目前我国高校科研工作的一类重要载体,尤其对于科研整体实力较弱的高职院校,以科研团队的形式组织科研工作更能有效整合科技资源。创新力的提升则是科研团队出大成果的关键因素。本文结合心理学、管理学,从科研团队的异质性、创新氛围、团队反思等七个方面提出了建议。

[关键词]高职院校 科研团队 创新

[基金项目] 本文为浙江商业职业技术学院2008年度重点科研项目研究成果(项目编号:SZYZD08006)

作者简介:杨扬(1980-),男,浙江金华人,硕士研究生,浙江商业职业技术学院高教研究所特聘研究员。研究方向:科技管理。

随着科学技术各领域不断融合、交叉、渗透,创新活动社会化、集成化程度不断加深,科研团队创新成为自主创新的主要方式。从2003年6月大连理工大学组建我国第一支高校科研团队,到目前为止,很多名牌高校、重点大学都成立了不少科研团队。对于科研整体能力较弱的高职院校,以组建科研团队的形式,无疑对有效整合科技资源,促进科研成果的产出具有重大意义。

科研团队的创新力是影响高水平科研成果产出的关键因素,提升科研团队的创新力成为目前高职院校十分紧迫的任务,也是个复杂的命题。笔者综合了心理学、管理学和社会学的研究成果,认为至少要从如下七个方面努力。

一、识别并录用创新型人才

所谓创新型人才,就是指具有创新意识、创新思维、创新精神、创新能力并能够取得创新成果的人才。科研团队是由个人组成的,因此,提升科研团队创新力的基础是识别并录用创新型人才。

研究表明,创新型人才除了具有丰富的创造性外,还具有以下一些特质:1、强烈的事业心和高度的责任感。创新型人才通常热爱自己的本职工作,对所从事的事业有执着的追求,对工作高度负责,具有刻苦钻研的精神。2、鲜明的个性。创新型人才通常具有鲜明、独立的个性,有强烈的好奇心和成就动机。3、较强的自主学习能力。创新型人才通常具备独立自主学习的意识和能力。4、良好的合作精神。在当今多元化社会,独立自主是决定创造力的一个重要因素,同时,合作精神也逐渐体现出在创造性活动中的巨大潜力,成为创新型人才必须具备的一项能力素质,特别是在以科研团队为主体的创新活动中,合作精神尤其重要。

创新能力是可以测验的,高职院校科研团队在选拔新成员时,可以用创造力测验来了解其创造力和创造意愿。目前,较常用的创造力评价工具有《吉尔福特创造力量表》,《威廉斯创造力量表》,国内则有北师大心理系编制的《中国人创造性量表 》(CCS),规模较大的高职院校则可以自行研发类似的适合本校特征的胜任模型,作为评判新成员创新能力的标准。

二、保持科研团队适度的异质性

科研团队的异质性是指团队成员在职业背景、受教育程度、知识结构、年龄、工龄、气质性格、价值观等特征方面的差异程度。研究表明,科员团队成员有着不同的经历、个性、技能和经验等,他们所关注领域将较广泛,能给团队带来多样化的信息。而多样化的信息是创新所需重要元素之一,并且差异程度高的团队成员兴奋点不一致,观测问题角度不同,提出观点是多维的,这也是创新工作必备条件之一。团队异质性对科研团队创新会产生一定的积极影响,但异质性水平也要适度。当团队异质性威胁到团队的安全和团结时,科研团队的创造性和创新力就会受到影响。

由上可知,科研团队的异质性与创新性存在一定程度的正相关关系。那么团队负责人在配置团队成员时,应采取如下方法保持适度的异质性。一是在成员招募时,要尽可能保持其外显特征的多样化,使得不同专业背景、知识结构、社会背景、年龄与职称等级的人才聚集,以充分发挥出个人特长。不能仅仅着眼于当前的研究方向。特别是作为团队管理者,不要只从成员同质性高便于管理的角度考虑问题,不能对来自不同院系的“求职”者抱有成见,要充分认识团队成员多样化的积极意义。二是可以应用心理测评工具,保持成员间气质、性格、沟通风格、价值观、控制点等内隐特征的多样化。例如,MBTI工具就是一个不错的工具,不少人力资源管理专家曾运用MBTI工具为各类研发团队配置专业人才,取得了较好的效果。三是在科研团队运作过程中采取措施,保持团队的动态异质性并监控其水平,当团队成员因服务期限延长而趋于同质时,要采取个别化培训、成员轮岗、辞退等措施保持科研团队适度的异质性。

三、保持最佳的科研团队规模

团队规模是构建任何一类团队时必须考虑的因素,那么,高职院校的科研团队规模多大最适合创新呢?这是一个令很多科研管理部门或团队负责人两难的问题。规模太小,就会缺乏观点和视角的多样性,不利于创新。规模较大的科研团队可以从更多的视角来探讨和考虑问题,而且与规模较小的科研团队相比,拥有更丰富的人力资源和社会网络关系,可支配校内外更多的人力、物力和财力来支持创新力的提升。但是规模过大的科研团队往往存在研究目标涣散、成员参与水平低、小团体盛行、不重视科研质量、创新支持水平低和官僚作风等问题,因而不利于科研团队的创新。

高职院校科研团队规模过大或过小都不利于创新力的提升,因此,其规模的选择必须根据具体情况来综合考虑。一般来说,可以从以下几个维度分析:一是科研团队任务特征,一旦任务明确,团队职能单一,如仅仅承担某项课题的研究或某项产品的设计任务,团队规模可以适当扩大。若科研任务不明确,尚在探索中逐步明晰,团队规模过大容易产生目标涣散,参与程度低的情况。二是科研团队运作的熟练程度,如果团队负责人有较多的管理经验,科研计划明确,工作标准和工作流程较为完善,则其规模可以相对大一些,反之则要考虑缩小规模或者拆分为若干平行团队。三是考虑科研团队成员的异质性,异质性大的团队管理难度相对较大,规模较小则便于参与和沟通。因此,从高职院校的管理成本角度出发,异质性大的科研团队规模不宜过大。

四、选择匹配的科研团队领导方式

科研团队创新力的提升,受团队负责人的行为影响。在组织行为中,一般将领导行为分为任务导向型和关系导向型。这两种类型的领导行为都会对创新产生不同的作用。任务导向型领导通过设置明确的目标,使团队成员更加集中精力,致力于某些方面的工作,有助于提出和实践新的想法。关系导向型领导行为向团队成员传递的是宽松的科研环境等信号,会使团队成员在科研过程中产生安全和平等感,从而有利于创新。但在关系导向型领导者的领导下,团队成员可能会在科研工作中降低任务标准,缺乏追求更新学术高度的动力,因而不利于团队创新。

目前我国高职院校科研团队总体上还处于起步期,当然也有一些已经日臻成熟。从科研团队的发展阶段来说,不同的发展时期,团队负责人应运用不同的领导方式,以达到既完成团队的科研任务,又保持良好的团队人际关系。在科研团队的形成期,组织较为松散,成员角色不明确,矛盾较多,对科研目标缺乏一致性。此时,团队负责人在科研工作中占主导地位,应采取任务型领导方式为主,即由负责人进行角色分类、职能分工和任务分配,指导成员对团队目的、工作方式等达成共识,带领团队成员制定共同的科研目标和行为规范。在科研团队的发展期,成员有了一定的认识,逐渐进入角色,也形成了共同的行为规范,在这一阶段中,负责人多采取支持行为更能塑造科研团队合作攻关的氛围和主动创新的精神。在科研团队的成熟期,成员之前产生了较高的认同感,人际关系由保持距离变成相互信赖,坦诚相见。这时团队负责人应采取参与式的领导方式,即营造开放自由的氛围,允许成员提出不同的学术意见与看法,鼓励建设性的观点冲突。在科研团队的收获期,强有力的团队观念已经在每个成员心中形成,他们具有强烈的一体感,组织爆发出前所未有的创新能量,可以创造出非凡的科研成果。这时团队负责人应采取授权式的领导方式,通过授权鼓励团队成员加强自我领导和自我管理的能力,自主科研创新。

五、营造科研团队的创新氛围

团队创新氛围是指影响团队成员创新能力发挥的工作环境的认知,被公认为影响团队创新的关键过程因素。目前,组织行为学将团队创新氛围概括成四个方面,目标认同、参与安全、任务导向和创新支持。目标认同是指团队目标被普遍认为是有价值的,并能激发成员的主观能动性。参与安全是指团队鼓励成员参与决策且有一种安全的人际环境。任务导向是指团队目标明确,任务绩效评定、修正和控制系统完善,能控制任务完成的关键环节。创新支持是指对创新行为提供资源、制度和互动上的支持。高职院校科研团队创新氛围的构建必须以以上四个方面为抓手。

从目标认同的角度来说,科研团队的研究目标设置必须受到全体团队成员认可,反映成员的要求和意愿,并具有一定的学术难度,从而激发士气。

从参与安全的角度来说,团队负责人可以通过组织互动式的活动,加深成员的相互了解和信任,通过成员之间彼此鼓励、互相帮助,营造内部相互信任的人际关系,保障团队成员的心理安全。

从任务导向的角度来说,高职院校科研管理部门必须建立动态的绩效评价系统,在创新的过程中能随时掌握团队成员的科研进度和工作绩效,在必要时给予修正和支持。

从创新支持的角度来说,一般包括制度支持、资源支持和成员互动上的支持。在制度支持方面,科研管理部门应尽快制订或完善相关制度,明确成立科研团队目标、任务、纪律、绩效标准和报酬机制,对科研团队创新有促进作用的知识共享和相互帮助也写进团队制度,以强化认识。在资源支持方面,高职院校应对培育科研团队提供足够的经费支持并有一定的预留,以鼓励成员新思路、新方法的尝试与实验。在成员互动上,团队负责人应采取措施在团队内部建立高质量的工作关系,并鼓励成员之间互相关心,形成互帮互助的和谐人际关系。

六、正确处理科研团队内部冲突

成员之间的异质性和相互竞争不可避免地产生冲突。一般认为,冲突产生敌意,破坏团队中的和谐气氛,降低成员间的信任水平,造成人际关系紧张,不利于合作,对创新绩效产生负面影响。研究表明,适度的团队冲突能提升科研团队创新力。建设性争论是指从共同利益出发围绕不同观点展开的公开讨论,它可以促进新观点的提出和表达以及对新信息和新思维的质疑和理解,能够整合相异观点来寻求更好的解决方案,促使科研团队攻克难关,产出成果。

因此,团队冲突是把双刃剑,高职院校科研管理部门和团队负责人要对冲突进行引导,变消极因素为积极因素,促进创新。首先要对科研团队内部存在的不利于创新的冲突因素进行分析,消除消极冲突的隐患。例如,要让科研目标得到广泛的认同,减少目标冲突;明确团队成员的角色和任务,减少角色冲突;建立沟通机制,减少误会;透明冲突的解决程序,维持过程公正感。其次,具体分析冲突的原因,诊断冲突性质和预计后果,根据冲突的性质采取不同的措施。对于情绪冲突要及时化解,对于学术观点等方面的建设性冲突,则要采取中立的措施,使之自然发展,直至找到解决方案。在解决情绪冲突的过程中,要采取对事不对人的态度,对于工作上的冲突,以攻克科研难关为目标,但不能强求学术共识,这样的做法最能促进创新。

七、通过团队反思促进科研团队创新

团队反思这一概念最早由Michael West教授于1996年提出,它是指团队成员对团队目标、策略(如决策)和程序(如沟通)进行公开反思,以使它们适应当前或预期的环境变化。近年来的多项研究表明,团队反思能促进团队创新。高职院校中善于反思的科研团队能更准确地预测行动结果,并采取超前行动;而不善于反思的科研团队只限于履行科研管理部门或团队负责人赋予的职责,而不可能自觉行动。此外,善于反思的科研团队更加关注外部环境的变化,并不断对环境进行评估,这无疑有利于科研团队提出新的目标,促使团队成员根据新目标来调整自己的研究过程,进而促进团队创新。

团队反思包括回顾过去、质疑计划、探究学习、接受新思想等。高职院校科研团队反思模型的建立也不是轻而易举的,首先要求所有成员把科研团队作为一个整体看待。研究表明,团队合作对于团队反思的形成具有积极作用。因此,科研团队负责人为成员设立合作性的科研目标将会促进积极互动,能有效促进团队反思。另外两项对团队反思效果产生正面影响的因素是团队成员的社会技能和项目管理技能。团队成员的社会技能包括理解并尊重他人意见、设身处地为他人着想等,这些技能是团队内部公开有效地交换意见的基础。项目管理技能则是指团队成员计划和控制项目的能力。因此,高职院校在招募团队成员时应对其社会技能和项目管理技能开展相关培训,进行必要选拔,有利于促进团队反思。

根据前人的研究,促进科研团队的团队反思可以按照如下几个阶段操作。在团队的科研任务实施之前,以反思科研目标、研究策略、研究过程为内容,这种反思能减少成员之间的分歧,明确共同的科研任务。在科研任务的实施过程中,反思是否按照原定计划进行,所遇到学术难题能否有效解决,是否做了应该做的研究工作。这种反思有利于及时发现问题,以找到解决方案。完成科研任务后的反思则是对所达到科研学术成就及运作方式的评价。这种反思有助于高职院校科研团队提高整体学术水平和解决科研难题的能力。

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