我国普通高校中层干部考核工作中的问题及对策

● 孙庆章 刘培元

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》规定“改革和完善干部考核评价制度”，“要实行对不同区域、不同层次、不同类型领导班子和领导干部分类考核”。《2010－2020 年深化干部人事制度改革规划纲要》规定“在建立党政领导班子任期目标责任制和党政领导干部岗位职责规范的基础上，研究制定以工作实绩为主要内容的考核指标体系”。绩效考核是我国各级政府面临的一个现实难题，同样也是困扰高校的难题，研究并解决中层干部绩效考核问题是提高高校管理绩效的有效路径。本文从高校推行绩效管理、提高中层干部绩效考核有效性出发，努力尝试提出解决高校绩效考核问题的对策。

一、高等学校中层干部考核的现状

1.普遍重视干部考核工作。不仅上级组织部门要求做好中层干部考核工作，高校自身也重视。党委成立干部绩效考核领导小组，组长一般由党政一把手或分管干部工作的校领导担任，办公室一般设在组织部，负责具体考核工作的操作和执行。随着公众和社会对于学校人才培养质量和管理水平期望的提高，高校坚持“组织发展什么、考核什么”的原则。

2.普遍建立较为规范的干部考核评价体系。高校党委根据《党政领导干部考核工作暂行规定》、《体现科学发展观要求的党政工作部门领导班子和领导干部考核评价办法》、《党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》、《党政领导班子和领导干部年度考核办法（试行）》等文件，制定了干部绩效考核的实施细则。

3.逐步形成了粗略型、一般型和精细型的干部考核模式。粗略型考核模式指没有进行领导班子绩效考核，不区分正职、副职岗位进行中层干部绩效考核，侧重干部年度绩效考核，绩效考核停留在定性层面上，考核组织者及领导者对考核结果的影响大。精细型考核模式指在中层班子考核、干部分层分类、考核主体确定和指标权重设置方面细致区分。不同高校在考核主体确定和指标权重设置上的差异性较大。一般型考核模式介于二者之间。

4.考核程序基本相同。高校的考核程序一般包括：学校或机关部门、二级单位进行考核工作动员；被考核者及班子代表人员进行工作写实总结；网上公示总结内容；确定的考核主体进行民主测评；组织开展干部互评，学校领导班子对被考核者进行评价。

5.积极探索及创新考核工作。少数高校利用信息技术开发干部绩效测评系统进行测评、干部互评和学校领导评价。北京科技大学采取个性指标与共性指标相结合的方式，细化设置考核内容，吸收服务对象参与考核，扩大考核主体的参与面。北京交通大学、中国人民大学开发“领导干部网上民主测评系统”，以此提高绩效考核的工作效率和效能。

二、高校中层干部绩效考核存在的问题

根据高校干部绩效考核的现状，从影响干部绩效考核有效性的角度，本文主要梳理和分析了干部绩效考核存在的理念思路、主体确定与认识、指标体系设计、体制机制和考核结果反馈等方面问题。中层干部绩效考核问题的实质是考核失调。考核失调是“指绩效考核过程本身带来的行为与组织的最佳利益相矛盾或产生反作用。”

1.干部绩效考核的理念和思路问题

考核绩效是干部管理的出发点和落脚点，绩效考核理念是干部绩效考核的首要问题。系统性的绩效考核工作理念，决定着干部绩效考核的方向、目的和思路。作为考核工作制度方案设计者的学校主管领导、干部考核操作者和执行者的工作人员，是否树立和具有系统性考核工作理念，决定了干部绩效考核的思路。系统性、全面性的绩效考核理念，就是干部绩效考核的5WS 理念。作为高校中层干部考核主体的组织部门一般缺乏绩效考核理念，“为考核而考核”、“考核失调”现象普遍。目前干部绩效考核的本质体现为划钩打分、年度评优、薪酬激励的结果考核。绩效考核主体和被考核者不同程度上对考核的反感和抵触都是绩效考核理念缺乏的表现。考核理念缺乏实际形成了绩效考核“悖论”，即绩效是干部管理工作的核心，不进行考核不成；没有绩效考核系统理念，考核成本很大，导致绩效考核失调；干部绩效考核名义上很重要，在实际考核程序上形成了轻过程、重结果的结果考核。大家习惯认为干部考核是组织部门职责，即使是干部考核工作小组组成单位的人事、纪检等部门，责任意识强的认为自己是在协助组织部门履行职责，没有责任意识的则认为自己是在帮助组织部门“干活”。有的学校领导者、中层干部及组织部门人员认为干部绩效考核是阶段性工作，缺乏系统整体性的绩效管理理念和考核工作的职责意识。组织者绩效考核职责理念及各级考核主体分级负责制度意识的缺乏，被考核者逐渐产生绩效考核是“秋后算账”的认识，也凸显了“为考核而考核”的形式考核主义。

2.绩效考核的主体确定及认识问题

干部考核主体的确定是影响绩效考核的主要问题。不同高校采取不同方式确定考核主体。中层干部绩效考核一般采取内部单一主体，单一主体评定容易产生绩效考核的“晕轮误差”、“感情关系误差”。多元考核主体有利于避免单一主体的信息失真。但是，如何确定考核主体也是考核的难题。考核多元主体的确定要考虑组织设置、组织管理体制和工作机制的因素。考核评价内部主体，主要是考核对象的下属和班子成员。单位教职工作为内部考核主体一般没有异议，只是如何确定主体的百分比才是关键。人数少的单位，有的确定总人数的100%、有的80%；教职工人数多的单位，有的确定单位系主任（教研室主任）、党支部书记、工会负责人和班子成员等二级单位中层以上成员；单位教职工考核主体权重一般在40%至60%之间。单位主体如何确定和权重如何设置是客观影响考核结果信息的主要因素之一。考核主体对于考核结果和评价信息的影响，关键在于考核主体的参与度和认识度。“态度决定行为，行为决定结果”。作为考评主体的学校领导、单位教职工以及考核组织者，由于知识、经验和岗位不同，对考核工作认识程度不同，态度动机不同，参与程度也不同。因此，大多数绩效考核主体被动、消极地参与绩效考核，无形中影响了考核结果的客观性和真实性。

3.绩效考核的指标体系设计问题

绩效考核专家迪恩·R·斯彼德指出：“虽然很多人注意到了他们团体考核评价体系有些不对劲，但却很少有人能指出原因，能找到解决方法的人则更少。这就是为何如今仍然存在一些机能不良的绩效考核评价体系。”如果说绩效考核是绩效管理的核心环节，那么考核指标就是绩效考核的核心。目前高校干部绩效考核指标与组织发展战略目标脱节，主要表现在各高校对绩效考核一级指标 “德、能、勤、绩、廉”的认识和内涵界定不一。一级指标具体区分态度（德、勤、廉）指标、能力指标（能）和业绩指标（绩）三个维度，对于不同指标采取不同赋权方法，态度指标设计尽量采取定性方式，“能、绩”指标尽量采取定量设计方式，避免目前一级指标主观赋权权重一律追求定量化，或者沿袭传统赋权一律采取定性化。这样简单化设计的绩效考核指标，凭主观感觉进行赋权，并未深入结合考核对象的岗位职责进行分析，造成各高校干部考核体系大同小异，各考核对象的考核指标趋同或者相同。有人认为干部绩效考核指标“千人一面”，没有区分党务管理干部和行政管理干部，没有区分“双肩挑”干部和专职管理干部，教研管理干部、后勤管理干部与党政管理干部等之间的差异。目前干部绩效考核指标体系，一般只是侧重管理岗位干部，忽略了部分干部的个体差异。

4.干部绩效考核的机制问题

所谓机制是指“有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式”，如竞争机制、用人机制、绩效考核机制等。我们认为，中层干部绩效考核的机制问题，主要体现为绩效考核的方式方法、程序执行和组织文化问题。

（1）绩效考核的方式方法相对单一问题

干部绩效考核采取年度绩效考核评价与日常绩效评价相结合，在实际操作执行过程中，重视年度绩效评价，轻视或忽略了日常绩效评价。有的高校干部对如何进行日常考核缺乏明确的规定，有的甚至没有日常考核，仅由主管领导评价决定。由于日常考核工作量大，成本投入多，产生的收益小，导致单位形成只重年度考核而轻日常考核，引起考核结果相对不全面、不准确、不真实，缺乏权威性。干部年度绩效考核采取强制分布法，主要评选年度工作优秀，采取评优比例一般高于教职工优秀15%的比例，有的单位中层干部年度优秀名额20%、有的30%，这在客观造成了大家追求绩效考核结果，形成考核结果重要、考核过程不太重要的现象和事实。虽然考核测评分项指标设计了“优秀、良好、称职和不称职”四个等次，并用一定分值来表示，但是等次之间区分模糊。由于每个考核分项没有明确四个等次的具体量化标准，不同考核主体对考核要素的理解不同，自然打分就不一样。由于对干部的了解程度不同，有的考核主体甚至在没有听取干部述职的情况下，主要根据感觉、印象和平时了解进行打分。同时，作为考核主体之一的群众要填写一系列的考核测评表，容易产生疲劳感，在时间有限的情况下，存在把“良好”票当作“优秀”票、把“称职”票作为“良好”票的问题，导致考核结果失真。尽管群众占干部考核权重比重很大，但由于群众主体存在个人偏见等认识，对绩效考核信息结果影响有限，这导致考核缺乏群众基础和公信力。

（2）干部绩效考核的程序执行问题

学校组织部门的考核程序执行也是影响干部绩效考核结果的问题之一。绩效考核程序设计是一回事，程序执行又是另外一回事。干部绩效考核程序执行是借助评价主体对考核对象绩效提供信息，其中一部分考核主体心存“评价别人、耽误我事”的片面认识。绩效考核主要程序规定与执行缺乏标准，不同组织者认识与执行不一，存在较大的随意性。且考核对象绩效考核述职时间要求不严，考核主体之间座次没有间隔，一个考核对象述职完毕接着进行绩效测评划钩等，然后进行另外一个考核对象述职和测评等考核程序，这些细致环节的规定和引导会影响考核对象的考核结果。干部绩效考核主体评价票数的认定方法，也影响考核数据处理和最终结果。在实践中，有的考核主体对于某一指标选择两项，有的指标项目漏项，有的整页绩效考核指标项目没有评价，有的考核对象评价主体项目不全，单项指标空白“弃权”还是“零分”等。如何对这些考核主体测评票进行认定，在结果上会有细微的差距。如果认定过严，造成绩效考核对象自身不公平；如果认定过松，造成横向考核对象之间的相对不公平。

（3）干部绩效考核的组织文化影响问题

考核评价主体考核观念和行为与组织绩效管理相互作用形成的绩效考核文化，是影响绩效考核的深层原因。如果按照组织文化结果取向分析和界定干部绩效考核，绩效考核结果本质体现就是奖励考核与信息考核。组织文化中鼓励干部个体绩效与团队绩效创新与冒险，需要一种竞争机制发挥作用。“重奖之下必有勇夫”，奖励考核成为高校组织和组织成员行为方式和思考方式的习惯。尽管被考核者讨厌奖励考核强制划分成员绩效的三六九等，但内心深处还是期望自己进入优秀干部的行列。干部虽然讨厌奖励考核方式，无奈或者被动接受，但在无形中也认同了奖励考核。传统文化结构的“和大家一样”以及计划经济体制遗留残存的“平均主义”、“大锅饭”的思想观念，影响和作用于绩效考核主体的参与度和行为方式。这是中国文化“和合”、“团结”的方式表达和体现了“向下看齐”的效果，绩效评价优秀、出色的干部作为有个性的、出众的行列，也是大家铲平的对象。这种平均主义的体制和观念，潜在影响大家不要出头，形成“枪打出头鸟”的心理作用，反映其对干部绩效考核结果打分评优的抵触。目前实行的干部绩效考核评价制度有着西方理性绩效管理经验的烙印。西方这种绩效管理观念和竞争机制作用形成的绩效考核文化，与中国传统文化存在根本性的矛盾，这是干部绩效考核悖论的表现之一。

5.干部绩效考核的结果反馈沟通问题

干部绩效考核结果运用简单化，导致考核过程轰轰烈烈、考核结果细雨无声。在自上而下的单向考核模式中，双方之间缺乏有效的沟通和信息交换，使得考核主体掌握着大量考核对象不知道的信息，而且把考核对象视为一个被动接受考核主体评价的客体，甚至有的高校个别单位或部门缺少程序，不将考核结果反馈给考核对象。这种单向考核模式不仅缺乏一种公开化、民主化的考核环境，极易造成考核结果的失真失实。另外，考核结果突出与薪酬激励的物质利益挂钩，规定做法简单粗暴，管理缺乏人情化和人性化。优秀者获得绩效薪酬奖励，不合格者受到岗位津贴扣发的惩罚。干部绩效考核结果与提高干部绩效、帮助干部克服改正问题联系不紧密，或者联系相对紧密也是规定生硬、方法简单。干部绩效考核制度设计与干部晋升职务、职级关联性不够。绩效考核制度规定干部绩效考核结果是干部聘任或升级的一个依据指标，年度绩效考核评价规定不合格票数超过三分之一免职。在实际过程中，除个别领导班子和个别干部之外，就这条规定起不到约束作用，导致绩效考核结果运用规定和执行脱节。

三、中层干部绩效考核问题存在的原因

干部绩效考核问题的原因主要在于考核环境。“考核环境”很大程度上决定着绩效考核功能的发挥和考核效力的大小。绩效考核没有以一种积极方式参与到考核主体的社会网络环境中。所以，大多数人习惯绩效考核的消极方面，考核强制分布法产生的结果是“对少数人的奖励，多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻”。 “当个人或集体受到高度刺激，那么考评体系就变成了两种利益的对抗－－努力为团体的力量与努力为个人的力量的拔河比赛”。信息考核和奖励考核是干部绩效考核的结果和本质，它们慢慢形成干部绩效考核的环境。高校组织内部氛围和外部环境影响二级单位、中层干部及教职工，而产生的观念、态度、习惯，深层体现为绩效考核文化。绩效考核文化既是考核的主要问题，又是考核问题的原因。而且，绩效考核文化是影响和决定绩效考核环境的深层成因。

1.信息考核和奖励考核。在干部考核历史上，人们认为“奖励是团体或者组织最具影响力的力量，得到了奖励会继续努力”。对于中层干部个人，其对考核是存有偏见的。提到干部考核，大家认为就是述职总结，参与主体打分划钩，组织者根据考核分数获取的信息，对干部绩效分出优劣。对于中层干部个人和二级团队组织整体考核情况进行排队，全体中层干部内心对这种信息考核和奖惩考核是潜在抵触的。评出少数绩效优秀的中层干部，就意味绝大多数中层干部绩效不好，认识不客观的个别中层干部可能理解为对个人的惩罚。这样，奖励考核机制对于少数个人有效，但是对于中层干部整体来说，发挥的作用不仅有限，而且还有一定的负激励、负效应。近年来，高校一直提倡推行立足中层干部个人职业发展、素质能力提升，立足目标导向的推动学校组织事业科学发展的综合绩效考核，但停留在口头层面的多，实践的少。这是由于考核组织者、参与者和被考核者受到已内化于心的“为考核而考核”的考核情结和思维习惯的影响。

2.满意度考核。是否让被考核者的上级领导、同级和下属满意，一定程度上影响和决定考核程度。这促使高校产生了一种现象，即：“不做不管之类的老好人”的被考核者满意度高，“敢抓敢管者”的被考核者满意度相对较低。中层干部干事愿望的任务绩效取向与处理周围人际的关系绩效取向比较，被考核者更倾向于后者。原因在于：中层干部实现团队组织的目标，解决事业发展的问题，需要纵向的领导及横向的团队班子成员支持，更需要下属教职工配合和支持。如果没有领导资源的支持，下属干事的愿望不会强烈，问题不会解决，发展目标不会完成。若中层干部强力推行工作改革和创新举措，可能遇到大家的抵触和反对，特别是改变原有的利益格局，肯定得罪人；即使不触动现有利益，只是让下属改变工作习惯和观念，也会得到相关者的不满，这些人在中层干部年度考核和届满考核时划出“不合格”、“不称职”的评价，这样就会影响总体考核信息平均分及干部满意度。

3.干部绩效考核主体认识的敬业度和行为的投入度的影响。学校组织干部绩效考核的成功或有效与否取决于各层次考核主体的参与意愿和态度，进而影响考核参与行为。各考核主体对待绩效考核工作的态度，具体表现为敬业度和投入度。这种敬业度和投入度受到绩效主体感受的外在支持和内在特质的影响。学校组织给予考核主体的外在支持越多，考核主体表现的敬业度越高。反之，则积极性不高，敬业度较低。高校及考核主体的一些作为使得干部考核不同层次主体认识的敬业度不高、行为的投入度不高，包括：学校组织对干部绩效考核工作准备、考核实施和结果运用等信息公开程度不够、对于中层干部绩效考核事关二级单位绩效及学校事业发展目标紧密关联的宣传引导较少、考核主体被动参与、考核主体参与绩效计划和目标设定的责任缺乏和没有把自己主动纳入到干部绩效考核工作中。

4.学校干部绩效考核顶层设计程度不高，考核主体职责界定不清，考核过程规范标准和协调配合不够。组织部门承担考核办公室职能，由于没有或者下放干部绩效考核的知情权、参与权和监督权不够，这使党委既要牵头抓总考核工作，还要负责具体实施，工作繁忙却又忙得不到位。具体问题包括：考核工作领导者和组织者的观念转变和解放程度不够；中层干部绩效考核表象是“点”，但本质上牵涉干部绩效管理的“面”，即全部中层干部队伍的绩效考核要求考核主体全程参与、全程担责，但由于绩效考核管理工作粗放，使得有的考核主体缺乏考核工作的责任心，有的考核工作虽相对清晰，但考核职责分解不够；考核工作受人力投入和时间成本的制约，导致干部绩效考核的有效性相对较低；考核工作领导责任不清晰，名义有干部考核工作领导小组，但考核小组职责界定不到位，实际发挥考核工作领导责任有限；缺乏协调学校有关人员成立参与研究制定的考核制度顶层设计的组织；没有结合学校战略目标进行干部绩效考核指标顶层设计，中层干部及校领导没有在绩效考核指标设计和绩效目标制定分解中参与和承担责任，绩效考核没有目标约束，造成指标体系针对性不够；干部绩效考核组织实施和程序执行的标准和流程工作不规范，对于下属主体的绩效考核工作重要性沟通环节缺失和不足，考核组织者与二级单位党政负责人的职责界定不清晰；中层干部个体绩效与团队绩效分析相对不够，学校主管领导、二级单位正职在绩效结果沟通反馈中职责不清等。

四、优化高等学校中层干部绩效考核制度的对策建议

1.加强干部绩效考核的愿景管理，确立中层干部绩效考核系统化的理念

干部绩效考核首要明确干部绩效考核愿景，确立高校中层干部系统化绩效考核的理念。干部绩效考核系统化理念的树立，需要干部绩效考核主体达成一致认识，正确认识绩效奖励考核存在的客观因素，主动转变传统思维，主动进行理念革命。这既是树立高校组织干部工作系统化理念的目标，也是保证高校干部绩效考核发展的正确方向。要提高干部绩效考核组织者的素质，提高干部绩效考核组织者专业化与职业化的水平。不仅高校中层干部考核组织者的系统化理念需要确立，其他考核参与主体和被考核者的绩效考核理念也需要变革和转变。树立干部绩效考核系统化理念，就是确立干部绩效价值考核的目标，这从源头和方向上初步保证了干部绩效考核的有效性。作为高校中层干部绩效考核组织者及领导者是组织文化的决定和缔造者，考核机制设计在绩效考核指标选取、绩效考核程序执行和绩效考核结果使用等方面是否有机统一，影响干部绩效考核参与度、满意度等。

2.科学确定干部绩效考核主体，加强干部绩效考核主体的宣传引导

根据绩效考核理念、目标，明确干部绩效考核主体“数量适中、范围适度”原则，改变目前中层干部主体数量和范围存在随意确定的问题。在具体操作过程中，考核组织者根据被考核者的岗位情况、单位人员情况和业务辐射程度影响的利益相关者进行分析和研究。不同类别的岗位被考核者，绩效考核主体数量和范围应该略有差异。加强中层干部绩效考核主体的宣传、培训和学习。加强绩效考核者的培训工作，使考核主体全面认识和了解绩效考核的程序、流程、目标和意义，这决定和影响绩效考核工作目标、绩效管理目标的实现效果。

3.科学分析，合理设计中层干部绩效考核指标体系

高校中层干部绩效考核指标由于“不同类别层次的管理者时间和精力分配的不同”，在考核指标或权重上应有所区别。在考核表的设计上，坚持定性考核和定量考核相统一，每个分项和分项中的细项都用分值表示出来。根据前述，干部绩效考核指标体系设计要结合高校组织管理和事业发展目标，考虑高校中层干部绩效考核的时间成本和高校干部绩效考核实践状况。组织部门评价需要包括学校组织、人事、纪检等干部考核工作小组成员单位评价。这个指标体系设计，要充分考虑干部岗位工作的关键指标因素、创新能力和重大改革创新成果。

4.注重实效, 建立体现科学发展的中层干部绩效考核机制

（1）建立学校中层干部绩效考评领导和组织工作机制。高校中层干部绩效考核可以形成一个包含决策层、设计层、执行层三位一体的组织体系。这个体系各个部分功能需要形成一个相对独立、相互作用的绩效考核组织工作机制。

（2）建立干部绩效考核主体职责机制。在目前绩效考核结果体现为奖励的情形下，各个层次考核主体需要分解职责，减轻和分解绩效考核组织部门、考核工作者以及主管学校领导者的职责压力，明确绩效考核主体职责和任务，改变绩效考核职责不清的状况。

（3）建立健全中层干部职责规范和目标责任制有机统一的工作机制，增强干部绩效考核的导向性、针对性和实效性。每年年初，学校可以依据学校发展战略规划和工作要点，依据各部门、各院系的职责职能，要求各单位项目化、表格化编制单位或领导团队和中层干部个人年度绩效责任书。

5.以考促建，加强中层干部绩效考核沟通反馈与结果运用

建立中层干部绩效考核面谈机制的组织沟通文化。规范中层干部绩效考核面谈程序：首先，管理者需要熟悉中层干部绩效考核表格、述职总结和综合考核评价信息；其次，被考核者需要做好沟通提问，搜集整理个体绩效资料和数据，拟定个人绩效发展计划等面谈准备。其中，最重要的是建立信任，鼓励个体表达观点，增加中层干部工作干劲。

1、北京双高人才发展中心：载《领导干部考核评价信息失真问题探讨》，《领导人才选拔评价研究与实践》，北京出版社，2009 年版。

2、常静、孙庆章：《香港地区广东部分高校人事制度的特点和启示》，载周烈主编：《探索创新实践—处级干部赴港培训文集》，旅游教育出版社，2010 年版。

3、陈希：《深化干部人事制度改革(学习贯彻十八届三中全会精神)》，载《人民网-人民日报》，2013 年12 月02 日。

4、迪恩·R 斯彼德著，龚艺蕾译：《绩效考评革命》，东方出版社，2007 年版。

5、《哈佛管理前沿》，《哈佛管理通讯》编辑组编，宋亦平、朱京蕾译《管理绩效以获取最好的效果》，商务印书馆，2010 年版。

6、胡月星、梁康：《现代领导人才测评》，国家行政学院出版社，2004 年版。

7、李广存著：《干部考核》，党建读物出版社，2009 年版。

8、林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社，2011 年版。

9、李战军等：《高校中层领导干部考核价与实践》，江苏大学出版社，2009 年版。

10、秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2009 年版。

11、孙隆基：《中国文化的深层结构分析》，广西大学出版社，2004 年版。

12、吴向京著：《成熟组织的绩效变革》，中国人民大学出版社，2011 年版。