神华集团基于产业链控制的财务战略选择

谷增军

（山东工商学院会计学院，山东省烟台市，264005）

神华集团基于产业链控制的财务战略选择

谷增军

（山东工商学院会计学院，山东省烟台市，264005）

在调查研究获取第一手资料的基础上，对神华集团的产业链进行了分析，总结了神华集团实施能源一体化业务发展总体战略面临的财务困境，并对神华集团基于产业链控制的财务战略选择进行了探讨。

神华集团 产业链控制 财务战略

近年来，全球性竞争到了白热化程度，企业集团面对一个变化迅速的市场，面临着全方位的挑战。面对日益激烈的竞争，神华集团采取基于产业链控制的财务战略，加强核心企业的核心业务，不断增强产业链核心企业的核心竞争力，不断为顾客创造价值，更快地推动了企业管理水平的提高。

1 神华集团产业链分析

神华集团有限责任公司创建于1995年10月，是我国综合性大型能源企业之一。神华集团以煤炭销售，电力生产、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输为主业，同时开展与主业相关的产品经营、国内外贸易等业务，实施跨地区、跨行业、多元化经营，涉及煤电油运各领域，在国民经济中占有重要地位。神华集团采取能源一体化能源战略，依次经历了煤运港一体化、煤电运一体化、煤电油运一体化3个阶段。截止到目前，神华集团以煤炭为基础，整合电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，成为产运销一条龙经营的特大型能源企业。通过全资、控股和直接组建子、分公司的形式，合理利用现有资源，有效发挥企业的核心优势，将煤、电、路、港、航等业务相关企业，以集团的形式组成一个有机整体，实现了整体宏观控制煤炭增值链条中所有相关产业的可能性。各所属子分公司，业务相互联系，经营互相独立，既能保证其业务独立性，不断强化经营重点，又通过集团的统一指挥调控，产生合力，将各自的优势整合为整体竞争力。

在全球化背景下，神华集团应以煤炭产业为依托，借助于煤炭产业链的延伸和拓展获取技术进步和市场联系，从而实现价值链的升级，提高企业综合竞争力。鉴于我国未来能源结构调整和煤炭资源深度加工产品市场的发展，神华集团价值链正向以下游为主的方向延伸，并且逐步发展到由价值链延伸到产业链，从而最终把集团建设成为以煤为基础、煤和非煤相关产业多元并举的多个价值主链综合的现代型企业。

2 神华集团实施能源一体化战略所面临的财务困境

2.1 业务跨地区、跨行业，复杂程度越来越高，对集团财务管理模式提出挑战

神华集团实施煤、电、路、港、航一体化战略，形成煤炭、电力、煤制油、金融为四大核心主业板块，同时开展与之相关的产品经营业务，发展房地产、科技开发等实业。由于集团地跨内蒙古、陕西、宁夏、山西、河北、北京等省区市，涉及十几个行业，集团采用何种核算模式就显得十分重要。自1998年以来，神华集团按照国务院要求，陆续并入14家部委脱钩企业，这些企业的行业背景和基础管理工作差异性很大，从工作流程、会计核算到产权管理亟待从制度建设和管理手段上进行统一规范，集团内部的磨合还需很长的时间。

2.2 现有融资模式尚需改善

神华集团作为大型国有企业，主要融资方式是依赖银行贷款，这种单纯的融资模式对于神华集团的风险分散和内部控制存在明显不足，亟需改善，主要体现在：神华集团对新项目的投资必须投入所需的资本金，新的项目缺少商业资信，只能依靠集团公司的担保，而集团公司的担保将影响自身的再融资能力，从而影响集团的快速发展；对于煤制油、煤化工这样的投资项目，国内缺少成功的商业化运行范例，投资风险较大，如果采用传统的银行融资方式，不仅融资成本高，而且融资的无限追索会使神华集团承担巨大的商业风险；贷款融资方式将造成集团资产负债率的失衡，对再融资形成潜在威胁，并且还可能由于个别项目的失误导致整个集团陷入财务危机。

2.3 现有业务发展模式增大了投资风险

能源一体化是以市场原则连接起来的煤电油运等环节的链条。煤电油运是不同的行业领域，自身的技术管理特性都很强，相互间存在着社会专业化分工所自然形成的行业壁垒。在我国，煤炭、电力、化工等项目的开发必须要经过地方的支持和国家的核准，企业应在从事一个新项目、新行业之前，必须做好充分的调研，确保开发方案符合国家的宏观政策，开发时序科学合理，人力、物力、财力准备充足，开发规模适当。否则，企业一旦进行了合作、并购、自主投资等行为，而又得不到国家的核准，企业将面临巨大的投资决策风险。

3 神华集团基于产业链控制的财务战略选择

3.1 神华集团基于产业链控制的财务战略目标

产业价值的实现和创造是产业链形成的原因，神华集团延伸产业链的目的是为了创造产业价值最大化，本质上体现了 “1＋1＞2”的价值增值效应。控制产业链的核心企业考虑的不仅仅集团本身，必须考虑整条产业链的价值最大化。神华集团的财务战略目标定位应该是在满足顾客需求和使产业链企业价值最大化前提下，获取自身高于平均利润率的超额利润，这不仅要涉及集团内部财务战略，还包含集团外产业链上的外部财务战略。神华集团要想不断实现能源一体化战略，必须从发展观念、财务战略、管理机制、技术应用等方面进行创新，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。

3.2 神华集团产业链中外部财务战略选择

产业链核心企业对产业链上本企业外的企业财务资源进行配置和布局称之为产业链外部财务战略。产业链核心企业不仅要制定本企业的财务战略，更重要的是要制定整个产业链的财务战略，使整个产业链资源配置合理，达到最高运作效率，以提高整个产业链的竞争力。作为产业链上的核心企业，神华集团必须肩负起构建和协调产业链运营的责任，在筹资战略上既要着眼于产业链合作伙伴的选择，又要保证产业链整体的财务资源的融通与协调，在投资方面根据控制产业链关键节点的投资战略，在最大限度实现产业链价值的同时，确保对产业链的控制权，此外还必须根据各节点企业对产业链的重要程度和贡献大小，将产业链价值在各节点企业进行合理分配，促进整个产业链持续、健康、高效发展。具体财务战略包括：

（1）产业链合作伙伴选择与融资协调战略。产业链企业总体是由核心企业和合作伙伴构成。选择的合作伙伴品质高低直接影响产业链的运营效率，选择合作伙伴本身就是核心企业最大的筹资活动，只有选择了合适的合作伙伴，才能实现产业链的协调和配合。神华集团必须建立企业评估体系，借助相关财务指标科学、合理地选择产业链合作伙伴，从而增强整体产业链的竞争力。同时，产业链企业间也会存在着借贷以及外部资金的融通、协调和合作关系，产业链作为一个内、外部融资整体，神华集团应积极与产业链中的核心企业、非核心企业进行战略协调。

（2）定价财务战略。作为产业链中的核心企业，神华集团要有能力控制整个产业链各节点的定价权，才能确保在产业链中的控制地位。因此，神华集团要坚持优质优价的原则，积极探索市场公开竞价等价格形成的新机制，实施差异化定价策略。以朔黄铁路沿线为重点，开发低热值煤、煤泥等低端产品市场，以实现铁路、港口外运的效益最大化。同时，要缩短定价周期，以环渤海动力煤价格指数为基础，探索建立更敏捷把握市场变化的定价机制。

（3）兼并重组财务战略。从世界500强的发展历程可以看出，大规模的外部扩张，是绝大多数企业进入500强的重要手段，兼并收购、重组联合能使企业规模呈几何级数增长，这种方式使企业不仅能扩大经营规模，而且还能实现资源的重组和优化配置。为弥补短板，当前光靠企业自身积累难以追赶国际大企业，所以神华集团要紧紧抓住重要战略机遇期，抓住各省市区启动 “十二五”规划有利于投资的机遇，积极推进战略合资合作与并购重组，获取与神华发展战略相匹配的企业和资源。当然，这种外部扩张一定要坚持通过竞争，以市场行为来实现，坚持立足于长远稳健的经营战略，坚持注重从实际出发，注重发展质量，规避、降低风险。

（4）海外扩张财务战略。神华集团的产业升级，是在全球产业链内的升级，要实现做强做优、建成世界一流企业的目标，提升国际化经营能力和水平是必然要求。因此，神华集团要具有全球化的战略思维和开放视野，积极争取国际、国内两种资源，不断提高战略合作的广度和深度，努力拓展国际、国内两个市场。同时，充分利用品牌、资金、技术、人才等优势，掌握国际竞争规则，加快培育国际化人才，提高参与全球化的能力，加快融入全球市场，参与国际合作与竞争，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。

3.3 神华集团产业链内部财务战略选择

产业链中内部财务战略是指产业链中的核心企业合理布局本企业财务资源、财务能力的方略，以提高本企业的核心竞争力，主要包括：

（1）融资战略。为减少实施高新项目的不确定性风险，改善集团的资产负债状况，神华集团应在传统的股权和债权融资方式上附加非传统的融资方式，如BOT项目融资模式、以生产支付为基础的融资模式、以杠杆租赁为基础的融资模式等，从而进一步优化资本结构。集团应充分分析集团所处内外部环境和集团发展趋势，科学分析集团各战略期间发展所需资金，对集团的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划，不断拓宽融资渠道，采用不同的筹资方式进行最佳组合，综合考虑筹资风险和资金成本来获取现金资源，从而适应企业整体战略与投资战略的要求，支持集团快速扩张。

（2）核心聚集投资战略。只要控制了产业链的核心环节就控制了整个产业链。因此，神华集团应以发展核心竞争力为目的，识别集团所处产业链核心环节，实施核心聚集投资战略，通过对核心业务相关资源的战略并购和非核心业务的外包等措施加强集团对产业链的控制。同时，神华集团要加大研发投入，大力推进科技创新，确保技术领先，控制产业链中的关键节点，让科技创新支撑神华集团科学发展，引领行业发展，增强科技竞争力，全面提升神华科技创新能力。在投资方面，根据产业链发展不同阶段的不同特点，采取与各阶段相适应的投资战略，规范投资管理，强化风险意识，确保投资取得最佳效果。具体来说，神华集团应坚持 “煤与非煤并重”发展战略，巩固和扩大煤炭基础产业竞争优势，优先选取科技含量比较高、与集团发展战略相一致的项目，向非煤支柱产业倾斜，抓住有利时机做大做强，实现战略扩张和跨越式发展。

（3）分配战略。在收益分配方面上，神华集团应在保证整个产业链正常运作的前提下，根据各节点企业对产业链的贡献大小和重要程度，确定各节点的内部价格，从而调动各节点企业的积极性，促进产业链长期健康稳定地发展。在母子公司收益分配方面，要制定合理的分配基数、分配方式、分配比例，使分配政策符合集团战略要求。在员工薪酬方面，要根据员工对企业的贡献来进行分配，多劳多得，从而提高员工的积极性并保证企业队伍的稳定。同时，从战略角度出发，要保护股东利益，塑造集团良好财务形象，给投资者一定的回报，夯实集团实力，不断充实集团的资本。

［1］“中国企业成功之道”神华能源案例研究组.神华能源成功之道 ［M］.北京：机械工业出版社，2011

［2］张瑞君.构筑财务集中管理模式，提升企业集团核心竞争力——神华集团财务集中管理信息化案例分析 ［A］.中国会计学会第五届会计信息化年会，2006

［3］吕涛，赵志彬.警惕煤炭矿区产业链延伸的风险［J］.中国煤炭，2005 （5）

［4］张德良.基于产业链控制的财务战略初探 ［J］.中国总会计师，2010（5）

［5］刘海强.从企业战略看公司未来的财务战略 ［J］.财务与会计，2007（2）

［6］陆刚，丁兆国.对于产业链模式的煤炭企业发展战略构成研究 ［J］.中国矿业，2005（5）

Selection of financial strategy based on industry chain control of Shenhua Group

Gu Zengjun
（School of Accounting，Shandong Institute of Business and Technology，Yantai，Shandong 264005，China）

Based on the obtained first-hand data through investigation and research，the paper analyzes the industry chain of Shenhua Group.It summarizes the financial distress faced by Shenhua Group in implementing the overall strategy of energy integration business development，and discusses the selection of financial strategy based on industry chain control of Shenhua Group.

Shenhua Group，industry chain control，financial strategy

TD-9

A

谷增军 （1979-），男，山东工商学院讲师，北京交通大学在读博士，研究方向：会计信息化、ERP、财务管理。

（责任编辑 张大鹏）