浅谈成本控制对项目管理的影响

李斌

摘要：随着市场的日益竞争，成本控制对项目管理具有重要的影响。本文从目标成本管理、资金管理和精细化管理三个方面探讨了成本控制对项目管理的影响和作用，具有较强的理论价值和实际意义，供参考。

关键词：成本控制；项目管理；影响

随着市场化的日益发展，市场竞争激烈，使工程项目的利润率越来越低。因此，成本控制对降低项目成本，提高提高经济效益都有极其重要的意义。

一、项目成本管理

工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本是要使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标。

（一）成本的测算

成本测算依据是局指导价、经验数据、项目实际情况，测算过程中要正确处理好产值、工期、成本之间的关系。产值是工程项目的经济总值，不能忽略；追求产值的同时要考虑工程质量、安全、成本等因素。应统筹兼顾，做到既保质保量完成项目施工又控制好各项经济指标，做好第一次经营工作。

（二）合同管理

在工程项目的投标之前，要做好投标报价的编制工作。投标的编制要研究市场的各种有关信息、动态，搜集、掌握各个竞争对手的状况。在工程项目中标之后为做好工程的成本控制，项目部应严格按照局及公司合同范本编制合同，以保证合同的严密性，做好对乙方工作内容、综合单价、甲乙双方责任义务等内容的评审、签订工作。评审合同前工经人员严格检查分包队伍的资质，综合考虑其与大桥局曾经合作的工程业绩，规范合同管理，科学分科目归档，建立合同查询系统，不断检查合同履行情况，还要注意有关合同的信息反馈。

（三）制定好成本控制标准

1、成本控制要分级控制、全员控制。成本是综合性指标，涉及到企业所有部门，人人都要有成本控制的意识。成本控制标准要按照定额、计划等来制定，不能留空。要确保合同的严密，形成一个成本控制网[1]。

2、成本控制要注重工程项目的全过程不单单是施工阶段的，包括项目策划等整个阶段的。成本控制不仅仅是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，包括施工方案、劳动组织、材料供应等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本的降低。工程项目的过程控制应是动态的，不能一定终了。因为目标成本是依据甲方要求和施工方案的内容确定的，其过程与工程竣工结算有可能有出入，到那时再纠正，已为时已晚矣。基于此，制定成本控制标准要考虑到工程项目的动态性。

3、项目的三次经营尤为重要，项目策划阶段的成本预测，项目实施阶段的成本控制，收尾清概时的调概索赔，是整个项目是否盈利的关键所在。制定项目经营计划书，形成一个纲领一个管理思路，随着工程的进行，不断调整。

二、资金管理

工程项目中资金管理是整个工程项目管理的重中之重，企业间的竞争现已成多方位，资金应是首要问题，有很多工程项目需要企业垫支施工；按期应结的工程款没能结；超预算的意外资金需求等，这些都需要企业有充足的资金实力。不过，再有资金实力的企业，如果管理不好，或者说管理水平不高，都不能使资金得到很好的运用，也就不能取得很好的经济效益。

（一）以人为本的工作思路

人是企业管理的第一要素，也是工作的中心。资金管理绝不能眼睛只盯着几个掌握钱的领导和财务人员，而是要把管理视野放宽，工程项目的每个层次、每个环节，所有的施工人员。只有人人有了成本意识和资金管理意识，才能达到资金科学管理的效果。具体来说，应培养职工的资金管理意识，外请专家，内请行家，讲授资金管理对工程项目的重要性，工程项目经济利益是主要由资金管理产生等理论与实践，让职工懂得资金管理的重要意义与怎样实现高水平的资金管理。另外，要加强有关资金管理制度的检查、监督与考核，使制度落在实处。

（二）抓好成本的预测和计划

资金管理绝非单纯算好账、把好关，而是一门科学。资金管理对成本控制有着至关重要的意义，因此，财务预测和计划非常重要[2]。工程项目立项后，要强化事前控制和合同管理，要在项目开发前做好编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在各中合同的签订与资金的使用，要特别注重项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等内容。预测和计划能很好地筹划资金的总盘子，做到有计划、有步骤、科学合理地使用资金。

（三）加强物资管理

物资在工程项目中占比最多，因此，管好物资也就管好了资金。

首先，编制施工预算作为物资需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报物资部门，由物资部门根据项目编制的采购计划和企业的资金情况采购物资，提高物资计划的严格性。其次，建立企业自身的价格信息网络，保持市场信息渠道的通畅，及时、准确地把握不同地区、不同规格的材料、半成平的价格信息，保证有关人员随时随地调用，适当调整材料、设备价格，做到资源共享。

（四）创新和完善资金融通方式

企业资金实力再雄厚也需要资金的融通，这是因为：企业靠自有资金做大是很困难的，必须靠资金杠杆———资金融通方式。因此，资金融通也是企业的重要管理内容。

1、战略联盟。企业的资金不足或一时资金紧张，在参与市场竞争中，可采用战略联盟方式。战略联盟不同于有限公司和股份公司，是松散但又有一定纽带联系的组织，它可以是资金纽带，也可以是技术纽带，还可以是项目纽带。在参与投标但资金不足时，可采用联合体的方式，既加大了投标成功的可能性，又解决了企业资金不足或一时资金紧张问题。联合体投标就是具备承担工程项目承包的相应资质条件的两个或两个以上的企业组织，作为投标申请人参与工程项目投标。联合体各方利益和目标是一致的，可实现资源互补，为企业发展提供了另外一种方式。

2、债券融资。债券融资是银行的贷款以外便于使用的融资方式。企业债券的要求是：国有独资公司、上市公司、两个国有投资主体设立的有限责任公司都有发行资格，对企业资产负债率以及资本金有一定的限制。债券融资对企业中长期规划比较有利，企业战略制定后，有一定的资金规划和资金使用费，用债券发展企业是解决资金问题的较好方式。但企业的规划或战略要有前瞻性，要与整个经济形式相吻合、相匹配，企业的规划不准确，会背上到期还债、却收益不好的包袱。

3、股权融资。这是银行融资外的直接融资方式，可分散企业的资金融通风险，它的优点是风险小、无需偿还、没有固定股利或固定股利较低，但也有资金成本高、可能分散公司控制权等弊病。目前，有不少的企业采用了股权融资方式，收益不错。在采用此法时，要确定好企业融资规模，还要考虑融资比例，不能因融资造成对企业股权控制的影响。

三、精细化管理

我国的企业和国外先进企业比起来，还有一定的差距，资金、技术等都不是大问题，主要问题是管理上的差距。因此，提高管理水平是我国企业的恒久工作。

（一）建立科学高效的组织机构

一个好的项目经理部的组织机构应是：项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产成本管理；中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目的施工、管理过程，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制；劳务工作层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员[3]。目前企业在建立工程项目部时，基本上都做到了这几个层次，但运行起来还存在问题，不够高效，进而达到精细管理的目标。三个层次虽然好划分，但执行起来做到各司其职难。职权的越界，造成职责不分，出了事追究责任陷入难以理清的麻烦中。干了不该干的工作，也会有专业、技术上的差异，导致“好心没好报”的结果。

（二）不断改进和完善项目成本核算制度

项目成本核算制度每个企业都有，但形势不断变化，市场也不变化，企业要不断改进、调整、完善项目成本核算。这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益。最根本的是企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应的激励制度，调动项目管理人员的积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。

（三）施工过程精细化管理

施工过程是发生成本最多、最直接的阶段，要格外注重此阶段的管理。一要细分成本总目标，明确目标责任制。在项目成本中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、最重要的管理内容，项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，落到实处。为很好地实现成本控制目标，要把成本总目标分解为若干成本单元。参照预算定额，分解成本计划，将施工项目总成本目标细分。二要控制施工过程中的成本费用。人工费的控制，要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，以达到降低工日消耗量、控制工程成本的目的；材料费的控制，材料用量要严格控制，实行限额领料制度，加强周转材料管理，延长周转次数，还要遵循就近采购原则，合理组织运输，以降低运输成本；机械费的控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班费，机械调配要合理，提高机械设备的利用率和完好率，注重设备的维修，避免该小修而不修酿成大修或停车事故，造成大的维修事故开支。

总之，成本控制对项目管理具有重要的作用，企业必须加强重视，从目标成本管理、资金管理和精细化管理等方面进行成本控制，把成本控制在最优状态，实现最佳的经济效益。

参考文献：

［1］朱锦华，张涛，建筑施工项目管理成本控制研究，经济管理，2009(17)

［2］汪镭，建筑施工项目管理成本控制研究，经济管理，2010(16)

［3］李秀霜，张锦秋，浅析建筑施工项目成本控制，价值工程，2010，29(9)

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。