企业后备人才管理体系建设——基于职业生涯管理的视角

闫 旭 倪其润

（安徽大学，安徽 合肥 230039）

随着企业外部商业环境的剧烈变化和技术革新速度的不断加快，现代企业要想适应这种变化和拥有持久的竞争力，必须逐步建设完善的后备人才管理体系，因为后备人才的成长直接关系到企业的稳定和发展。后备人才管理体系就是企业一系列关于后备人才的战略规划、政策措施和具体制度的集合体。完善、有效的后备人才管理体系能实现后备人才的选拔、培养和考核任用等环节规范化、制度化，为企业发展和提升竞争力奠定坚实基础。

职业生涯管理理论是西方学者在20世纪50年代末60年代初提出来的。所谓职业生涯管理，指企业采取有效措施，通过对员工的职业生涯进行规划，帮助员工实现职业生涯发展目标的过程。职业生涯管理包含两层涵义：第一，企业是员工职业生涯发展的载体，企业有责任帮助员工规划职业生涯，协助员工做好自我评价，为员工提供必要的培训、发展机会，促进员工职业生涯发展目标的实现；第二，员工是实现其职业生涯发展的主体，员工最终要对自己的职业生涯负责，自我管理是职业生涯成功的关键。因此，只有通过企业和员工的共同努力，使每个员工的职业生涯发展目标和组织目标有机结合，才能实现员工发展与组织发展相契合，达到双赢的目的。

一、在后备人才管理中导入职业生涯管理的意义

1.实施职业生涯管理能够提升企业的竞争力

通过开展职业生涯管理，能为企业建立宝贵的内部人才资源储备库，只要一有需要，就能够迅速知道谁可以顶岗工作，极大地提高了工作的连续性，有力地推动了企业可持续发展，有利于企业创新能力和竞争能力的提升。

2.实施职业生涯管理能够引导后备人才加速发展

研究表明，员工离职的首要原因是企业不能提供个人发展空间或工作缺乏挑战性。通过在后备人才管理中实施职业生涯管理，能够让后备人才了解企业提供给员工的职业生涯发展通道，并因此明确个人的发展机会，从而激励和鼓舞员工士气，引导后备人才安心伴随企业成长。

3.达到后备人才管理和职业生涯管理的契合

后备人才管理关注于企业未来人才资源需求的满足，职业生涯管理重点在于实现员工职业生涯发展目标。两者的契合之处就是把“员工发展”作为共有目标。完善的后备人才管理体系有助于企业保持其人员的连续性进而促进其可持续发展，职业生涯管理有助于后备人才发现他们的职业生涯发展目标及实现目标的方法。因此，把两者有机整合能够实现将员工利益和企业需求统一起来的目的。

二、企业后备人才管理体系建设的现状和问题

1.后备人才管理方案重具体制度轻战略规划

近年来，很多企业在认识到后备人才的重要性后，开始筹备建设后备人才管理体系，有的已经形成了较为健全的选拔、培养、考核任用方案，为后备人才管理做出了有益的探索。

但是，多数企业还处在传统的后备人才管理阶段，缺乏后备人才战略意识。主要表现在：首先后备人才是战略资源的观念没有深入人心；其次在日常工作中，疏于后备人才的管理，后备人才管理体系各环节衔接不紧密，常常是后备人才选拔出来，就好像后备人才的工作已经做完一样，后续分类、分层培养，绩效考核和任用等环节没有跟进，任凭后备人才自我发展；最后是“备而不用”，对选拔出来的后备人才很少使用甚至不用，这既造成企业人才资源的闲置浪费，又严重挫伤了后备人才的积极性。

2.主要在企业层面实施后备人才管理，重组织管理轻员工参与

长期以来，企业后备人才管理采用党政机关后备人才管理的做法，对后备人才人选秘而不宣，主观上造成一种神秘感。普通员工很难知晓后备人才的身份和选拔标准。培养方案也主要由企业主管部门单独制定，实施统一培训，忽视了后备人才的不同类别和层次，造成培训针对性不强。在考核任用上，企业的决策层掌控了后备人才的晋升和发展，作为个体的后备人才很难有机会参与其中，表达自己的愿望。

3.沿袭传统后备人才管理方法，重经验管理轻科学管理

在后备人才管理体系中主要有三个环节：一是后备人才选拔；二是后备人才培养；三是后备人才考核任用，即所谓的“选人、育人、用人”工作。

现有后备人才选拔方法关注的重心是过去的业绩，据此预测未来的工作效果。因此，在实践中难免会出现一些问题，如有的员工在基层岗位业绩突出，但是被提拔到中、高层次岗位后业绩平平；有的员工在技术岗位工作得心应手，但是被提拔到管理岗位就难堪大任。究其原因，就是没有实施人才测评，导致选人不当。

传统的后备人才培养更多是注重文本制度的制定，没有为后备人才培养提供成长锻炼的舞台，出现“用而不备”的现象。当企业岗位出现空缺的时候，首先想到的是直接调岗使用，突击提拔。由于前期没有进行很好地培养，员工个人能力和岗位要求不匹配，导致不能很好地完成工作，既耽误生产经营又挫伤员工的积极性。

在后备人才的考核任用上，考核方式简单、内容单一。对后备人才的考核以上级考核为主，忽视同事、下属的参与。只注重工作业绩等硬指标的增长，忽视思想作风等软指标的提升。另外，考核时间跨度大，多数实行年度或季度考核，造成无法及时准确掌握后备人才的日常工作表现，容易使考核结果失真。

三、基于职业生涯管理的后备人才管理体系建设

1.制定后备人才发展战略，导入职业生涯管理

企业最高决策层必须高度重视后备人才管理体系的建设，将后备人才管理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，制定一套比较科学、系统的后备人才队伍建设规划，明确后备人才队伍建设近期、中期、远期的目标和任务。通过企业内部人力资源盘点、确定后备人才候选范围，为后备人才的管理奠定基础。

作为企业未来发展的中坚力量，后备人才的追求不仅仅满足于吃饱穿暖等生理、安全需要，更多是希望通过职业生涯发展，来实现自我完善、自我发展。因此，在后备人才管理中导入职业生涯管理，帮助员工正确认识自己的技能、兴趣，使员工能够找到更加适合自己的岗位，并持续提升自己的能力。为此就需要企业为后备人才提供职业生涯发展支持，包括提供职业生涯规划咨询、创造发展空间、建立职业生涯发展档案等措施。

在后备人才管理中导入职业生涯管理，同样要站在战略的高度去开展。职业生涯管理作为一项系统性、长期性工作，如果没有战略眼光，就会只追求立竿见影的效果，犯急于求成的错误。

2.引导后备人才参与职业生涯管理，实现企业管理和自我管理之间的融合

职业生涯管理的内涵包括：一是企业为员工提供职业生涯发展平台，即企业层面的职业生涯管理；二是员工在企业这个载体上通过选择合适的岗位来发挥自己的才干，实现个人职业生涯发展，即员工职业生涯的自我管理。因此，在后备人才管理中开展职业生涯管理，就为企业和员工之间搭起一座沟通的桥梁，能够改变过去由上到下的单向企业管理模式，实现企业层面管理和员工自我管理的融合。

在传统职业生涯管理中，企业的角色是推动者。在现代经济、社会环境下，企业的角色要向服务者转变，尽可能为后备人才创造良好的职业生涯发展平台。后备人才也要切实担负起职业生涯自我管理的责任和义务，不断积累岗位所需知识和技能，为个人职业生涯发展负责。

3.创新“选人、育人、用人”方法，实现后备人才职业生涯的科学管理

在后备人才的选拔阶段，要采用现代测评手段，改进选拔流程，提高选拔效果。企业需将以往工作业绩、现有岗位能力和未来发展潜质测评三者有机结合起来，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来发展潜质进行科学预测的选拔方式，切实把好“选人关”。

后备人才培养作为承上启下的环节，其重要性不言而喻。在培养阶段要通过调查后备人才的培训需求，制定培养计划，分层、分类实施有针对性地培训，这样才能保证培养效果，最后对培养效果进行评估，并将情况反馈给个人。在培养阶段要将后备人才个人职业生涯发展目标和组织目标衔接起来，为后备人才提供清晰的职业生涯发展路线图，让后备人才明白他们目前所处的位置，以及让员工认识到在职业生涯发展的过程中他们该做些什么。如果具备晋升的能力和资格，他们将来能走到什么位置，这对后备人才具有极大的导向激励作用。因此，在培养环节贯彻落实职业生涯管理，是把好后备人才“育人关”的抓手。

在考核任用环节，要建立全方位、多层次的绩效考核方式。重视同事、下级的参与，做到既考核工作业绩增长，也考核思想作风提升，软、硬考核指标兼顾。通过建立后备人才日常绩效考核档案，为年度或季度考评提供重要的事实依据。日常绩效考核档案主要跟踪记录后备人才的日常工作表现、培训经历等材料。最后通过建立畅通的职业生涯发展通道，为后备人才成长提供平台。总之，在后备人才管理中，要通过制度创新、管理创新等方式，结合现代信息化手段实现后备人才的动态管理，推进“选人”、“育人”、“用人”的协调发展。

后备人才是推进企业可持续发展的战略资源，需要完善、有效的后备人才管理体系来保障这一目标的实现。因此，在充分借鉴传统后备人才管理体系建设经验的基础上，引入职业生涯管理，共同打造一支优秀的后备人才队伍，不仅能促进企业更加稳健持续地发展，而且也使后备人才管理体系更加系统化、科学化。

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