论现代企业人力资源管理的策略

夏春霞

摘要：随着知识经济时代的到来，仅靠劳动力、资本、原材料和能源的经营管理，已不能满足企业改革发展的需要，人才对企业生存发展起着关键作用。本文主要对我国企业人力资源管理、配置、现状和存在的问题进行分析。

关键词：人力资源管理；存在问题；管理策略

中图分类号：S211

前言

当今竞争日益激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业生存发展的决定性作用，比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业经营发展中的主导地位日益凸显。以确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才层别”、“人才差别”、“人才开发”与“人才国际化”等新理念，建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。

1现代企业人力资源现状分析

1.1 人才资源相对短缺

从人力资源的本身来看，人才资源的相对短缺与人力资源绝对过剩的结构性问题比较突出。

(1)现有人才队伍的能力与企业发展的要求不相适应，现有人才队伍的能力与生产自动化、管理信息化、经营集约化水平、企业的迅猛发展和高科技、新技术的应用不相匹配．出现了人才资源的相对短缺。

(2)人员招聘单纯以高学历为标准，生产一线缺乏技术过硬的员工，队伍老化问题日渐突出．新进人员存在较严重的人职不匹配情况，造成高、中、低三个层次的人力资源结构不合理。

(3)企业的人力资源总量绝对过剩，但受机制、文化、法律等各种因素的综合制约，企业要发展，必须解决现有人力资源盘活开发的问题。

1.2 企业人力资源开发与企业发展战略脱节

企业虽然进行了一系列改革，但是人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段，没有建立一套适应企业发展战略的人力资源开发模式，企业内部的员工职业生涯规划、业绩管理等激励机制还不够完善。

1.3 企业劳动用工自主权不足

企业目前仍承担着安置就业人员的责任，企业不是根据自身发展需要和人员结构进行有针对性的招聘、解聘人员，而是根据上级的统一分配接收新进员工，企业也不能自主解聘富余人员或者能力不足的人员。

1.4 员工职业生涯规划管理有待加强

科学安排和设置职业岗位和阶梯通道，设计多通道职业生涯发展路径，设立管理、专业技术和生产技能三个职系的发展通道，未能将业绩优、能力强的核心岗位人才作为职业生涯规划管理的重点培养对象，作为人力资源管理重点，对新员工实施职业生涯规划管理欠缺。

2 企业人力资源管理策略

(1)加强对人力资源培训的投入和管理。企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的费用并不高。因此，要明确培训的地位，加大对培训的投入。

要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进行；其次，员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的收效。国内外许多知名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳入企业的经营管理中。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。

企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量，以适应强化现代化管理的要求，从而提高企业的市场竞争力，解决企业的生存和发展问题。

(2)引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗。对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员，积极培育人力资源甄选机制，体现公平、公开、公正的原则，使企业所有岗位都变成开放式的，让企业所有员工来选择，努力营造一种良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。

(3)根据岗位分析确定绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩； 考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。

(4)要着重于人力资源的整体开发。企业要适应市场发展的需要，必须拥有大量的优秀人才，为此，我们人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开，一是既要着眼于当前生产和工作的需要，又要有长远的战略眼光，我们要对现状进行认真分析，根据企业的发展做出科学的预测规划，在此基础上，制定切实可行的人才发展计划；二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训，使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识，对新上岗和拟从事新岗位的工作人员，要先培训，考试合格后再上岗，逐步实行持证上岗制度；三是要想方设法吸引人才，留住人才，充分发挥行业优势积极从外系统、外部门吸收专业人才；四是要充分挖掘现有人才潜力，对现有人才专业类别、数量、层次进行分析，注意合理使用人才，实现人尽其才，才尽其用。

(5)企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等，企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使“员工和企业一同发展”，正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。

4 企业人力资源开发与配置对策

4.1 创新企业人力资源管理理念

一是要确立从管理人到开发人的理念。树立 “坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。

4.2 建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。

首先对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。

其次建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。

再次健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

之后实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。

4.3 强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

首先把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。

其次加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。

其次重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。

4.4 建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

一是要全面开展工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。

二是要对人员进行分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。

三是要对考核指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。

四是要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

五是要建立和强化绩效考核与科学、合理用工配置及淘汰相结合的机制。通过定期的绩效考核，全面评估企业的编制定员，优化企业组织机构，构建高效、精干、适应企业可持续发展的职位，并配置符合职位（工作）要求的人员，形成企业内部的合理流动，由此产生激励和约束作用是持续的、前瞻性的、导向性的和示范性的，其效果将不可估量。

4.5 建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平

建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

4.6 加强企业员工素质教育，强化自我激励机制

一是完善竞争机制。对每个岗位规定了具体的工作标准，并建立严格的绩效考核机制，对不能胜任工作者实行淘汰管理，那么，每个员工就会自觉、自动地去提高自身素质。

二是完善需求机制。也就是依据企业自身发展需要如企业组织结构及战略目标；管理者对员工的工作绩效要求；员工的自我评价等进行有计划、有针对性地进行员工培训教育。

三是完善成果转化机制。在企业所实施的每项员工培训教育中，必须通过考核并与员工的奖酬、晋升等有机结合，使其在生产经营活动中发挥有作用，避免培训教育与实际應用相脱节的现象。

四是完善效果评价机制。这是与成果转化相联系的包括员工接受培训的效果和在生产经营活动中应用的成效评价体系的建立，以确保员工综合素质得到不断提升。

5 结束语

企业人力资源的管理与发展，是企业最高领导者的责任。由于企业管理机制上存在的缺陷弊端，使得时间电力企业在人才竞争上面临比竞争对手更大的困难，领导者以及广大员工观念的转变，是首要难题，因而，建立行之有效的人力资源管理制度，使企业在调配、起用人才时，能形成一个良性循环是目前国有企业实施企业改革的有效措施。

参考文献：

[1] 吕叔春.破解企业人力资源风险[M].北京：中国纺织出版社，2005.

[2] 戴园晨，姚先国.新经济时代人力资本开发与管理战略[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2001.

[3] 梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理，2005，

[4] 李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策，2003，(8).

[5] 胡君辰.郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社.