家电行业中的渠道冲突及对策研究

龚秀梅，许 俊，傅 博

(1.长春工程学院管理学院，长春130021;2.吉林大学档案馆，长春130012)

家电行业中的渠道冲突及对策研究

龚秀梅1，许 俊1，傅 博2

(1.长春工程学院管理学院，长春130021;2.吉林大学档案馆，长春130012)

对家电行业中渠道冲突产生的原因进行了详细分析，在此基础上，提出了家电行业解决渠道冲突的具体措施，包括改变营销观念、建立战略联盟、构建与完善网络营销渠道、加强窜货的管理。希望这些策略的提出，能够为我国还处在摸索阶段、尚未建立有效分销渠道的家电企业提供一些借鉴和启示。

家电行业;渠道冲突;网络营销渠道

一、渠道冲突的界定

对渠道冲突的研究，国内外学者从不同的角度进行了阐述。国外学者高尔蒙认为:“在任何一个社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分的行为妨碍其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生了。所以，当任一个给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中，两个或两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”在西方渠道行为理论中，大部分学者认为:渠道冲突是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。我国的学者在总结西方冲突理论的基础上对渠道冲突的含义作了进一步补充。

作为渠道管理者，需注意下面几个理解渠道冲突的关键因素:

首先，渠道冲突是以对手为中心的，也就是说当渠道成员开始将其渠道伙伴视作对手时，渠道冲突就产生了。相对于渠道竞争，渠道冲突是以对方为中心的，它是非常直接的和个人的，它的目标或对象在对方身上，因为只有影响了对方，才能得胜而归。当双方采用市场机制来解决彼此之间的这种矛盾时，就表现为竞争;而当双方都试图绕过市场机制的作用，有意为他人实现自身目标设立障碍，也就是说当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场本身时，这种矛盾就会转变成渠道的纠纷，竞争也就转变成冲突。

第二，渠道冲突是一种客观存在，有合作就会有冲突。除非渠道成员拒绝与任何其他成员合作，否则渠道冲突就不可避免。

第三，渠道冲突并不一定是坏事，它有良性冲突和恶性冲突之分。作为渠道管理者，不要一听见冲突就感觉紧张，想尽一切办法把它扼杀在萌芽之中。低水平冲突不会对渠道效率造成任何影响，中等水平的渠道冲突会对渠道效率起到良好的促进作用，只有高等水平的渠道冲突才会对渠道效率产生负面影响。因此，渠道管理者应该努力把渠道冲突控制在适当的水平上。

二、家电行业渠道冲突成因分析

引起渠道冲突的原因有很多，大部分学者都从根本原因和直接原因两个方面来入手分析的。学者们把渠道冲突的根本原因归纳为:目标不相容、角色不一致及对现实认知的差异;对于渠道冲突产生的直接原因有很多，不同行业有不同的侧重，普遍存在的直接原因有价格原因、大客户原因、存货水平、争占对方资金等。就我国家电行业来说，家电渠道受到厂家外部很多因素的影响，比如市场环境的改变、新兴渠道模式的兴起、厂家和中间商之间权利的转变等，都成为了产生渠道冲突的诱因。主要表现在以下几个方面:

1.新兴渠道模式与传统渠道模式的对碰，导致渠道冲突

纵观我国家电渠道模式的发展历程，中间经历了几次大的变化。从20世纪70年代末开始，我国家电行业渠道模式经历了从区域总经销到区域多家经销到区域总经销和区域多家经销并重的演变。在20世纪90年代，随着国美、苏宁、大中等大型家电销售连锁企业的诞生，渠道模式变得相对复杂。特别是进入到21世纪以来，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，厂家将多种渠道模式结合起来，各有侧重:直营经销是针对发达地区的一、二级市场，对象是被称之为强势的现代渠道——家电连锁卖场，以国美、苏宁为代表;在经济欠发达的中西部和三、四级市场，采用以代理—批发—零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。这样的渠道模式也使得利益各方的渠道权利分配发生了较大的改变。像国美和苏宁这样的大型连锁商业企业，基本上控制了产品的价格体系的制定，厂家除了负责一部分渠道促销外，基本上丧失了对渠道权力的控制权;在采用传统渠道模式的地区，厂家还主导着渠道权利。正因为新兴渠道模式和传统渠道模式的不断摩擦和对碰，为争夺渠道权力厂商之间冲突不断，渠道变革频繁。

2.家电厂家的渠道管理方式简单，加剧渠道冲突

从上面关于家电渠道模式发展的历程可以看出，在20世纪90年代以前，在营销渠道中占主导地位的一直是家电厂家。但在20世纪90年代后期，商家力量不断增强。这种渠道权利的重新分配，要求作为渠道管理者的家电厂家，用更为灵活的、更为创新的管理手段去管理整个渠道。但是，对于很多家电厂家特别是实力较弱的厂家来说，未能在市场环境发生变化后及时调整自己的管理思路，渠道管理手段单一，在渠道的管理中表现为两个极端:要么表现出对渠道管理的极度重视，干预过多，控制过严，使得中间商非常不满，并引起对方的反抗从而引发渠道冲突;要么对渠道工作漠不关心，只顾生产，结果是一些实力较强的中间商控制了整个渠道，“挟天子以令诸侯”，利用自己对渠道的牢牢控制权向厂家提出不合理的要求，所谓的“店大欺厂”就是渠道冲突最为明显的表现之一。另外，由于家电厂家自身的管理水平原因，在制定渠道策略时，没有对中间渠道成员进行很好的市场细分，一视同仁地对待所有渠道成员，使得整个渠道管理没有重点;有的时候，又会无原则地对个别渠道成员进行政策倾斜，由于未能在渠道成员之间进行很好地沟通，使得渠道成员之间、厂家和渠道之间互不理解，怨声载道。曾经发生的“天津十大商场联合抵制国美天津公司开业事件”、“济南七商场联合拒售长虹彩电”等渠道冲突事件就是厂家渠道管理水平缺失带来的后果。

3.渠道成员追求自身利益最大化，短期行为严重

分销渠道管理最明显的特征之一就是外部管理，相对于企业自身的内部管理来说，最为明显的区别是，它的管理对象是一个个独立的经济实体，有自己独立的利益核算。厂家和中间商成员之间由于自身目标的不一致，在追求利益最大化的时候，容易产生渠道冲突。

家电厂家和渠道成员之间，特别是与经销商之间存在很大的利益差异，具体表现如表1所示:

表1 家电厂家与经销商的利益差异

一般说来，家电行业中的渠道成员为了提高自己的效率或节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但是，正因为家电厂家和经销商之间存在较大甚至完全相反的利益需要，在渠道运作过程中，各个渠道成员都有自己的主张和要求，这些主张和要求源于并表现于各自不同的个体目标的设置上。当渠道成员个体目标出现不相容时，渠道冲突就不可避免的产生。

三、家电行业渠道冲突的应对之策

目前，由于家电消费需求的多样变化，家电行业环境复杂，使得家电业的竞争日益激烈。为了更好地应对家电渠道中的冲突问题，渠道管理者必须制定相应对策来保证渠道的正常运行。

(一)转变营销思想，树立“双赢”观念

在我国家电行业发展的早期，由于当时的环境是卖方市场，生产商在整个渠道中处于支配地位，很多营销政策和策略是生产厂家强加给中间商的，中间商处于被支配的地位;但是，随着家电市场的日益成熟，卖方市场变为买方市场，消费者成为家电行业的稀缺资源，渠道权利逐步向最能接近和直接影响消费者的零售商方面倾斜。其次，零售商通过投资、合并或连锁等方式，使得商店数量减少，规模增大，这种由少数大商家控制可产生大销售量的市场，使得那些销售家电的供应商没有更多的选择权利;加上供应商每年推出新产品的速度与零售商货架空间的增长不成比例，渠道权利逐步被零售商掌控。

在这样的市场环境下，作为渠道管理者的家电生产企业，必须转变以往的传统的营销思想，不能一味地强调自己的绝对领导权威，单纯追求利润。对于因目标不相容发生的渠道冲突，家电厂家最好能设计一份高效的合同，这份合同能够反映各个渠道成员的特征、环境的不确定性和付出的成本大小。通过这份合同，统一和平衡各渠道成员的目标，并使各成员的行为符合彼此的目标要求。只有这样，才能适应当前不断变化的营销环境，达到双赢的局面。

(二)建立战略联盟，共享相关资源

对于我国家电行业来说，目前的竞争日益白热化，企业之间的竞争逐渐被渠道系统之间的竞争所取代。不管是家电厂家，还是中间渠道成员，甚至处于这个产业链上的其他辅助商，都是这个产业链上的一个环节，他们不可分割，相互制约，并且共同创造价值。那么，面对日益激烈的竞争，家电制造厂家和中间渠道成员该如何应对?如何实现共存、共荣、共赢?这些问题的解决迫在眉睫。根据产业链的相关理论，建立战略联盟应该是新形势之下的较好选择，可以使各方都获得获取竞争优势。家电行业通过战略联盟的建立，可以使制造厂商和渠道成员之间相互合作、共担风险、共享利益，从而整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率，最终实现各方的目标。

战略联盟的建立，需要渠道双方互相信任，这是建立新型关系的基础。要解决信任问题，必须加强渠道各方的沟通，进一步整合家电供应链，实现在高度集成的信息系统的支持下信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。我国的家电行业第一家由厂商联合组成的区域股份制品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”的运作模式，就有效地避免了业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供了强有力的动力支持，也保障了经销商的合理利润。

(三)构建与完善网络营销渠道

纵观我国家电行业发生的渠道冲突事件，不管是“济南七商场联合拒售长虹彩电”，还是格力和国美之间的博弈，都让家电企业感到前所未有的压力和被动。家电企业急需寻找一种新的渠道来改善这种局面，这时就可以考虑建立网络营销渠道。

随着我国互联网的发展和成熟，网上交易的很多问题如信用机制、安全机制都得到了很好的解决，为我国家电产品的网上销售提供了坚实的基础。另外，就我国目前的家电行业来说，处于产品发展的成熟期，消费者的消费倾向十分明确，家电产品也成为适合在网上销售的产品。因为这些产品的质量主要靠品牌来保证，消费者到商场亲自挑选，也不能验证质量的好坏，只能看一看外形，而外形方面的信息，通过互联网一样可以传递。另外，不管是传统的家电商场，还是新兴的家电连锁卖场，作为一种展示信息、传递信息的场所，都是非常昂贵的。但是，通过互联网展示，不要店面，不要实物，不要营业员，其展示成本就会大大减低。像海尔、格力长虹这样的知名且有实力的厂家可以办一个销售网站，专门销售自己的产品。网上订购，网下配送，将所节省的成本全部转让给消费者;将商家收取的各种费用也转让给消费者，使网上购买价大大低于商场购买价，并确保消费者购买后能及时配送，保证购买后能提供良好的售后服务，这样就会有越来越多的消费者被吸引到网上购买。因为有了自己的网络营销渠道，那么厂家受零售商控制的状况就会得到改善，像海尔、格力、长虹等品牌，既是产品品牌，又是网站品牌，既是名牌产品，又是名牌销售网络，从而让网络营销成为与国美、苏宁等家电连锁卖场相抗衡的一种渠道，增加双方谈判的砝码。但家电企业在建立网络渠道时要注意尽量不要与原有渠道产生冲突。

(四)加强窜货管理

窜货，又叫冲货或倒货，或是越区销售，是指中间商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的销售价格向其规定的销售区域以外的其他市场倾销产品的行为。窜货在现实生活中非常普遍，也是企业不太好解决的问题，家电行业也是如此。一般来说，构成窜货行为应具备两个要素:一是规模，数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动。二是价格，以低价格直接冲击原经销商目标市场的价格体系。区域间的窜货行为是现阶段家电企业渠道管理中遇到较多的一种渠道冲突，也是令企业最感到棘手的渠道管理难题。窜货对企业销售网络的生存与发展具有严重危害性，对品牌和企业经营具有很强的杀伤力。为了根治这种企业营销病症，企业可以从弄清货物流向、合理划分区域和市场、制定合理的价格政策和激励政策、加强监控力度及建立窜货保证金制度等方面来加强对窜货的管理，维持良好的市场秩序。

［1］ 李克芳，张堂松.浅析网络营销环境下渠道冲突的成因［J］.云南财经大学学报:社会科学版，2009(2):25－28.

［2］ 孙云波.分销系统管理中窜货现象的成因及对策分析［J］.湖北经济学院学报，2009(1):30－32.

［3］ 魏庆.经销商管理［M］.北京:北京大学出版社，2005:163.

［4］ 徐美萍.我国家电行业渠道变革中的渠道冲突问题研究［J］.商场现代化，2007(2):89－90.

Researches of channel conflicts and countermeasures in appliance industry

GONG Xiu－mei，et al.

(Changchun Institute of Technology，Changchun 130012，China)

This passage gives some detailed analysis on the reasons of channel conflicts in appliance industry.On this basis，it also brings up some specific measures to solve these channel conflicts about appliance industry，which includes changing marketing concepts，building up strategy associations，formatting and improving the channel of network marketing，strengthening the management of cross-boundary selling.The author hopes that these strategies could provide some notices for appliance enterprises still at the fumble stage and have not built an effective distribution channel yet in our country.

appliance industry;channel conflicts;channel of network marketing

F426.6

A

1009-8976(2011)02-0041-04

2011－02－25

龚秀梅(1978—)，女(汉)，四川广安，讲师主要研究服务营销、分销渠道。