AMO 理论视角下员工参与管理研究

● 陈星汶 张义明

一、基于AMO 理论构建员工参与框架的视角定位

随着科技进步以及知识经济的不断冲击，人逐渐成为组织发展的动力源泉而不是简单的生产工具。只有员工积极参与组织的日常工作甚至管理决策，组织才能持续发展。因此，员工参与成为当前管理实践的热点话题，也是管理研究领域的重要课题。目前，有很多研究对员工参与问题展开探讨，主要集中在两个视角：劳动关系视角和人力资源管理视角。对于劳动关系视角来讲，一般是在工会的情境下对员工参与机制展开研究，然而在中国当前的制度背景下，工会职能的发挥尚不健全，探析中国工会情境下的员工参与并不能起到很好的效果，因此本研究立足于人力资源管理视角。人力资源管理视角的相关研究主要包括以下三类：（1）对员工参与维度、形式分类、程度的探析（吴思嫣，2010）；（2）影响员工参与的因素研究：主要分为组织因素和员工因素两大类，组织因素包括组织规模、组织气氛、组织文化、团队特征、领导特质等，员工因素包括员工知识、教育程度、独立自主性、参与动机等（陈万思、余彦儒，2010）；（3）员工参与的结果产出分析：主要分析员工参与对组织绩效以及员工态度的影响（Guzzo et al.，1985；Shadur et al.，1999）。关于员工参与的影响因素方面的研究比较丰富，但是单个研究涉及的面比较窄。因此，全面探析员工参与的影响因素对整体把握参与的内涵、发展方向等意义重大。

而在员工参与的相关模型中，一部分从组织发展的视角构建员工参与的系统模型，较为宏观，例如：Poole et al.（2001）的比较分析模型将关注重点放在分析员工参与组织层次的归因，而Looise（2002）的动态发展模型侧重说明组织发展的内外在影响；另一部分试图从员工角度出发，思考员工参与需要什么条件，但是不够具体和全面，例如：Aviad（2002）的员工参与系统模型注重员工参与系统建设，但没有分析具体员工参与实践，而Sumukadas（2006）的员工参与层次模型仅仅从信息分享、培训、报酬和权利分享四个角度构造模型，具有一定借鉴意义，但对全面探讨员工参与的归因有一定限制。并且，前人研究中关于中国不同层级的员工参与问题少有涉及。

AMO 理论将员工绩效作为员工能力、动机和机会的函数，可以清晰而全面的分析员工绩效的影响因素，为员工行为（例如：员工参与行为）影响因素的研究提供了值得参考的分析框架。我们试图以AMO 理论为基础，将员工参与绩效看作是员工参与能力、参与动机和参与机会的函数，不仅可以更为全面地探讨员工参与的影响因素，而且可以以更加清晰的层次将各个影响因素归类。除此之外，基于AMO 理论的员工参与系统框架对于分析员工参与缺失原因的定位也更加清楚，进而可以更加细化员工参与的策略，例如：分析员工参与缺失是由于缺少参与能力，还是参与动机，亦或是参与机会，清楚定位原因以后，可以采取有针对性的策略，有效促进员工参与。最后，我们简单分析不同层次员工参与的差别。希望本研究可以给管理实践带来积极的指导意义。

二、基于AMO 理论构建员工参与框架的可行性分析

（一）AMO 理论

当企业所面临的外部环境（经济、政治、文化、技术等）发生变化，组织必须适当调整战略、组织结构与人力资源管理模式，并且注意三者之间的匹配，才能适应环境变化，于是人力资源管理被赋予战略高度（Devanna et al.，1984）。随着人力资源管理战略观的不断深入，人力资源管理实践的“系统观”广受关注，单个人力资源管理实践的优势被打破，而只有由一系列最佳人力资源管理实践组合而成的工作系统才有益于企业绩效的提升，即形成高绩效工作系统（Koch&

McGrath，1996）。Vroom（1982）用期望理论解释员工激励问题时指出，员工的工作绩效取决于员工的努力程度，而员工的工作动机和能力是决定努力程度的重要因素；但有学者指出动机和能力是高绩效产生的必要条件而不是充分条件，环境的保障是员工绩效产出的前提（MacDuffie，1995）；也有学者肯定动机和能力对绩效的贡献，并认为工作设计以及结构方面的参与机会对绩效的影响也不容忽视（Charles& Blumberg，1986）；在此基础上，Appelbaum et al.（2000）对前人研究进行归纳整合，提出高绩效工作系统的“AMO”模型，认为员工绩效的改进依赖于员工能力（Ability）、员工动机（Motivation）以及员工工作机会（Opportunity）的改善，可以将员工绩效看作员工能力、动机以及工作机会的函数：

员工绩效=f[员工能力（A），员工动机（M），员工机会（O）]

（二）主要的员工参与模型

目前，比较有建设性意义的员工参与模型有四种：比较分析模型、动态发展模型、员工参与系统模型和员工参与层次模型。

比较分析模型从四个方面（宏观条件、主体战略选择、主体权利、组织结构和流程）分析员工参与的影响因素（Poole et al.，2001），偏重于组织层次的归因；在动态发展模型的研究中，Looise（2002）从企业发展的角度研究参与的类型，构建了新的研究框架分析参与形式和组织发展的内在和外在的影响，可见此类研究偏重于组织发展。以上两个模型均是偏宏观层次，关注企业发展而不关注员工个体。

员工参与系统模型和员工参与层次模型从员工的角度分析员工参与的影响因素。员工参与系统模型强调将参与目标、参与者与支持作为输入部分，将参与实践作为输出部分，从而产出员工参与项目的结果（Aviad，2002），但是并没有具体分析员工参与的影响因素以及构建具体的员工参与实践；员工参与层次模型将员工参与实践分为较低层次的参与实践（信息分享、培训、报酬）和较高层次的参与实践（权利分享），并将其作为一个有机整体（Sumukadas，2006），但是随着劳动力市场结构的不断复杂，人力资源管理呈现多元化，仅仅这四点难以全面概括员工参与的实践状况，例如，价值观是否会影响员工参与，仅仅分享权力，而不关注企业氛围建设，可以实现权利的真正分享吗？

因此，基于现有参与模型研究的局限性，有必要从全新的角度深入探讨员工参与问题，力求丰富员工参与系统建设。

（三）基于AMO 理论构建员工参与框架的科学性

AMO 理论模型清晰而全面地阐述了员工绩效的影响因素，也为员工行为影响因素的研究提供了值得借鉴的理论框架。AMO 理论可以将预测行为的能力、动机和机会的三元交互因素进行整合，具有高度理论概括力和完整逻辑体系。对于员工参与来讲，比其他的参与模型能够更加全面地总结员工参与的影响因素，并能够将其按照清晰的框架加以整理。另外，人力资源管理对员工行为（例如：员工参与）的规范以及指导，所要达成的最终目的是提升员工绩效，因而员工参与绩效的度量标准，究其根本与绩效的影响因素如出一辙，可以归纳为：

员工参与绩效=f[员工参与能力，员工参与动机，员工参与机会]

具体而言，员工参与能力指员工参与管理、决策等组织活动所必须具备的信息、知识与技能，员工参与动机指组织是否实施激励、价值观引导等措施，引导员工做出组织所期待的行为，员工参与机会指参与渠道的建设、参与氛围的构建、信任等参与条件是否完善。

三、基于AMO 理论的员工参与行为提升策略分析

员工参与能力、参与动机以及参与机会综合决定了员工参与行为及其绩效，如“短板理论”所阐述的实质一样，任何一方的缺失都会致使满盘皆输。因此，如何提升员工的参与能力，激发员工的参与动机并保障员工的参与机会，成为决定员工参与效果好坏的关键。

（一）提升员工参与能力

Lawler（1986）构建了参与式管理的四维模型，其中信息分享、知识发展和培训是两个重要的方面，如何提高员工对信息的掌握程度以及自身知识和技能的提升，这将是组织必须解决的问题。

1.构建信息分享的良性机制

“透明化管理（Open Book Management）”强调组织中的信息披露问题（Davis,1998），也加强了学者对信息不对称问题的关注。信息不对称是制约员工参与的根本性问题，领导者掌握更多的组织相关信息，而员工处于信息的边缘地带。能否获知足够多且有效的信息，是员工参与管理决策的前提。管理者与员工分享信息（例如：组织的财务状况、人力资源规划、战略安排等），有利于员工对组织的经营状况，竞争优势，发展方向等有客观全面的认识，为员工参与管理决策提供必要的信息准备（吴思嫣等，2011）。对于不同层次的员工来讲，信息分享的内容是有所差异的。生产工人与低层管理者只需要获得与具体工作任务相关的信息，对于改善工作流程有所帮助；而对于中高层管理者来讲，需要分享更多与公司战略决策、目标定位相关的信息，便于引导组织发展的方向。只有员工对相关工作信息有充分地掌握，才有可能结合具体工作实践，提出有价值的改良方案或有建设性的建议。因此，组织应该着手构建信息分享的机制，促进信息在组织中的良性循环。

2.建立规范的培训流程

知识和技能是员工参与能力的重要组成各部分。然而参与所需的知识以及技能的发展是一个长期复杂的过程。首先，我们需要考虑什么知识和技能需要发展，如何发展，谁需要接受知识与技能培训等一系列的问题。组织应该从需求出发，分析不同层级的员工参与所需要的知识和技能要求；再者，应该设定具体的培训目标，包括掌握知识的深入程度以及技能的熟练程度等指标；然后组织应该深入剖析知识与技能的载体，可以是实力雄厚的培训公司，也可以是有经验的内部员工，通过经验交流会或者正规的组织培训传授知识与技能；最后，评估和反馈是必不可少的一环，也可以作为绩效评估的一部分，更大程度上促使员工知识技能培训的积极性。目前关于培训开发的模型比较多，例如广泛应用的ISD 模型（Benjamin E R，2008），但是有一点必须引起注意，不同的知识和技能在特点、适应对象等方面差异较大，所以统一化的流程设计会降低培训的效果，应该根据具体的知识和技能特点，规范化定制合适的流程。

（二）激发员工参与动机

如何促使员工表现出组织所期望的参与行为？员工参与更多的是一种角色外行为，具有自发性，要想激发员工对于参与的积极性，必须给与员工充分的激励，除此之外，员工对组织价值观的认同也非常重要。

1.稳健规划实行行为激励

激励是一种有效的管理手段，也正因如此，多种激励理论纷繁复杂，例如：Maslow 的需求层次理论、Herzberg 的双因素理论、McClelland 的成就需要理论等，但有一条本质是不变的：激励就是满足员工所需。那么，如何引导员工做出组织所期望的参与行为呢？

首先应该从判断员工参与动机开始，员工参与动机分为内部动机和外部动机，内部动机是指员工出于对组织的情感依赖或者对工作意义的认可而表现出来的员工参与行为，外部动机的员工则关注外部奖励（张剑、郭德俊，2003）。因此，根据不同的员工参与动机，需要不同的激励方式，来引导员工表现出积极参与组织管理和决策活动的行为。外部动机较强的员工需要设置合理的薪酬、奖金激励标准以及非物质性奖励计划，而对内部动机较强的员工，组织需要构建员工对组织的忠诚度和责任意识，通过激发员工的归属感，从而推动员工积极参与管理决策（蒲勇健、赵国强，2003）。但是外部激励可能会导致很多形式上的参与，所以，外部激励的方式应该慎重选择，认真考虑如何将外部激励与真正带来绩效的参与行为相联系。通过需求分析，制定合理有效的激励规则，继而通过激励措施的实施来刺激员工产生组织所期望的参与行为，最后通过考评方法向员工反馈参与效果，为下一次激励计划提供更多的信息和经验，可以使组织更及时有效的定义员工需求和动机类型，以此循环往复，促进员工参与动机的提升。

2.循序渐进开展价值观引导

价值观反映了个体关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的看法（罗宾斯、贾奇，2008），会影响个人的行为选择。为了激发员工的参与动机，价值观的引导显得尤为重要。个人与组织价值观的匹配是建立员工参与动机的先决条件。个人—组织匹配是个人与组织之间能够相互满足需要或拥有相似的基础特征（Chatman，1989），个人与组织价值观匹配是其中重要的内容。一方面，当个体对自我的认知越接近于其对组织的认知时，组织越能够满足员工需求，并且员工也倾向于选择在该组织工作（Cable&Judge，1996），也更加愿意为组织发展献计献策，激发员工参与的动机；另一方面价值观一致的组织，有良好的内部沟通，并且成员之间相互信任，有利于员工形成基于组织需要的参与动机（Edwards&

Cable，2009）。因此，要想激发员工的参与动机，逐渐引导员工形成与组织相一致的价值观是很好的选择。

（三）保障员工参与机会

员工参与机会需要多种条件的支持，参与渠道成为必不可少的桥梁；参与氛围是员工参与行为必须满足的基础性构建；除此之外，信任是员工参与行为的开端和必备准则。

1.创建多样有效的参与渠道

员工参与渠道建设是员工有机会发表意见的前提保障和途径。探寻传统的渠道建设的弊端，我们以老三会（党委会、职工代表大会、工会）为例，党委会是党内重要活动、思想政治工作以及党支部设置与调整等重大事项的根据地，与员工具体工作没有相关性；职工代表大会是职工行驶民主管理权利的机构，但是职工代表大会制度规定民主管理联席会每季度召开一次，而代表提案处理制度每半年才会征集一次，单就时间来讲，就无法保障员工日常工作中细小问题的及时解决，对员工参与管理有所制约；而对于工会来讲，中国的工会制度不够完善，工会并没有发挥预期的作用，并不能全面代表员工利益。传统渠道的弊端可见一斑，而目前流行的新媒体，例如企业内刊、QQ、微信、天涯社区专区等，为员工高效及时地参与决策提供很好的平台。首先，组织应该完善内部网络建设，将组织基本信息、经营状况、重大事件等进行及时披露，使员工可以在第一时间清楚组织的发展动向（王利敏、袁庆宏，2011）；其次，推动信息化员工论坛建设，管理者可以将组织面临的瓶颈在内部网络公开，给员工足够的空间和时间提出意见，并组织员工进行讨论，例如：如果近期生产车间效率问题有所下降，管理者组织员工进行讨论，员工会深入反思，并在日常工作中仔细观察，提出的意见一定是最有效且最切中要害的。

2.营造低科层、创新且支持性的参与氛围

组织气氛是重要的员工参与解释变量，Wallach（1983）认为组织机构科层性、创新性以及对员工的支持性是员工参与的最强解释变量，科层性高的组织对程序的严谨性、等级的严明性以及权责的明确性极其看重，结构化的严格等级对员工参与的阻碍性可见一斑；创新性更加提倡沟通和合作，模糊化的工作界限为员工畅所欲言提供契机，再加上组织对员工的支持（组织支持员工创造力的发挥和个人成就的取得），那么员工参与便一蹴而就。张震等（2002）研究组织气氛的三个维度与员工参与的关系，得出科层性对员工参与的影响最大，并且会限制信息流动，阻碍员工参与，影响效率，进而提出构建低科层性、创新以及支持性的组织气氛的重要性。因此，我们应该采取切实可行的措施，加强低科层且创新性、支持性程度较高的参与氛围建设，从而给员工创建有效的参与机会。

3.建立互信合作的领导—成员、成员—成员关系

信任是一种行动意愿或意向，个体会依据对对方可信任行为的积极预期而开展行动（Huff &Kelley，2003）。基于信任的对象特征，信任大体分为两类：人际信任（领导—成员之间的垂直信任关系和同事之间的水平信任关系）和组织信任（包括团队信任）。从员工的角度来讲：员工参与机会依赖于员工对组织（或团队）和人际之间的信任水平。根据社会交换理论（Blau，1964），员工参与的前提是充足的信息以及完备的知识技能要求，而信息以及知识分享是一种角色外行为，需要基于互惠的、长期的信任关系的建立，只有员工对组织和人际之间的信任程度很高，才会积极参与组织管理工作。从管理者的角度来讲，与领导有高质量交换关系的下属，会成为“圈内人”，从而会得到更多的信任、沟通和支持，领导也更容易倾听“圈内人”的意见（Dienesch& Liden，1986）。因此，信任是创造员工参与机会的根本条件。

四、不同层次员工参与内容的对比分析

前面我们基于AMO 理论构建了员工参与的框架，然而，不同层级的员工参与水平是否相同？是否应该分享同质化的信息，开展统一的知识技能培训，进行同等强度的激励和相同等级的价值观引导，构建单一的参与渠道，营造稳定的参与氛围，并建立无差别的信任机制？

很多学者针对员工参与形式展开研究。Walker（1974）将员工参与分为两类：给与员工机会参与高层决策的上行参与和授权其对本职工作进行规划和决策的下行参与。也有学者将员工参与分为直接参与和通过员工代表参与公司管理的间接参与（Cotton et al.，1988）。Lawler（1986）根据员工影响力大小，将员工参与分为三个不同的层次：基于沟通的平行建议参与（Parallel Suggestion Involvement）、基于团队协作的工作参与（Job Involvement）和基于参与决策的高等参与（High Involvement）。平行建议参与是指组织内信息与政策的上传下达，管理者具有最终决策权；工作参与以团队形式最为突出，管理者对团队有较少的控制，给与团队成员充分的空间；高等参与是更深层的参与，员工获得管理者的信任，可以决策工作中的重要问题。

相比于其他员工参与的分类来讲，Lawler 将员工参与分为不同的层次，并且不同的层次适用于不同类型的员工，因此该分类方式与本文的研究问题更为契合。我们试图以这三种分类为基准，思考不同层次的员工参与内容有什么区别？不同层次的员工参与适合哪类员工？下面我们展开进行分析。

平行建议参与层次主要针对基层员工（生产一线工人、基层管理者），主要参与与工作相关程度较高的管理工作（例如：如何提高生产单元的生产效率？或如何完善员工绩效测评方法？），需要具备与工作相关的基本信息、知识和技能。激励计划的设计较为简单，通过规则化的激励制度，来引导员工参与；员工个人的价值观要与组织匹配，才能保障员工会积极投入日常工作。相比于另外两种参与层次而言，参与氛围相对比较保守；渠道也趋向于程序化；并且平衡建议参与一般属于制度化的上传下达，因此，对组织信任水平与人际信任水平的要求不高。

而高层参与层次主要针对组织的核心员工，即拥有特殊专有技能的员工（例如：高级软件工程师），由于掌握组织发展的核心技能，因此在某些关乎于组织战略决策中的角色性意义重大，战略性的信息以及专有知识、技能是根本。由于高等参与对于公司战略决策的重大意义，因此必须花费更多的时间和精力去了解核心员工的需求结构，并制定个性化的激励方案；当然必须加强引导核心员工的价值观，使之与组织价值观高度一致。对于员工参与机会而言，参与渠道灵活多样，保障核心员工及时有效参与组织管理与决策；需要建设科层性低、创新水平高、支持性高的良好参与氛围；对于信任来讲，高度的组织信任是必然的，另外由于核心员工参与决策层的战略目标定位，因此，对垂直信任水平要求很高。工作参与层次适用于项目团队成员，所承担任务的重要性比基层员工重要，但低于核心员工，各个指标水平也基本居于两者之间，但有所差异。在员工参与能力方面，工作参与需要与团队决策相关的信息；和与项目相关的知识及技能。在员工参与动机方面，激励应该综合权衡团队和个人；需要保证个人与组织，个人与团队价值观的匹配。在员工参与机会方面，工作参与的参与渠道比较灵活，种类也较平行建议参与更丰富；参与氛围的构建应该降低科层性，在创新水平上处于平行建议参与和高等参与之间，但支持性的需要比较高；组织信任程度应该比较高，除此之外，团队成员之间的互相信任（即水平信任）是特别值得关注的。清楚了解不同层次员工参与内容的差别，将对促进不同层次员工的参与管理实践大有裨益。

五、结语

本研究回顾了员工参与的相关研究，发现目前的员工参与模型并不能很好解释员工参与的影响因素，又由于AMO 理论对员工参与行为更为全面和清晰的解释能力，我们基于AMO 理论构建了员工参与框架，并就不同员工参与水平进行对比分析。然而，有两点需要特别说明：其一，员工参与不是简单的行为过程，组织应该综合关注员工参与的能力、动机以及机会，单纯给员工提供充分的参与动机和机会，并不能保证员工的参与质量；仅仅关注员工参与能力以及参与机会，而忽视员工参与动机，也不能刺激参与积极性，因为人是趋利的，不管“利”是一种物质激励，还是精神嘉奖；过分关注员工参与能力以及参与动机的建设，但如果参与机会传统闭塞，也不会带来及时有效的参与。其二，员工参与的负面影响应该受到关注和控制，员工参与水平并不是越高越好，如果一线生产员工过分关注组织战略的调整和变革，势必会导致精力分散以及生产效率下降，因此，针对不同层次的员工制定不同程度的员工参与规则便尤为重要。总之，全面关注员工参与能力、动机和机会，并根据不同层次的员工进行调整，是高质量员工参与的关键。

1.陈万思、余彦儒：《 国外参与式管理研究述评》，载《管理评论》，2010 年第4 期，第73-81 页。

2.蒲勇健、赵国强：《内在动机与外在激励》，载《中国管理科学》，2003年第5 期，第95-100 页。

3.蒂莫芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇（编著），李原、孙健敏（译）：《组织行为学（第12 版）》，中国人民大学出版社，2008 年版。

4.吴思嫣：《中国国有企业员工参与研究》，南开大学博士学位论文，2010 年。

5.吴思嫣、张义明、王庆娟：《员工参与：信息分享的视角》，载《华东经济管理》，2011 年第2 期，第126-129 页。

6.王利敏、袁庆宏：《新媒体时代员工参与的组织难题》，载《中国人力资源开发》，2011 年第9 期，第16-20 页。

7.张剑、郭德俊：《内部动机与外部动机的关系》，载《心理科学进展》，2003 年第5 期，第545-550 页。

8.张震、马力、马文静：《组织气氛与员工参与的关系》，载《心理学报》，2002 年第3 期，第312-318 页。

9.Appelbaum E, Bailey T, Berg P, Kalleberg A. Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press,

2000.

10. Aviad B H. Participation programs in work organizations. London: Quorum Books, 2002:115-125.

11. Blau P M. Exchange and power in social life. New York: Wiley, 1964.

12.Benjamin E R. ISD model building: From tabula rasa to apple peel. Performance Improvement, 2008.

13.Cable D M, Judge T A. Person–organization fit, job choice decisions and organizational entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes,1996, 67(3): 294-311.

14. Charles D P, Blumberg B. What really determines job performance?. SAM Advanced Management Journal,1986,51(4):9-14.

15.Chatman J A. Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Academy of Management Proceedings,1989(1): 199-203.

16.Cotton J L, Vollrath D A, Froggatt K Let al.. Employee participation: Diverse forms and different outcomes. Academy of Management Review, 1988, 13(1): 8-22.

17.Davis T R V. Open-book management: Its promise and pitfalls. Organizational Dynamics, 1998, 25(3): 7-20.

18.Devanna M A ,Formbrum C J , Tichy N M. A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management,1984:11-17.

19.Dienesch R M, Liden R C. Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review, 1986, 11(3): 618-634.

20.Edwards J R, Cable D M. The value of value congruence. Journal of Applied Psychology, 2009, 94(3): 654.

21.Guzzo R A, Jette R D, Katzell R A. The effects of psychologically based intervention programs on worker productivity: A meta-analysis. Personnel Psychology, 1985, 38(2): 275-291.

22.Huff L, Kelley L. Levels of organizational trust in individualist versus collectivist societies: A seven-nation study. Organization Science, 2003, 14(1): 81-90.

23.Koch M J, McGrath R G. Improving labor productivity: Human resource management policies do matter. Strategic Management Journal, 1996, 17(5): 335-354.

24. Lawler III E E. High-Involvement Management. Participative Strategies for Improving Organizational Performance. Jossey-Bass Publishers, 1986.

25. Loosie J C, Drucker M J,de Leede. The end of national employee participation? The effects of changes in work and organization on work council.(in): Markey R. et al(eds). Models of employee participation in a changing global environment: diversity and interaction. Gower Publishing Ltd, 2002:193-212.

26.MacDuffie J P. Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial & Labor Relations Review, 1995, 48(2): 197-221.

27. Poole M, Lansbury R, Wailes N. Participation and industrial democracy revisited: A theoretical perspective. Models of Employee Participation in a Changing Global Environment: Diversity and Interaction. Aldershot: Ashgate, 2001: 23-36.

28.Shadur M A, Kienzle R, Rodwell J J. The relationship between organizational climate and employee perceptions of involvement the importance of support. Group & Organization Management, 1999, 24(4): 479-503.

29.Sumukadas N. Employee involvement: a hierarchical conceptualisation of its effect on quality. International Journal of Quality & Reliability Management, 2006, 23(2): 143-161.

30.Vroom V H. Work and motivation. Robert E. Krieger Publishing Company, 1982.

31.Walker K F. Workers' participation in management: problems, practice and prospects. International Institute for Labour Studies, 1974.

32.Wallach E. Individuals and organizations: the cultural match. Training and Development Journal.1983,37:29-36.