企业集团财务管理模式的选择与应用

李文和

摘要：本文主要分析了企业集团财务管理的主体和内容，并将企业集团财务管理模式分为集权型、分权型、集权与分权相结合的混合型三种，针对不同的企业集团，建议应根据自身内外环境、发展阶段和战略的需要，选择适合自身特点的财务模式。同时本文对企业集团财务管理模式存在的主要问题及应采取的措施和财务管理模式的选择进行较深入的比较分析研究，使之有助于为各类型的企业集团进行有效的财务管理提供指导参考意见。

关键词：企业集团财务管理财务管理模式选择与应用

Abstract: this paper analyses the subject and content of the financial management of enterprise group and conglomerate into centralization, decentralization, financial management mode of the combination of centralization and decentralization of mixed type three kinds, for different business groups, recommendations should be based on their own needs of internal and external environment, stages of development and strategy, select the appropriate features of financial models. At the same time this article on the main problems of financial management mode of enterprise groups and measures to be taken and the choice of financial management mode for more in-depth comparative analysis research, and help for all types of enterprise group provides guidance for effective financial management of the Advisory opinion.

Keywords: choice of financial management of enterprise group''s financial management mode and its application

[中图分类号] F112 [文献标识码]A [文章编号]

一、企业集团财务管理模式的理论概述

企业集团财务管理是指在企业集团这个特定的主体下，为保证实现企业集团组建的整体目标而进行的资产购置、融资和管理等活动。

1、企业集团财务管理的主体

由于企业集团是一个或多个企业法人组成的经济联合体，它包含着许多复杂的交易和合约，各企业法人间通过达成若干项（组）交易而缔结公平的合约，为了共同的目标凝聚到一起。发生交易就必然要付出交易成本，有合约也必然存在合约风险。那么，如何降低交易成本，降低或减缓合约风险，就必然要求对企业集团进行管理，通过管理和管理机制的建立实现良好秩序。企业集团管理结构的复杂性决定了企业集团财务管理的中心地位和重要作用。理论和实践证明，与企业集团有着经济利益关系的所有利害相关者都是企业集团财务管理的参与主体。

2、企业集团财务管理的内容

企业集团作为多个经济实体参与的综合体，企业集团组织结构的多层次性，决定了其财务管理的多重性和复杂性。集团企业在融资管理、投资管理、预算管理和财务管理四个方面的具体管理内容上不同于单一性企业。

（1）融资管理

①资本融通

企业集团的资本融通主要有外部资本融通、内部资本融通和产融结合化。

②资本管理

资本管理要坚持统一管理、全过程监控管理和重点管理。

（2）投资管理

①资产管理

资产管理要确定资产管理的重点，明确各自的管理权限，严格集团成员之间的资产变动管理。

②投资决策

投资决策要科学选择投资的机会，选择适当的投资方向，从集团整体利益出发，将各成员企业的投资规模控制在一定的范围之内，统一规定投资项目可行性分析和审定的决策程序。

（3）预算管理

在企业集团预算管理中,应注意以下两点：

①明确预算目标

在明确企业集团的经营目标前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与企业集团总目标保持协调、一致。

②权责利相辅相成

预算指标的制订和衡量标准，是协调权责利关系中应当重点关注的。制定的预算指标要有可衡量性、可执行性、具有激励性。

（4）企业集团财务管理

企业集团财务管理是企业集团财务管理中的重要内容，可以通过以下几个方面加强财务方面的控制。

①人员控制

企业集团可通过对子公司财务人员的管理，来影响子公司的财务活动。为此，有必要对内部财务人员管理模式进行改革，通过集中管理和双重管理实现对财务人员的垂直管理。

②制度控制

由于企业集团组织形式的特殊性，企业集团还应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范集团内部各层次企业的财务管理工作。

③审计控制

企业集团财务管理内部层次多，财务关系复杂，需要运用内部审计手段，强化企业集团内部的财务监督。企业集团外部的财务监督工作由国家授权的专门部门和机构进行，集团内部的财务监督工作主要由企业集团审计部门统一组织。

二、我国企业集团常见的三种财务管理模式

1、集权式财务管理模式

（1）集权式财务管理模式的特点：

①财务决策权集中。在集权式财务管理模式中财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制；

②投资决策权集中。在某种程度上，子公司投资功能完全集中于母公司，子公司的资本筹集、固定资产购置、投资、资产重组、贷款、利润分配等重大投资事项完全由母公司控制；

③生产经营活动控制集中。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

（2）集权式管理模式的缺点：

①财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；

②由于每项财务决策都需要充分掌握子公司的企业基础信息，因此受信息充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；

③决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2、分权式财务管理模式

（1）分权式财务管理模式的特点：

①在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；

②在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；

③在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；

④在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

（2）分权式管理模式的缺陷：

①企业集团内部财务目标不协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害企业集团整体利益；

②弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；

③难以有效地约束经营者，企业资源调动受限制，容易形成企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

3、混合型财务管理模式

（1）“混合式”财务管理模式的主要特征：

①在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一的，纯粹的集权或分权；

②财务管理决策权和财务管理人员任免等重大财务事项由母子公司共同做主；

③企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；

④企业集团的财务管理工作应以市场为导向，以提高企业的效益为目的，而不再是为了适应某一集权或分权而开展的。

（2）混合式管理模式的缺点：

① 很难掌握集权与分权的平衡点，控制集权与分权的度；

② 母公司注重对子公司结果的考核，使得各子公司过分重视自己的局部利益，会对集团的整体利益造成损失；

③各子公司利益割据现象的存在，阻碍了他们的正常协作，限制了集团整体优势的发挥；

④容易使集团的监管人员在集权与分权的责任上互相推托，在一定程度上削减了模式的效用。

三、我国企业集团现行财务管理模式存在的主要问题

我国企业集团经过二十余年的发展，目前己开始走上规范化、科学化的道路，取得了很大进展，也出现了很多实力雄厚的企业集团。但由于我国集团公司特殊的形成原因，以及规模大、成员多、跨地区等特点，致使其财务管理存在很多问题，其中财务管理模式存在的主要问题集中表现如下：

1、财务管理目标缺乏可行性

通过对我国诸多企业集团的相关研究得知，目前我国企业集团的财务管理目标主要有以下三种：

（1）利润最大化

利润最大化作为集团财务管理的目标，只是对经济效益的浅层次认识，不宜作为集团财务管理的目标。

（2）股东财富最大化

股东为维护自身的利益，会制定一系列监管与奖惩制度，促使经营者以股东财富最大化作为行为准绳，由此必将产生巨额的代理成本。

（3）企业价值最大化

该目标也不是一个合理的财务管理目标，这是因为：一是很难进行计量，因此，在实践中不易被普遍采用；二是容易引发所有者和经营者行为目标上的矛盾。

可见，上述三种财务管理目标均缺乏可行性，不宜作为我国企业集团财务控制的最优目标。因此，迫切需要寻找一种能够克服上述三种目标缺陷、更为合理可行、适用范围更广的财务管理目标。

2、没有把握好集权与分权的度

作为集团的母公司，如何把握母子公司之间财务管理的度，会对整个集团的发展产生一定程度的影响。

在财务管理的集分权模式上，我国多数企业集团两极分化现象严重：一是权力高度集中，二是权力高度下放。财务管理模式过于集权或分权都会引起集团财务管理效率的弱化。企业集团在财务管理方面没有把握好集权与分权的度，容易使集团陷入财务困境。

3、财务管理局限于静态控制，缺乏全程性监控

从目前我国企业集团的实际情况看，他们的财务管理往往是静态的、事后的控制，而非包括事前、事中及事后控制在内的、动态的全过程控制。虽然基于年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但由于事前和事中控制均十分薄弱，事后控制未必有效。此种情况的存在，势必会削弱整个集团的内部凝聚力，影响集团整体优势和综合功能的有效发挥。

现行的财务管理模式并不能完全解决我国企业集团财务管理存在的问题，实现集团财务管理的目标，因此，迫切需要寻求一种适用范围更广、对我国企业集团的财务管理更有意义、能够弥补原有模式不足的新模式。

四、应对财务管理模式中的问题应采取的措施

针对我国企业集团现在财务管理模式存在的问题，我认为应及早采取以下措施：

1、确立以财务管理为核心的集团管理体制

提高企业财务管理地位，建立健全集团内部财务管理办法；制定集团及所属公司统一的财务会计制度；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员；加强集团会计电算化网络系统的建设；强化财务人员的资格管理、教育培训、工作指导、业务考评，提高财务人员整体素质。

2、实行集团内部会计委派制

企业集团作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种：一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样。

3、加强集团预算管控工作

预算管控是将企业集团的决策管理目标及其配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

4、加强审计工作力度

审计在企业集团的治理结构中有不可替代的作用。在确保外部审计的前提下，集团企业更应该关注的是建立健全内部审计制度，加强集团及所属公司的内部审计工作，开展定期不定期审计工作，确实尽到监督、评价、控制和咨询的职责。

5、建立健全集团企业财务管理各种“中心”管理模式

如：“投资管理中心”，建立集团及各所属公司的投资立项、审批、控制、检查和监督制度；“融资管理中心”，制定集团融资、担保政策，监控融资、担保风险，实施负债总量控制和资本结构调整优化；“资金结算中心”，统一资金管理，确保安全，调剂余缺，最大限度发挥资金效能；“资本营运监控中心”，管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动，确保资本保值增值，审定利润分配；“税费管理中心”，制定税费管理政策及税费筹划方案；“财务预算控制中心”，以效益和现金流为中心，制定预算编制、执行、调整、考核、评价流程；“财务会计管理中心”，健全集团及所属公司的会计核算及财务管理体系等等，完善集团财务管理框架。

五、企业集团财务管理模式的选择

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。不同的企业集团，由于各自生产经营和组织结构的特点、环境的差异，其财务管理模式缺乏横向可比性。在企业不同的发展阶段及不同的企业类型都可能采用不同的财务管理模式。

1、选择财务管理模式的方法

（1）根据企业不同的发展阶段选择

通常情况下，企业的生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期，企业集团亦如此。企业集团发展阶段的变化，会伴随着母公司管理能力的改变，鉴于这两者的综合作用，企业集团应采取不同的财务管理模式。

①初创阶段：公司倾向于采取集权型财务管理模式，强调财权的集中与绝对控制。

②成长阶段：企业集团实行适当的“权力分散”，财务管理模式也相应的向混合型过渡。

③成熟阶段：母公司应对子公司进行更为充分的授权，财务管理模式向分权型过渡。

④衰退阶段：母公司应进一步加强管理、强化集权，充分发挥核心的作用，利用集团整体的凝聚力度过难关。

（2）按不同的企业集团类型选择财务管理模式

①产业型企业集团的财务控制模式

产业型企业集团又称为依托型企业集团，是指集团公司直接参与经营，并由集团公司的职能机构对子公司实行管理。

一是集团多元化发展较低，子公司产品与集团公司的主导产品有着相当大的相关性。这种类型的企业集团一般都采用了高度集权的模式。

二是集团规模较小，子公司数量较少。在这种情况下，集团公司有可能采取相对集权的模式，利用职能机构的优势，对子公司进行指导；也有可能采取相对分权的模式，只对子公司进行原则上的控制，创造一个相对宽松的环境，让其尽可能地自由发展。

②控股型企业集团的财务控制模式

控股型企业集团是在各子公司之上，建立一套独立的、专门的职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各子公司的生产经营活动。控股公司型企业集团又按是否在集团总部设立事业部可进一步分为职能型和事业部型。

一是控股公司型企业集团—职能型。这种称为金字塔形的企业集团，它的雏形是职能性的单法人企业，一种在公司制和股份制都得到充分发展的市场经济条件下的理想规范的集团模式。这种企业集团一般采取相对集权的模式，但比产业型企业集团有较多的分权。

二是控股公司型企业集团—事业部型。事业部型是在职能型的基础之上发展起来的。集团对子公司的直线管理权力直接授予事业部。虽然集团总部授予事业部较多的直线领导权，似乎是一种分权的模式，但是事业部仍然是集团的一部分，事业部对子公司采取的是较高度的集权控制模式。

2、选择企业集团财务管理模式应考虑的因素

企业集团应采用什么样的财务管理模式，这个问题没有标准答案，必须考虑多种因素的影响。模式的选择过程，其实就是根据企业集团自身的情况，对各种影响因素进行综合分析、权衡的决策过程。影响企业集团财务管理模式选择的因素主要有以下几个方面：

（1）外部因素

外部因素即外部环境影响因素，包括政治、经济、文化、社会等。它在一定程度上影响着企业集团财务管理模式的选择。

①政治法律环境

许多法律政策的有关规定对企业集团的规模、成员结构、内部联结纽带等产生了重大影响，从而也相应影响到集团的财务管理模式。

②社会经济环境

一定时期的社会经济体制、经济政策、经济发展水平等因素都会对财务管理模式的选择产生不同程度的影响。其中，经济体制类型、市场体系发育度对企业集团管理体制影响重大。在高度发达的市场体系中，由于资本市场的健全和活跃，筹资、投资活动有更多的渠道和更高的效率，为分权管理提供了便利条件。相反，在不健全的市场体系中，筹资融资渠道缺乏，信息传导效率低，企业集团不得不采取集权型控制模式，统一筹资融资，以求节约交易费用。

③文化环境

文化环境称为“大文化环境”，指企业集团所在地的社会文化环境。通常，西方国家的企业集团多采取分权型模式，这是因为受到“先个人价值后社会价值”的文化结构的影响；相反，由于受到“先社会价值后个人价值”的文化结构的影响，东方国家企业集团的财务管理模式，往往是集权型。

④社会信用

诚信的环境是企业集团发展的基础。在一个缺乏诚信的环境下，母公司的最优决策即是自己管理公司，此时必然采取集权型控制模式。当社会发展到拥有诚信的商业氛围阶段，母子公司之间达成的合同或契约能够得到有效遵守，成员企业的协调与合作有了可靠保证，此时企业集团则倾向于采用分权型控制模式。

（2）内部因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下内部因素：

①企业集团的内部组织结构

一是单元结构：又称为直线职能制结构，是一种典型的集权制组织结构。在该结构下，母公司掌握着绝对的财务决策权，子公司只在法律上具有独立性，而在财务活动实施、财务制度制定以及财务人员任免等方面完全受控于母公司。

二是控股结构：又称为控股型结构，是一种典型的分权制组织结构。在该结构下，母子公司相互独立，母公司只注重对子公司财务结果的考核，子公司被赋予了一定程度的自主经营权，在财务上具有一定的灵活性。

三是多元结构：又称为事业部型结构，是一种典型的集分权相融型组织结构，是单元结构和控股结构发展演变的结果。该组织结构既强调集团整体利益的优化，又注重调动各子公司的积极性与创造性，具有较强的内部协调能力。

②发展战略

为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。

③股權结构

一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

④企业文化

控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

六、结论

在企业集团财务管理模式选择过程中，当集权的弊端出现时，就需要以分权来抑之，当分权的隐患增加时，就需要以集权来制之。其实，财务管理作为企业管理系统的一个重要内容，是企业的大事，在整个管理过程中处于重要的地位，集权和分权作为传统财务管理模式的两种主要形式，适用于不同企业发展的不同时期，同一企业管理的不同层面，二者在实际运用过程中各有利弊。

研究企业集团财务管理模式的创新对于推进现代企业制度建设和发展，有着特别重要的意义。深入分析财务管理模式的形成动因及组成要素，发展创新财务管理模式，强化财务管理与监督，提高财务服务效能，必定能使企业步入良性循环的轨道，焕发出勃勃生机。

参考文献：

（1）田艳 我国企业集团财务管控模式研究 南京航空航天大 2009:04-02 P3-38

（2）张宏实 企业集团财务管理的基本特征探讨 当代经济2009年第20期

（3）唐存莲 影响企业集团财务管理质量的因素与对策 集团经济研究 2009年第25期

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。