“大科室制”改革的实践与思考

● 张文斌

“大科室制”改革的实践与思考

● 张文斌

2012年以来，湖北省襄阳市按照系统谋划、试点先行、全面铺开的方式，在市直机关大力推进“大科室制”改革。市直56家单位内设机构由549个减少到383个，精简幅度达30%。通过设置职能有机统一的“大科室”，有效解决了单位内部职责交叉、人员苦乐不均、行政效能不高等突出问题。

一、改革推进过程

2012年7月，市委常委会决定把开展“大科室制”改革作为全市行政管理体制改革的重要内容，通过试点，在探索和总结经验的基础上，在全市全面推开。市直机关“大科室制”改革工作开始启动。

2012年8月，市纪委（监察局）、市委办公室、市财政局、市商务局等13家市直单位被列为“大科室制”改革试点单位。改革前，13个试点单位共设置内设机构164个，实行“大科室”后，内设机构共110个，总数减少54个，精简比例达到33%。

2013年初，市委、市政府分别把“大科室制”改革写入《襄阳市委常委会年度工作要点》、《襄阳市政府工作报告》，并纳入市委市政府重大督查督办项目，明确了路线图，一月一督办。3月中旬，市编委印发《市直单位“大科室制”改革实施方案》，并召开动员会议，除试点单位外更大范围的“大科室制”改革正式启动。

二、基本做法和成效

（一）确立改革的基本原则。一是内设机构精简一般不少于30%，每个科室不少于3人；二是把理顺职责关系、转变职能作为改革重点；三是人员编制相近的单位，内设机构个数在总体上予以平衡；四是统一内设机构名称和规格，除办公室外，其他内设机构原则上称“科”，不高配级别；五是内设机构尽量综合设置，职责交叉、职能相近的予以整合，职能弱化、职责单一的合并到职能较强的科室；六是行政审批职责集中到一个科室，原则上单独设置行政审批科；七是机关人事、监察、老干、后勤服务等工作原则上由一个综合科室负责；八是机关工青妇组织依照章程设置，不设实体机构，人员实行兼职；机关党委办事机构一般设在人事科室。

（二）严格改革的工作程序。一是市直单位对照“三定”规定和市编委文件批复，拟订“大科室制”改革初步方案，形成正式文件并经市分管领导签字同意后报市编办。二是市编办分组审核，分管副主任把关，市编办主任办公会讨论研究形成初步审核意见，与单位沟通后报市编委审定。三是市编委通过并报市委主要领导同意后，向单位书面反馈，印发“大科室制”改革批复文件。四是市直单位按照批复文件，做好“大科室制”改革方案的组织实施工作，理顺职责关系，落实人员编制，明确岗位职责。五是市编委组织对各单位实施“大科室制”改革情况进行检查评估。

（三）统筹考虑改革的精简比例。坚持从实际出发，把精简比例的定量要求与改革目的、工作需要、单位实际结合起来，既坚持改革的精神，同时在精简比例上不搞“一刀切”，统筹考虑，总体平衡。一是对人员编制相近的单位，内设机构设置个数、精简比例大致相当，避免单位之间互相攀比。二是对部分内设机构较少、内设机构精简压力较大、且再次精简幅度难以掌握的单位（特别是部分党群部门），精简比例适度放宽。市委政研室、市科协、市工商联等单位精简比例在20%～25%左右。三是充分考虑单位的职责变化，对职责加强的单位，为加强重点工作，适度放宽精简比例。比如，为适应安全监管、职业健康监管工作需要，放宽了市安监局在内设机构精简上的比例要求。

（四）内设机构领导职数暂不进行调整。针对内设机构精简后，一些单位关注的中层干部领导职数和部分中层干部待遇问题，市编委会研究提出，在“大科室制”改革中，内设机构领导职数暂不进行调整，原内设机构精简后，涉及的中层干部领导职数暂时予以保留，随自然减员逐步核销，不因内设机构的改革影响干部的待遇和工作积极性。同时，按照市委统一部署，“大科室制”改革与组织部门开展的市直机关中层干部轮岗交流、副县级非领导职务选拔工作相结合，统筹推进，及时消化部分领导职数，有效化解了改革的矛盾和阻力。

通过改革，一是理顺了职责关系。一些市直单位在拟订“大科室制”改革方案过程中，认真查找单位内部存在的职责交叉、分工过细等问题，通过整合和优化内设机构设置，科室之间的职责关系得到理顺。比如，市商务局原来7个科室，通过职责整合，精简为2个科室，解决了在商贸流通、外经外贸领域科室之间职责交叉的问题。此外，一些部门之间职责交叉的问题也通过调整机构设置得以理顺。如市农委、市经信委在农产品加工产业机构设置上交叉的问题得以解决。

二是推进了作风转变和工作落实。改革前，市直不少部门存在“一人科”、“两人科”现象，有的科室人员多，工作不饱和，人浮于事。同时，因科室设置过多，也造成办事环节过多、流程过长等突出问题，影响工作的落实，干部群众反映强烈。通过“大科室制”改革，单位内部科室之间的分割被打破，提高了行政执行力和行政服务效能。

三是实现了行政审批职责向一个科室集中。全市涉及行政审批事项的32个市直单位，全部整合了行政审批职责，实现行政审批职责集中到一个科室，除个别审批事项较少的单位通过加挂牌子的方式，其它都单独设置了行政审批科，为提高行政审批效能，优化经济发展环境提供了保障。

四是激发干部队伍活力。襄阳市“大科室制”改革是和市直单位中层干部轮岗交流工作结合开展的。科室实现综合设置后，内设机构承担的职能更宽、更强，中层干部需要协调、服务的对象更多、更广，有利于中层干部在更大的平台上锻炼、成长和干事创业。

三、几点思考

一是精简比例要体现科学性。目前，党政群机关的人员编制核定、内设机构设置没有统一的标准，因各地发展实际不同，在内设机构设置和数量上也应体现差异性。在“大科室制”改革推进过程中，襄阳市在精简比例上没有搞“一刀切”，同时，为确保改革能取得实效，防止部门之间观望、攀比，客观上需要提出一个精简目标。30%的比例，是基于对市直各单位人员编制、领导职数、科室设置现状的分析。当然，其科学性也有待实践的检验。

二是领导职数要明确过渡期。内设机构精简后，中层干部领导职数必须予以明确。襄阳市采取暂时保留领导职数、自然减员逐步核销这一过渡的方式解决了改革中的突出问题。这一做法，需要结合机构编制实名制的要求，在实践中进一步总结思考，也要求编制部门会同组织部门，加强暂保留领导职数的使用管理。

三是审批科室设置要实现动态化。“大科室制”改革也是一次行政审批制度改革。要根据国家、省深化行政审批制度改革的要求，进一步清理精简审批项目，探索建立审批项目动态清理工作机制，推进政府职能转变，同时加强对行政审批权力运行的监督制约。在审批科室设置上，要主动适应这一要求，根据审批职责变化，实现动态管理。

（作者系湖北省襄阳市编办主任）