央行后勤职工执行力问题研究

张素华

(中国人民银行 郑州中心支行,郑州 450040)

新形势下后勤保障工作的高效快捷对后勤部门提出越来越高的要求，以往传统、封闭、单一、经验式的管理模式正在走向现代、科学、规范化管理方向。随着2012年国务院《机关事务管理条例》的颁布实施，人行系统机关事务性管理工作体制机制的转型转换进一步深入，建立科学规范与系统完善的保障制度，以及市场导向、多元并存的服务机制，对于提高后勤“医、食、住、行、用、保”工作质量和效率起到了极大的促进作用。然而，后勤服务理念、后勤保障能力、后勤管理水平等组织目标的落实，后勤部门能否真正兢兢业业当好部门的“管家”，却是一件长期而艰巨的任务，要实现这一目标和任务，仅仅依靠已经无以复加的重复制定制度，是不可能实现的。原因是制度有了，却没有得到完全贯彻落实；对员工进行教育了，却没有见到很好的实效；相关职能部门齐备了，却没有充分发挥考核、评估、奖惩功能……如此等等。综合分析以上问题，“执行力”不到位是关键。管理是否科学有效，组织目标能否实现，无论是组织还是个人，不但需要确定发展的战略愿景，更重要的是需要具有实施这一战略的执行力。所以，必须以超强的执行力作为保证，把工作落实到行动上，才能收到预期的效果。优秀的执行力不仅能够保证战略目标的实现，而且能够在执行过程中巩固、优化战略目标的方向，形成战略规划与战略执行两者之间的良性互动。

一、执行力与后勤职工执行力缺失

执行力的概念是由哈佛大学教授拉里·博西迪(Larry Bossidy)与拉姆·查林(Ram Chalan)在《执行力》一书中提出来的。作为一种全新的管理理念，首先，执行力是一个面对现实并根据现实采取行动的系统，是将设想变成计划、变成目标、变成战略，并将其落实到实处、变成结果的系统化过程。其次，执行力是贯穿于组织经营管理中的战略制定、人员匹配、实施运营核心环节始终的一门学问。第三，执行力是涉及组织全体成员的工作。执行的过程既包括领导者对组织目标高瞻远瞩的谋划、构思和决策，更包括领导者真切融入组织的运营实践，带领全体组织成员将组织计划和目标落实到实处。第四，执行力是一种文化。一个具有较强执行力的组织及其成员非常重视评估自己的执行力水平，是一种将执行力规范内化、转换为自我本能和习惯的能力，表现出极强烈的“以执行为荣，以执行不到位为耻”的价值观。[1]

执行力作为后勤职工不可或缺的能力，是指其贯彻和执行后勤工作目标要求和规范，执行任务并完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的水平等。党的十八大以来，随着“科学发展观”写入党章，《机关事务管理条例》的实施，新的形势和任务不断推动着央行后勤管理工作的“全面协调可持续发展”，后勤管理工作针对人才队伍建设与后勤管理工作落后的现状，通过提高后勤职工对后勤工作重要性的认识与后勤职工自身的重新定位，逐步实现了由“操作人”到“管理人”、由“服务”到“管理”的转变。[2]但是在后勤工作实践中，执行力问题仍然是困扰后勤工作目标实现的重要问题之一，执行力不强，已经成为制约后勤管理工作无形的软肋。

后勤职工执行力缺失的具体表现如下：

1.管理制度本身存在不合理、不严谨、缺少针对性与可行性等问题，导致后勤职工的歪曲执行

在后勤管理工作中，之所以一些制度得不到很好的执行，其中不乏因为制度本身不合理或缺乏人情味所致，导致制度出台了却没有人遵守，长期以往，制度就变成一纸空文；或者是朝令夕改，等真的狼来了也没有人相信了；或者是制度规定模棱两可，导致后勤职工的理解偏差。[3]

2.后勤管理者的错误的表率给后勤组织带来一种难以遏制的坏习气，导致组织执行力下降

在一定程度上，一个组织的管理者就是这个组织的标杆和旗帜。领导心理学研究结果表明，群众很容易接受领导的示范与暗示，正所谓“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从”。一些后勤管理者只是被动地尽力而为，而不是全力以赴地追求卓越，缺乏点燃后勤职工热情的能力与凝聚力；任人唯亲，不注重将合适的人才放在合适的位置，根据其所愿，发挥其所长。后勤管理者较低的执行力还表现在不能够根据新形势提出新问题，开拓新领域；缺乏创造力，不能够提出有价值的管理新创意并付诸行动；常常忽视后勤组织的执行状况，不能够对执行做出快速的决策和回复；不能够带头遵守各种规章制度；不能够带头奉行健康的执行力文化，各项工作目标任务无从落实。

3.后勤职工自身素质和能力不能够满足岗位需要，或者执行环境不能够满足执行者的执行行为需要，导致机械执行、被动执行、选择执行或者虚假执行

机械执行就是后勤职工在执行工作任务时盲目照搬、照抄上级组织的指示，脱离岗位工作实际，或者在上级不切合现实实际的指令下迫于无奈，表现出僵化的执行行为。被动执行就是被动执行后勤组织的指令，推推动动、得过且过，甚至在有畏难情绪时推也推不动，工作目标难以落实。选择执行就是将工作人为地分为难度高低、领导重视不重视、能不能迅速见到成效、有没有利益可图等，表现为主观上排斥、行动上迟缓等趋利避害现象。虚假执行更具有极大的欺骗性，表面上看是执行了，但实质上却是阳奉阴违、执行不到位，使执行大打折扣。其中，虚假执行对于执行力具有极大的破坏性，虚假执行所造成的假象很容易蒙蔽管理者，导致管理者对工作形势的错误判断，给后勤工作埋下不可小视的隐患。

二、影响后勤职工执行力的因素分析

影响后勤职工执行力的因素很多，其中工资、奖金、福利待遇等薪酬项目是重要因素。但是，在现实管理中却发现后勤职工的执行力水平并不因员工的薪酬的提高而提高，工作主动性不强、责任心不足、对执行偏差的敏感度不高等不重视细节、不追求完美、不能够做到在其位谋其政等问题依然存在。究其原因，主要包括以下几个方面：

1.管理者对战略执行的坚持与表率作用是影响执行力的重要因素

管理者的执行力水平直接影响后勤职工的执行力水平。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个道理。首先，任何一个部门的执行力水平都取决于管理者。执行力是管理者意志的体现，管理者自身管理能力差，部门的执行力就无从谈起；管理者在实施部门战略方案与目标时不能够始终如一，部门的各种规章制度便成为一纸空文；管理者若是害怕承担责任，员工们的推诿扯皮现象必然蔓延。其次，管理者在执行过程中的错误表率影响，必然会给部门带来一种难以遏制的坏习气。在管理实践中，一些领导总是埋怨员工们没有执行力，事实上恰恰是管理者本身缺乏执行力或者错误地认为执行就是下达命令后由员工们去实施，而没有将自己融入到组织目标的实施中。由于管理者的惰性，使其不能够及时准确地发现问题和弥补目标方略的不足。所以，管理者的身体力行与以身作则是组织执行力文化的具体体现，只有有了较高执行力的管理者与执行力文化，才能够凝聚员工的心，从而形成向心的合力，为顺利实现组织目标奠定基础。否则，再完美的战略也不可能实现。第三，管理者的律己能力对执行力具有积极和消极两方面的影响。管理者不能够模范遵守组织规范，或者组织纪律和规范对管理者没有任何约束力，组织执行力必然大打折扣。

2.制度本身不合理或者朝令夕改，没有严格的监督体系等制约着组织执行力水平的提升

首先，管理者应当清晰地认识到制度与文化是提升组织执行力不竭的源泉。在后勤管理工作中，如果制度建设不科学、不持久，或者是一种没有规范与公平可循的“人管人”的管理制度，或者是一种没有实现管理智能化、制度化、明确责、权、利的管理制度，那么必然导致后勤职工的逆反心理。长此以往，敷衍了事成为习惯，管理制度流于形式、变为一纸空文，这种混乱现象致使执行力下降。其次，后勤目标执行过程的过于复杂或者监控得不到足够的重视，清晰条理的后勤工作目标就失去了存在的意义。在后勤管理实践中，过于复杂的执行过程容易削减后勤职工的执行耐心，而监督和控制作为执行的灵魂，是及时发现问题、调整战略、解决问题、顺利完成组织目标任务的关键。如果没有监督和控制，或者监督与控制的方式方法不对，及时的奖惩跟不上工作需要，其结果就会成为一种负面导向，即是对错误行为的纵容和对积极行为的打击，这样对执行力的破坏性影响将会是深刻而持久的。

3.后勤组织文化制约着后勤组织执行力建设

后勤组织文化是后勤组织成员共有的一种价值观。它是一种力图通过影响后勤职工的意识进而改变其心态，最终使后勤职工自觉改变行为的有效的力量。首先，后勤组织良好的执行力文化氛围能够促使后勤职工自然而然地去主动监督别人，也同样能够自觉地接受监督，并按照执行力的内在要求维护后勤组织执行力文化环境。但是，如果长期不重视执行力文化建设，一方面后勤职工会缺乏对组织执行力文化的认同，另一方面后勤组织内也就不可能将执行过程中“做正确的事”和“以正确的方式做事”变为一种常态，所有的目标与希望都只会停留在“作秀”的层面。其次，组织文化中的“人治”环境由于让人变坏的成本与代价比较低，所以很容易使好人变成坏人。因为人治文化的典型特点就是随意变通规则，尤其是在一些偶然或者特殊的事件面前，一些管理者在现有的制度上搞特殊化，使得既定的规则失去了效应。现实中“上有政策、下有对策”就极其形象生动地反应出“人治”环境下一些人对规章和制度的不尊重与蔑视，这样对组织制度尊严肆意践踏的状况，必然导致组织执行力下降。[4]

4.后勤职工执行力不强、敷衍了事、在其位不谋其政，对执行力偏差缺乏敏感性

首先，组织内部的每一个岗位都应该使其岗位价值最大化。因为执行力存在于组织目标实现的各个环节、层级和阶段，每一个岗位都是组织整体重要的构成元素，每一个岗位都承担着相应的责任，都有其分内的工作。其次，在后勤工作中存在着想做大事的人多，而把小事做细做完美的人少，在工作中不注重细节、不追求完美、浅尝辄止，致使一些重要的后勤工作目标成为“海市蜃楼”。正如管理学中提到的“蝴蝶效应”，不注重细节，不追求完美所引发的连锁反应导致结果偏离初衷，与目标设想形成极大的差异。第三，由于后勤组织环境不够优化，后勤职工很难找到归属感、成就感，因此也就没有了责任感，没有了提高自身执行力的迫切要求，对执行偏差丧失应有的敏感性。海尔总裁张瑞敏在对比了中日两个民族的认真精神后感慨地讲到：“把每一件简单的事情做好，就是不简单；把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。”在后勤工作中，一些看似平淡的工作，恰恰是成就大事业的基础。对细节的不在乎和对偏差的无所谓的态度，是影响后勤工作做大做强的实质原因。

三、提升后勤职工执行力的对策

执行力是决定一个组织成败的关键因素，是构成组织核心竞争力的重要环节，既决定着组织成员个体事业的成败，也决定着组织目标的实现。美国ABB公司董事长波西·巴尼维克曾说过，思想和战略固然重要，但实施这些想法和战略才是真正的挑战。一个组织一个部门制订正确的战略固然重要，但更重要的是执行，成功的关键就是将一切规章制度执行到位。执行力是组织和员工最重要的能力，只有提高执行力，组织执行力的效率和效能才有保障，组织目标才有可能实现。鉴于央行后勤工作新的形势和任务，以及执行力具有很强的可塑性与创造性，后勤管理者提升组织和员工执行力可以从以下三个方面着手。

1.打造强有力的后勤执行力文化

文化是一种理念，也是一种信仰，更是一种规范，具有极强的渗透力、感染力和贯穿力。执行文化就是把执行作为行为的最高准则和终极目标，是不可替代的黏合剂。打造强有力的后勤执行力文化，就应当注重把人作为提升执行力文化的最核心要素，通过营造积极和谐的执行力文化氛围，不断提高后勤职工的工作积极性和工作热情，增强其责任感、归属感和使命感。在建设执行力的过程中，通过塑造一种文化，倡导对制度的尊重与执行，强化岗位责任意识，激励组织成员追求卓越的精神，营造讲真话、办实事的氛围，让有机会犯错的人不愿意犯错，充分而科学地利用有利于执行的因素，排除一切不利于执行的因素，逐渐使后勤职工从意识深处习惯并认同后勤组织所提倡的执行观念和执行方式。[5]首先,从制度层面推进后勤执行力文化建设。通过建立一套科学规范的管理制度、责任约束机制、奖惩制度等，严格要求后勤职工按照一定的行为准则来约束自己的言行，从而促使后勤职工的言行和思想朝着后勤组织需要的方向发展，并逐渐形成一种稳固的倾向，不断改善自己的行为。其次，从精神层面培育后勤组织执行力文化。后勤组织执行力文化是一个以“执行”为核心价值的后勤组织价值观，它不但能够同化后勤职工的思想，规范后勤职工的行为，而且能够激发后勤职工的潜能。构建后勤组织执行力文化，就必须形成共同的价值观，并以此引导后勤职工的执行行为。第三，从个体层面培育后勤组织执行力文化。从个体层面培育执行力文化，就是通过有针对性地执行力文化培训，引导后勤职工树立后勤组织执行力文化理念。后勤组织的管理者首先要对执行力文化具有较高的认同和信奉，以身作则。同时，在后勤组织执行力文化建设中，还要充分发挥激励对执行力文化的促进作用。适时适当地运用奖惩手段引导后勤职工的行为，不断从根本上提高职工的归属感和凝聚力，使其清晰地认识到哪些是应当做的，哪些是不应当做的，使后勤组织内部形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力的符合后勤组织价值观的执行力文化。

2.构建强有力的执行力团队

打造强有力的执行力团队已经成为当今将组织各项制度、目标和任务落到实处，不断提升组织核心竞争力的关键。打造强有力的执行力团队，首先，要在后勤团队中树立共同的愿景，并使愿景深入到后勤组织成员每一个人的心中，直至成为为之奋斗的信仰。其次，要铸造后勤团队的包括灵魂、魄力与魅力为一体的魂魄精神，使后勤全体人员在精神教育与精神成长的氛围中，塑造与生成一种独特的精神自我。第三，要强化后勤组织的制度保障，推行绩效管理。有了科学公正规范的制度作保障，后勤职工就可以在制度的约束下展开竞争。同时，科学有效的绩效管理由于重视后勤职工的培训与发展、重视后勤职工个人职业生涯规划、重视后勤职工晋升与薪酬调整，使后勤职工在组织提供的客观、公正、准确的评价中始终保持饱满的工作状态。[6]第四，要重视建立后勤成员之间健康顺畅的交流沟通渠道，培养后勤职工的信任感，提高聆听他人意见和建议、收集充分有效的信息的能力。良好的沟通建立在充分的信任基础之上，有了信任才能够使成员间充分获取各种有效的信息，进而在后勤成员之间形成良好的沟通环境；有了信任才能够真切感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义，及时化解相互间的分歧和矛盾，达到求同存异。同时，良好的沟通能够在集思广益中形成一种团队互动，在不同观点的交流和碰撞中创新工作方法，形成更加完美的团队智慧与完善的执行策略。

3.培养后勤职工高度的认同感

认同感是组织成员忠诚于组织的前提，忠诚是执行的保障，执行则是忠诚的延续。高度的认同感让后勤职工认为自己就是后勤组织的一分子，感觉后勤工作就是自己应尽的义务和神圣的使命，自己情愿为此付出一切而不计个人得失。但是真正让后勤职工认同并不容易，因为传统的单纯灌输式和运动式的愚民政策已经不能够使后勤职工对组织愿景目标、组织价值观、组织管理规范和行为准则、组织管理者有一个清晰的认识和感悟，也就不可能达到认同进而忠诚。打造后勤职工高度的认同感，首先要用价值观管理促进认同。传统的“德才兼备”人才观已经被双向选择的“鸟择木，木择鸟”所取代。无论是“鸟择木”还是“木择鸟”，最重要的一个原则既非才，也非德，而是双方必须有一个长期愉快合作的根基——相同的价值观念。鉴于此，后勤组织应当将价值观管理纳入到后勤的用人机制，让后勤职工明白对价值观的认同与否关系到自我职业发展及其切身利益，促进后勤职工价值观与后勤组织价值观高度的协同共享，使后勤职工的潜能和士气得以充分的调动，变要我做为我要做，从而获得更高的业绩和效率。[7]其次要建立具有监控机制的信任文化。相互信任是合作的开始，同时也是团队精神和团队执行力的基础。在现实生活中，一个人一旦有了认同，异己感与排斥感逐渐减少和消失，“自我”和“唯我”的概念逐渐融入组织，自我的思想与行为也在不同程度上融入到个体的组织化进程，同时也将组织内涵不断融入自身，使组织效能达到无可限量的境界。但是信任又是一种博弈，需要在充分信任的同时建立一种有效的监督和制约机制，用一种权力去制衡另外一种权力，有效防范执行力的偏差。第三要重视情感管理，尊重后勤职工、关心后勤职工的生活，提升后勤职工的幸福感，促进后勤职工的情感认同。认同的最高境界是情感认同。按照人本理念下的现代管理，后勤管理者要用真挚的情感管理后勤职工，并以此形成一种和谐融洽的管理氛围，不断增强后勤管理者与后勤职工之间的情感联系与思想沟通。一是以尊重来赢得后勤职工对后勤组织的忠诚与信赖；二是关心后勤职工的生活，不断满足后勤职工的精神需要，促进后勤职工忠诚度的提高；三是后勤管理者要重视通过由衷的认可、真诚的赞誉、恰到好处的激励使后勤职工经过自己的努力，所期盼的认可得到兑现，人生终极追求的幸福感不断增强。

参考文献：

[1]陈浩.执行力[M].北京：中华工商联合出版社，2011：12.

[2]李伟萍.关于企业员工执行力提升的几点思考[J].企业改革与管理，2014(5)：18.

[3]田嵩，杨超.实现两个转变推动央行后勤工作科学发展[J].央行后勤，2014(1)：39-40.

[4]张锡民.打造员工执行力[M].北京：北京大学出版社，2009：41.

[5]林丛.论企业执行力文化建设[J].内江科技，2014(4)：111-112.

[6]邓冬梅.关于加强团队执行力的几点思考[J].软科学，2010(12)：143-144.

[7]刘建军.认同感：如何让员工从认同到忠诚[M].北京：中国经济出版社，2010：127.