基于BSC的商业银行分行行长绩效评价应用研究

○杨红玲

（广东轻工职业技术学院 广东 广州 510300）

20世纪90年代美国的卡普兰和诺顿共同开发出平衡计分卡（BSC，TheBalanceScorecard），这一创新的衡量方法已在全球很多组织得到成功应用，它打破了传统的只关注财务指标的业绩管理方法，通过与企业发展战略目标紧密结合，建立了更加全面的经营绩效评价方法，成为链接战略与绩效管理的有效工具。同时，平衡计分卡系统为企业提供了一个应用和提高领导力的框架，促进管理人员不断提升战略领导力、执行领导力和人际关系领导力等。

一、分行行长业绩评价体系改进的必要性

H股份制商业银行是一家在全国多个省市拥有500多家营业网点的全国性商业银行，机构遍布珠三角、长三角、环渤海等地，连续多年入选全球银行500强。在引入战略投资者进行重组之后，2010年H银行在国际知名咨询机构帮助下，全面导入实施基于平衡计分卡、适用于一级分行、分行管理层、营业网点的全面的绩效管理体系。

一级分行行长是总行战略目标推行实施的中坚力量，是总行年度经营目标的重要执行者，分行行长的领导力，包括变革管理能力、目标市场分析能力、执行决策能力、人际沟通能力等，直接影响着分行机构经营的成败。H银行对一级分行行长的绩效考核非常重视，改变以往简单的经营计划考核方式，建立了基于平衡计分卡的商业银行分行行长业绩评价体系，充分发挥了绩效考核对一级分行“令旗”、“指挥棒”作用。

二、分行行长业绩评价体系构建

1、财务维度的行长绩效评价。财务指标是平衡计分卡必不可少的重要组成部分，它是从股东的角度来衡量组织经营绩效，其目标是实现股东价值的最大化。H银行设置分行行长财务维度指标，主要包括效益类指标（如净利润、EVA、中间业务收入等）、资产质量和风险控制类指标（如不良贷款率等）、业务发展类指标（如本外币存贷款增量、个人业务评价、对公业务评价等）。

对于财务维度指标计分方法，具体结合计划完成率（实际指标值占计划指标值的比例）、贡献度（指标实际值）和进步率（较上年的增长率）等角度进行考核。计划完成率的计分方法可采用分级描述法，针对不同指标，设置不同计划完成率下限作为启动计分标准，如超额完成计划最多可得权重分的1.2倍，未完成计划最多可得权重分的90%。贡献度的计分方法，可采用与标准值相比较的方法，或采用在同类分行相比较的方法。

另外，在实际指标设定中，由于新开分行不良贷款情况一时不会凸现，故对于开业未满三年的分行行长业绩评价指标中，一般可不设置“不良贷款率”指标，相应地可上调经济增加值、考核净利润、中间业务收入等其他项指标权重。

2、客户维度的行长绩效评价。H银行设置的客户维度评价指标，主要包括重点客户增长率/数、内/外部客户服务满意度等指标。根据指标特性确定合适的考核办法，如对于重点客户增长率/数，可采用计划完成率方式进行考核；对于内/外部客户服务满意度指标，可采用满意度调查方式考核等。其中，对外部客户满意度指标的考核，一般在年度现场考核时，以问卷方式征询当地银监机构对分行的评价意见。如因特殊原因不能及时获取当地银监机构评价数据的，将结合关键事件法评价，以参评分行的平均分为基准分，根据监管机构对被考核分行的奖惩情况进行相应的加减分。这是H银行督促分行积极配合当地外部监管的一个工作创举，并将其纳入对行长的绩效评价中。

3、内部业务流程维度的行长绩效评价。内部流程维度的绩效评价，主要依据分行行长关键职责及年度总行对分行关注的管理重点来设定考核指标。业务发展指标主要考核分行行长在推动各项业务健康快速发展，加强产品营销等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其实施效果，由总行公司银行部、个人银行部等相关前台部门评价。体制改革与机制建设评估主要考核分行行长在深化改革和完善经营机制，新战略推行与执行、品牌建设等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其实施效果，由总行战略管理部、办公室等相关职能部门评价。风险管控评估考核分行行长在加强全面风险管理，提高资产质量等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其实施效果，由总行风险管理部、资产管理部等相关职能部门评价。企业文化建设考核分行行长在加强企业文化建设方面采取的工作措施及其实施效果，由总行党群工作部等相关职能部门评价。班子建设与队伍建设考核分行行长在加强各级领导班子建设、后备人才培养方面制定的政策制度、采取的工作措施及其实施效果，由总行人力资源部等相关职能部门评价。

工作进程维度指标的评分方法，可采用等级评定法，例如各等级的标准和系数：显著超出绩效目标或期望（A+，系数1.1-1.2）；超出绩效目标或期望（A，系数 1.0-1.1）；完成绩效目标或期望（B，系数0.9-1.0）；部分达成绩效目标或期望（C，系数0.6-0.9）；完全未达成绩效目标或期望（D，系数0-0.6）。

对于有足够数据和信息支持、经常发生且能清楚描述级别的工作进程指标，采用分级描述法，对指标完成情况进行分级，并对各级别的考核标准进行具体描述，以减少主观打分的误差。

4、学习与成长维度的行长绩效评价。学习与成长维度指标主要包括员工敬业度、培训计划完成率、核心人才流失率等指标，对于员工学习与成长维度指标，一般结合实际采用计划完成率、等级评定法等方法进行考核。

5、附加类评价指标。银行是从事风险经营的行业，在对分行行长业绩评价时，H银行根据实际情况增加了附加类评价指标。主要设置了内控与合规类扣分项，新增重大任务等加减分指标。

综上所述，H银行在导入使用平衡计分卡绩效管理体系中，分行行长的绩效评价指标可建立如表1所示的评分样表（以总分100分为例）。

表1 一级分行行长绩效指标样例

三、业绩评价结果的运用

将分行行长的绩效评价结果划分为五个等级：显著超出绩效目标（优秀A+）、超出绩效目标（良好A）、达成绩效目标（称职B）、离绩效目标有一定差距（一般C）、离绩效目标有很大差距（较差D）。总体上，“优秀A+”的人数占全行同级职位参加考核人员总数的5%左右；“优秀A+”和“良好A”的人数总和占全行同级职位参加考核人员总数的30%左右。

分行行长的业绩评价结果确定后，上级管理者在规定期限内向被考核对象进行反馈。反馈内容包括其年度业绩评价结果、成绩与不足、绩效改进建议。面谈反馈后，填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字确认后报送总行考核办公室存档。分行行长如对业绩评价结果有异议，可提出书面申诉，总行考核领导小组根据具体情况进行调查处理，并在20个工作日内向申诉者反馈处理意见。其考核结果，与分行行长的薪酬调整、职务变动、培训发展等密切挂钩。

总之，目前国内关于平衡计分卡在商业银行的应用研究还没有涉及到对分行行长的业绩评价方面的具体探讨，更多的是关注平衡计分卡在分支机构的应用问题。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长、附加类指标五个方面创造性的、灵活构建H银行分行行长的绩效考核评价指标，并且在实践中应用进一步证明，新的绩效管理体系，既客观全面评价了分行行长的工作业绩，促进绩效进步，又促使分行行长履职能力和经营管理水平得到了提升。当然平衡计分卡是一个动态管理活动，在今后运用中还需要不断调整和改进，从而建立更科学更合理商业银行分行行长的评价体系，充分有效地实现银行总体发展战略。

[1]毕意文、孙永玲：平衡计分卡中国战略实践[M].机械工业出版社，2003.

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[3]方长丰：平衡计分卡在商业银行客户经理业绩评价中的应用[J].湖南财经高等专科学校学报，2010（12）.

[4]张晓春：基于平衡计分卡的职能部门员工绩效管理[J].煤气与热力，2010（9）.