建立和完善青年专业技术人员岗位成才管理机制

崔　毅

摘 要:随着医疗市场竞争的加剧,人才成为医院发展的主要生产力,科学管理是医院建设的重要手段,然而在实际工作中,人才的培养与成长中存在着制约医院发展的问题,文章从六个方面阐述如何解决管理机制中存在的问题。

关键词:岗位 成才 专业技术人员 管理机制

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-205-01

人才是医院最核心的竞争力,随着现代医疗科技的发展,越来越需要专业技术强的复合型人才,对于医院来说,除了临床型人才,科研型人才、精于管理的人才,以及临床、科研、管理各方面都具有的复合型人才。人才是医院发展的生产力,科学管理是医院建设的重要手段,管理出人才,管理出效益。

医疗专业技术人才不同于其他专业,它是长期医学经验的积累和科学理论的指导,来源于当今的科学研究与开发。医疗人才作为医学知识的载体,作为医院医疗卫生服务等活动的主体,他们的知识、经验、技术和道德情操,直接决定着医疗服务的质量和效果。

医学人才的成长依靠长期的工作经验积累,医学界中青年人是十分有潜力的人才。一份研究诺贝尔物理、化学及医学奖获得者年龄分布的资料,显示医学奖获得者取得成果的最佳年龄区在31至45岁,在该年龄段获奖占65.1%。尽管医院各类人才最佳年龄区有所不同,但上述分析有着重要的参考价值。在宏观上规划人才结构时,应充分考虑到人才的最佳年龄区,力求使人才总量的大部分处于该区段内,使医院人才群体保持活力和后劲。

一、让医务人员明确医疗机构的服务宗旨和价值取向

医院的文化代表该医院成员共同价值取向。价值观是对是非、善恶、义利的衡量和判别标准,是指导医务人员医疗实践活动的行为准则。当前在医务人员中价值观并没有形成共识且诸多偏颇,这些必然影响到服务宗旨的体现。医院首先必须注重医务人员价值观的熟悉与引导,做好两个转变。一是对医疗服务主客体熟悉的转变。过去医疗单位总是视自己为主体,考虑问题的着眼点偏重于本单位及工作人员自身,忽视了病人的利益与需求。现在要转变到以病人为主体,时时处处要为病人的利益着想。二是医疗服务中角色的转变。医院及医生不再以“恩赐者”自居,改变“医生中心”的观念,尊重病人、关心病人、服务病人、乐于当“奉献者”。其次,围绕“以病人为中心”这个目标,制订出切实可行、内容具体、操作性强又便于考评的标准。通过医院文化的渗透,增强医院的凝聚力和持久力,让医疗行为更加合理化、规范化,从而推动专业技术人员的成长与发展。

二、实施专科细化,培养临床专业人才

医院可根据市场的需要,逐步调整产业结构,对条件成熟的专科要分离出来,依托综合医院的优势,突出专科特色,既符合社会就医的需求,适应市场变化,又有利于临床专业人才的成长。

三、鼓励创新技术,培养创新人才

医院的发展要有创新的技术,技术的创新依赖一批优秀的人才。医院应成立科教科,专门负责专业技术人员的新技术、新业务的开展。医院每年设立专门的培训基金,鼓励职工继续深造、鼓励职工开展新业务、新技术、鼓励职工自学成才,选送年轻的专业技术骨干出去进修,动态管理,分期考核,滚动培养。同时医院还可成立奖励基金,对能够开展新业务的科室及人员进行奖励。

四、用竞争择优的方式选拔管理人才

医院在人才的培养上要做好人员的规划,梯队的培养。青年的成才要从重视岗位的成才、能力的培养,鼓励竞争上岗,择优聘用,要克服管理岗位长期“占位”的现象,腾出岗位给青年专业技术人才施展才华,建立有效的考核、离岗、调整、轮换等有利于新陈代谢的用人机制,克服管理岗位能上不能下的,一个科主任当几十年的现象。对专业技术能力强、有培养前途的青年人可在岗位上担任副职,考核期二年,对真正能力强的青年管理人才应大胆提拔,原科主任可退下来作为业务顾问,进行业务指导和科室管理上的帮助,原享受的科主任待遇不变。这样一方面既减轻了科主任的负担,加强了科室的管理,又激励了青年人的工作热情,为中青年骨干参与科室管理提供了平台,为医院人才梯队的培养奠定了基础。

五、创建合理、有效的考核机制

医院人才的培养是一个长期的过程,是长期经验的积累。对于学科带头人,要从制度上赋予上级医务人才带教培养下级人才的职责,在原有的考核机制中应增设人才的带教与培养指标,形成学科带头人、高级职务、中级职务、初级职务各个层次之间的一种带教关系,从而形成一个完整的人才链,这个人才链象一个金字塔,学科带头人只是一、二个,下面带教的高级职务可能是三、四个,越到塔底,人员越多,对带教成绩突出的学科带头人设立一个带教奖,在年度考核时应评为优秀并给予奖励。这也是促使青年专业技术人才逐步走向成熟的一条捷径。

六、优化人文环境,体现人文关怀,加快人才成长

医院要大力营造有利于人才稳定的环境。要尊重知识、尊重人才,对引进的专科人才要进行政策上的扶持,待遇要市场化,尽量保持与同级医院一样的工资水平,对外聘的青年职工提供住宿或给予住房补贴,并为所有外聘职工缴纳公积金。对学科带头人考虑解决家属工作的问题。对在医院连续工作五年以上的中青年职工考虑进编问题。既稳定了医疗队伍,又降低了医院招聘的成本。

医院青年人才的培养绝不是个别领导或人事部门的单打独斗就能奏效,而是需要医院每一个职能部门、乃至全院职工的相互配合,相互协同中才能完成。我们首先要从思想上进行较大的转变,以前企业的一些老观念、做法必须摈弃,不能产生本位主义作风,对比自己能力强的年轻专业技术人员进行打压或是扼制其发展,生怕自己的位置被占有,这就是导致医院人才瓶颈问题的关键。只有得到领导的重视,加大干部的考核力度,真正实行能上能下的管理机制,才能从根本上解决医院发展中人才的瓶颈问题。

面对这些困难和压力,要确保医院持续、稳定、快速的发展,靠的还是人才的建设。人才既是医院现阶段解决医疗水平提高、学科内涵发展、科研水平提升、医院管理水平上台阶等许多重大问题的关键,也是医院未来发展的基石,是保证医院可持续发展的源泉。

参考文献:

1.刘华琼.论医院管理改革与体现以人为本[J].中华医院管理,2008(6)

2.易学明.以人才培养和学科建设为牵引,建设创新型医院[J].中国人力资源,2008(3)

3.龙洪波.大型医院人才建设路径的探索和实践[J].中国人才开发,2008(7)

(作者单位:武汉市武昌医院人力资源部 湖北武汉 430063)

(责编:贾伟)