比喻的启示

虞跃新

摘要：作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。

关键词：木桶，战略，团队精神，技术，市场

在当代企业以战略为主导的竞争中，很奇怪的持续着“各领风骚三五年”的景象。究其原因，一部分是在战略、团队协作方面出现了偏差，也有一部分是因为技术或者市场上暴露了问题。那么，如何来打造一个长寿企业？企业又该注意哪些问题呢？本文以木桶作比，探讨企业在竞争之林中的长久生存与发展。

木桶理论：木桶由绳索、提手、桶底、桶箍、木板、油漆组成，同时要考虑木桶摆放的位置，打水的方法以及木桶打水的环境。

一、战略

战略相当于提桶的“绳索”与“提手”。有人做过统计，我国90％的企业因为以下四种原因这种现象而使得其持续发展速度没有保障，发展目标也不明确：（1）领导个人能力的欠缺；（2）传统文化与观念的影响；（3）原有规章的限制；（4）公司科研能力的滞后等原因没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析。鉴于此，我们认为有必要加强对该学科理论，特别是对其他国内外大公司当代战略管理思想的学习、研究、消化、发展和创新。

企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。它是一个企业的生存与发展的最基本也最重要的问题。一方面，它体现了企业的经营思想，另一方面它也控制着企业具体计划的制定。战略是企业的生命线，这就像绳索控制着木桶打水的方向一样，一切活动必须围绕战略规定的任务与目标进行。“绳索”要适度的长且要有一定的柔韧性，“提手”要与“桶身”牢固连接。正是由于它的这种高度，许多的企业很难在它的制定上有一个准确而清晰的运筹。一个企业一旦在战略上出现了失误，后果不堪设想。联合航空公司为了和西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。

战略作为一个整体，也有其自身的独特阶段。首先是战略的准备，这是对影响战略的相关信息收集和分析的过程，一般用到SWOT分析方法，对企业的外部、内部环境作综合考虑，其间包括优、劣势、机会以及威胁的全面比较，以自身优势抓住机会，同时将威胁和劣势减到最小，从而为战略制定提供依据。其次是战略制定阶段，这个过程包括确定战略目标的调查研究、拟定、评价论定和目标决断；相关政策的分析以及制度保证的研究。再次是战略的实施，有效的战略实施可以使适当的战略走向成功或弥补不太恰当战略的不足，反之，也会使一个适当的战略面临困境。合理地运用资源，恰当地配置组织的任务，做好管理建设，是战略有效实施的保证。最后是战略的控制。环境是不断变化的，原本的战略也可能过时。战略控制就是将战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以实现战略目标。建立衡量标准、衡量、评价、修订或终止，组成了战略控制的过程。

二、团队

团队相当于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。企业的效益不是说出来的，而是靠员工踏踏实实做出来的。在企业高呼人力资源是第一资源、以人为本的今天，不重视团队建设、不重视人才的企业，根本就不具备与行内企业竞争的前提。现代商战的复杂激烈，只有依靠团队的合力才能在竞争中保持优势，并最终在激烈的市场竞争中取得主动。微软领导人比尔盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月！”他希望自己的团队永远不要忘记，企业是在竞争中生存，团结向上才能争第一。

一个优秀的团队是自律、勤劳、上进、互助、高效的团队。团队的成员之间相互信任、协助不可或缺。但是团队为什么会合作？如何使团队有向心力、凝聚力？每个企业管理者都应该有一个清晰的概念。

1、利益。利益就是团队这个“木桶”的“桶底”。团队的成员有各自的动机与目的，正如西方经济学中所说，每个人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各种冲突，从而使团队流于形式，外部一团和气，其里一盘散沙。一旦“桶底”有漏洞，何谈往桶里装水的问题？那么，企业该怎样把每个员工的利益统一起来？又怎样使每个员工在追求自身的利益时使得企业的效益最大呢？管理者首先应该让员工明确的是：员工个人利益与企业的利益并不是分离的，而是一致的。当员工的绩效与企业的效益挂钩，就造就了一个企业与员工的利益共同体时，企业利润的获得、目标的实现就意味着员工个人利益的到来。但是即使领导与员工明白了这一点，也难免员工之间利大利小的冲突，这还需要考虑其他方面的问题。

2、制度与文化。企业的制度与文化扮演着“桶箍”的角色。许多企业在团队建设中暴露出制度与文化的种种弊病。制度是一种硬性约束，它规定员工应该做什么，不该做什么，做什么会有什么样的结果发生。但是当制度不科学，多行为模式而少后果模式，或者着重制度建设而轻视制度的执行，以至于制度流于形式时，这就无异于自由放任状态。员工表面上受约束，事实上缺少限制，怎能保障员工的行为不后拖企业前进的脚步呢？还有的企业的制度缺少创新能力、再造能力，通俗的说，如果一个“木桶”变大了，而“铁箍”依旧是原来的尺寸，“木桶”早晚要散裂。企业文化是一种软约束。TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。2005年11月6日,当年中国最有价值品牌评估揭晓,TCL以336.66亿元的品牌价值排名第六。这与TCL的文化经营不无关联。而恰恰相反，许多企业不重视文化的建设，员工本身没有融入到企业当中，而只是机械的、模式的为企业做事，很难达到企业效益的最大化，这种企业也很难做久做长。文化是一种高峰，它是浸染而不是渲染到员工的骨子里的。如果员工认同了企业的文化，自愿、无怨无悔的为企业工作，勇于承担责任，那么“跳槽”、“怠工”的事情便会大大减少，各员工之间的“缝隙”才有可能被填补，企业也才有可能壮大。

3、员工个人。员工充当了组成企业“木桶”的“木板”。木板的长短决定着木桶装水的多少，员工素质的高低也在一定程度上决定了企业绩效的大小。低素质的员工可能在短期很容易促成企业目标的实现，但从长远的角度看，在科学技术日新月异的今天，在竞争当中不容有丝毫喘息的今天，这些员工怕是难以抵挡新经济大潮的冲击。一块桐木板远比一块橡胶木板要容易腐朽的多。当所有企业达成“人力资源是企业第一资源”的共识时，人才的不可多得让企业家“搔首踟蹰”。但是要明确一点，即当“木板”出现“腐朽”以及高低不一的情况时，应当考虑“木板”的替换与“木板”相互叠加增高的问题。

4、激励。激励有正向与负向之分：正向激励给人以信心，促人上进；负向激励比如惩罚，给员工以鞭策、警醒。只有恰当的激励，给员工以自豪、自省的理由，方能使员工时时有学习、创新的动力，进一步提升企业的生产力。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到企业的发展。激励的另一个不容忽视的问题是沟通。许多管理者谈到情感激励，这里面就包含一个沟通的过程。了解员工的需求、不满，给予理解上的支持，能达到事半功倍的效果。中国联想集团董事长柳传志，通过确定不同的激励层次打造了联想的铜墙铁壁；美国戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔，因为关心小人物使得戴尔首次于2005年登上《财富》杂志 “全美最受赞赏企业” 年度排名榜首。