基于7S模型的企业文化创新浅析

孙海岗

基于7S模型的企业文化创新浅析

孙海岗

文化是一个企业的灵魂，企业文化创新能够帮助企业与时俱进，适应社会的发展和变化。7S模型，从战略、结构、制度、人员、作风、技能和共享价值观等7个方面，构建了企业的基本架构。基于7S模型，探索企业文化创新的新路径，以拓展人们对企业文化创新的新理解。

7S模型；企业文化；创新

欧美经济危机的爆发，给中国的外向型制造业提出严峻挑战，中国迫切需要加快经济增长方式的转变，中国企业需要一场文化上的大变革。企业文化创新，不仅仅是理念、价值观上的创新，更是包括组织结构、制度等各方面的创新，是一种综合性、系统性很强的创新工程。麦肯锡公司的7S模型，给人们提供了一个透视企业全貌的框架工具，也能为企业文化的全面性创新提供结构支持。本文从该模型入手，从厘清企业文化创新的诸多概念出发，从硬、软两大方面探讨企业文化创新的新路径。

一、企业文化与7S模型

文化，是人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，有时也特指社会意识形态以及与之相适应的制度和组织结构［1］。企业作为从事生产、流通、服务等经济活动的一种盈利性的经济组织，本身就是人类所创造的一种文化产物。企业的创立、经营、发展、成熟直至死亡，无一不是文化行为。苹果、微软、IBM、可口可乐等企业是人类文化的有机组成部分，也是人类社会的伟大创造。

尽管企业本身就是文化的产物，但只有当企业主动建设自己的企业文化以后，其行为才能变得积极、理性和主动，才能避免受制于自己所没有意识到的“文化力”的无形约束。威廉大内认为，传统和气氛构成一个公司的文化，（企业）文化意味着公司的价值观，这些价值观构成员工活动、意见和行为规范，管理人员将这些规范传授给员工并不断继承延续下去［2］。企业文化是企业经营的哲学，做事的风格，处理各种关系的原则，员工行为的道德规范，企业战略思考的导向，是企业的灵魂所在，决定着企业的基本人格。企业文化形成以后，需要与时俱进，不断随着时代的进步、竞争形势的变化、环境的革新而不断变化，这构成企业文化的创新。

与今天的中国一样，在20世纪80年代，日本制造的产品出口势头强劲，让美国同行感到很大压力。一些美国管理学者开始思考日本企业成功的原因。麦肯锡公司的顾问、美国学者帕斯卡尔和阿索斯在对日本成功企业研究的过程中，提出了著名的7S模型［3］。所谓7S模型，是指在分析企业管理问题时，将一个企业分解成战略（Strategy）、结构(Structure)、制度(Systems)、人员(Staff)、作风(Style)、技能(Skills)和共享的价值观(Shared Values)等7大要素，以形成一个完整的思考框架。由于这7大要素的首个英文字母都是S，故称为7S模型。其中，战略、结构和制度，往往被管理学界视为硬因素，人员、作风、技能和共享的价值观被视为软因素，通常情况下，软因素被认为与企业文化有关。其实，无论是硬因素还是软因素，都是企业文化的有机组织部分。企业的战略思想如何定位，企业为何采取目前的组织结构，企业制度是以人为本还是以企业财物或者利润为本等等，都是与企业文化直接相关的问题。

二、企业文化创新的概念界定

何谓创新？顾名思义，创新是指在改变旧思想、旧产品的基础上，提出创造性的新思想、新方法，创造出全新的物质产品和精神产品的过程。人类文化的发展史，就是一个不断加速创新的历史。企业这一组织形式本身，即是人类文明最伟大的文化创新之一。在21世纪，各国企业创新的速度越来越快，企业能否赶上世界同行创新的步伐，是企业能否跟上产业发展形势、赢得全球化竞争的关键。从苹果公司等世界著名企业的创新案例来看，企业文化创新，是企业各项管理创新的原动力。

企业文化创新，很容易跟企业的创新文化、鼓励创新的企业文化、企业的文化创新等概念混淆起来。在微软等著名的高新技术公司，弥漫着一股浓厚的创新文化，为全世界类似的企业所羡慕，在这种创新文化的推动下，公司始终站在行业食物链的顶端，制定规则。所谓企业的创新文化，是指企业在长期经营过程中，经过有意无意的培养，在企业家的带动下所形成的一种有利于全体员工孜孜不倦进行创新的氛围、制度、工作作风、习惯和管理风格。这种企业的创新文化，是企业文化长期不断创新的结果，是企业家创新人格的一种自然延伸，需要相对宽松的社会氛围。构建企业的创新文化，是企业文化创新的一个任务和目标，不能等同于企业文化创新本身。

在已经形成的企业文化类型中，有一种鼓励创新的企业文化。鼓励创新的企业文化，是指为企业创新提供良好的文化氛围和智力支持，推动企业不断创新的企业文化，如美国的微软文化，中国的华为企业文化等等。在创新成为致胜法宝的21世纪，很多企业希望建设一种鼓励创新的企业文化。事实上，在业界有鼓励创新的企业文化，也有因循守旧的企业文化，有大胆开放，开拓进取的企业文化，也有按部就班、拒绝变化的企业文化。鼓励创新的企业文化只是企业文化创新的一个可选目标，并非必要目标，与企业文化创新更是两回事。

有人将企业文化理解成企业的文化，并进而将企业文化创新，理解成企业的文化创新，有将其划分为企业的制度文化创新、产品文化创新、技术文化创新、管理文化创新、广告文化创新、企业家文化创新、形象文化创新等内容。事实上，企业的文化创新，只是企业文化创新的一个侧面，如果错把企业文化创新当成企业的文化创新，就会将企业文化创新片面化，最终会使得企业文化创新的成功难以在企业经营实践中落实。企业的文化创新，是针对企业的一些文化现象和文化体系进行创新，而企业文化创新，则是针对整个企业的文化的创新，是脱胎换骨式的创新，是基于制度、结构、人员等企业管理架构上的系统性的全面创新，是深入到灵魂深处的创新，是消除了观念与制度、观念与行为矛盾的创新，是从内而外的创新。

三、基于7S模型的企业文化创新

麦肯锡公司的7S模型中，人员、作风、技能和共享的价值观，被管理学界称为软因素，体现着企业的软实力，被认为与企业文化直接相关。相反，战略、结构和制度则被称为硬因素，是一家企业的硬实力的表现，被认为与企业文化关系不大。事实上，无论是软因素还是硬因素，都与企业文化有着密切关系。如果硬要把软硬因素割裂开来，只在软因素方面搞企业文化创新，就会造成企业理念与制度分裂、观念和行为分裂等精神分裂现象，从而削弱企业文化在员工中的影响力。企业文化创新，只有把硬因素和软因素统一到新的企业文化系统下，才能从根本上重塑企业面貌，使企业由内而外焕发生机和活力。因此，基于7S模型中的7大元素，构建企业文化创新的全面路径，就显得很有意义和价值。

（一）企业战略文化创新

企业战略，是企业在现有环境下，利用所掌握的资源，实现短期和长远目标，谋求企业可持续发展的总体思考。企业战略文化，就是企业看待处理企业战略问题的视角、方法和主要风格以及企业战略的基本内容。企业战略文化创新，是指企业根据外界环境的变化，创新自身处理战略问题的视角、方法和主要风格。人无远虑，必有近忧，战略对一个企业的成功十分重要，但若是过于执着已经落伍的战略观念和战略目标，如果对环境的认识已经落伍于时代的进步，其所制定的战略只会是失败的战略，只能起到加速企业败亡的效果。过去，主营打字机业务的传统企业，如果感觉不到个人电脑业的快速发展对自己的潜在威胁，仍然按照既定的发展思路，不断创新打字机生产方面的工艺，仍然按照打字机行业的传统战略思路来走，最终换来的将是企业的被淘汰。企业文化战略文化创新，决定着企业发展的方向和未来命运。

（二）企业结构文化创新

企业结构，是企业组织的构成方式，是由职位、部门组成垂直的权力系统和水平性分工协作系统的一个有机整体。企业结构文化，则是指企业在结构设计中所持有的思想、哲学、方法。当一个企业的战略发生改变的时候，往往同时进行组织结构创新。企业结构重组曾经是管理学界的热点问题，曾被视为是企业超越自我、适应互联网时代的制胜法宝。但是，如果企业在结构创新中，仍然抱持传统的结构思想、哲学和方法，创新的结果就很难逃脱传统的限制和束缚。事实上，企业的组织结构，无论是金字塔式的，还是扁平式的结构，都只是事务的表象。企业结构文化创新，就是在重组结构之时，企业对组织结构构建原则、思想、目的和愿景的创新性思考。

（三）企业制度文化创新

企业制度，有两个层面的含义，一是基本制度，如公有制、私有制和公私合营等，二是普通制度，主要指企业要求全体员工共同遵守的办事规程或行动准则。在企业现有经营实践中，存在企业文化和制度两张皮的现象。有些企业将“以人为本”作为基本企业理念，却在制度设计中粗暴侵犯员工基本人权，实际上还是受到“以利润为本”的制度文化的制约。企业制度文化，是指隐藏在企业现有规章制度背后的理念、价值观和哲学思想。企业制度文化创新，则是指改变和更新企业制度设计所依据的理念、价值观和哲学。如果企业制度文化没有创新，所谓的制度创新，就只能是“新瓶装旧酒”，换汤不换药，无法达到预期的推动企业改革与创新，适应新时代需要的预期目的。这种文化创新而制度不跟着变革的现象，显得企业管理层口是心非，容易导致其权威在在员工心目中的流失。

（四）企业员工文化创新

企业员工，是企业战略的执行者，是企业各种制度、各种理想目标的落实者，是企业的战略资产和财富。企业员工文化，包含两个层次，一是企业如何看待自己的员工；二是员工如何看待彼此之间的关系和与企业之间的关系，这两个层次都会落脚到具体的文化观念和相应的实践。企业员工文化创新，是指企业与员工有关的文化创新，从根本上来说，是观念、价值观和行动原则的创新。企业原先把员工视为投入，把员工工资视为成本，为了压缩企业开支，往往倾向于裁员和降低工资。人力资源观念兴起以后，企业把员工看成资产，把员工收入视为投资，企业再需要压缩开支时，不但不会从员工工资和裁员入手，反而会给予员工一定比例的股份。当员工拥有公司的股份后，观念也随之革新，把自己视为公司的主人，把同事视为自己的战略合作伙伴，观念创新以后，行为方式也发生根本上的创新，生产效率大大提高，创新的积极性主动性也大大增强。著名的美国Adobe System公司，即实行全员持股，把每一位员工视为公司的关键资产，最终使得员工的创新自觉性和主动性大大增强，企业因而在不断创新中发展壮大。企业员工文化成功创新的关键，是做到知行合一，如果言行不一，知行不一，新的文化观念不能转化为创新性的规章制度和行动，就很难起到企业员工文化创新的效果。

（五）创新企业工作作风

作风，是人们在思想、工作和生活中所表现出的相对稳定的思想态度和行为风格，一般有思想作风、工作作风和生活作风之分。企业工作作风，是指企业在经营管理过程中，所表现出的比较稳定的行为风格，与企业的效率、给社会的观感、员工的状态关系密切。企业在初创时期，工作作风一般比较务实、高效、多能，当企业发展壮大以后，往往容易患上大企业病，容易感染上忽视外界环境变化、反应比较迟缓的官僚式作风。企业工作作风的创新，就是改变企业已经习惯的工作态度和行为风格，根据时代的发展，顾客的需要，不断调整、创新企业的工作作风。

（六）技能文化创新

技能，是指通过学习培训获得的、能够完成一定人物的思想和动作系统。美国学者R·E·Boyatzis将技能定义为能达到业绩目标的一系列行为和系统的能力［4］。企业技能，是企业核心竞争力的源泉，是企业生存发展的能力体系。企业技能文化，是企业及其员工如何对待自身技能的文化观念，如积极进取，不断更新自己技能的观念，乐于分享，将员工个人技能转化为公司集体智力财富的观念等。21世纪，人类社会生存技能快速革新，企业需要不断学习接触新的技能。与此同时，企业需要建立属于自己的知识技能库，并且能够把员工个人的知识技能，通过集体学习、共同分享等渠道，转化为公司的能够很快被新员工掌握的技能，以减少企业对掌握核心技能的关键员工的依赖。

（七）企业共享价值观创新

企业价值观，是一个企业的员工在长期生产经营时间中形成的对本企业经营行为、职工的工作行为以及企业的公众形象的总的看法［5］。共享价值观，则是指被全体员工了解、认可、接受并遵照实践的价值观。对企业而言，比较重要的价值观，一般是在处理与股东、员工、顾客、自然、社会、政府、社区居民等利益攸关者之间关系时的价值观。如“顾客就是上帝”的价值观就被用来作为处理企业与顾客关系的重要原则。“为股东创造价值”，则是作为处理企业与股东之间关系的标准。绿色环保价值观，则是作为处理企业与自然关系的原则。人类文明的进步，使得企业外在环境不断变化，企业需要照顾到更广阔的群体的利益，在处理与社会各界各部门关系时，就不能执著于传统的共享价值观，而要与时俱进，时刻更新企业的共享价值观体系。只有这样，才能从根本上改变企业的行为模式和经营理念，并对全体员工的行为构成内在约束，以达到推动企业文化整体创新的效果。

[1]冯天瑜,等.中华文化简史[M].上海:上海人民出版社，1999:1-2.

[2]威廉大内.Z理论:美国企业怎样迎接日本的挑战[M].北京:中国社会科学出版社，1984:168-170.

[3]帕斯卡尔·阿索斯.日本企业的管理艺术[M].南宁:广西民族出版社,1984:3-18.

[4]菲利普·L·亨塞克.管理技能与方法[M].北京:中国人民大学出版社，2007:12-14.

[5]叶陈钢.公司伦理与企业文化[M].上海:复旦大学出版社，2009:257-259.

F406.14

A

1673-1999（2012）04-0074-03

孙海岗(1974-)，男，福建农林大学(福建福州 350002）经济与管理学院博士研究生，福建农林大学人文社科学院讲师，研究方向为农业经济管理、人力资源管理。

2011-12-14