城商行中间业务发展效率与策略探析
——以大型城商行为例

陈一洪，陈梅英

（1．泉州银行，福建泉州362000；2．福建闽江学院，福建福州350000）

国内利率市场化改革的加速推进在改变城市商业银行发展的金融生态环境的同时，也为城商行盈利模式转型及业务拓展提供了强大的动力。在深挖传统业务的同时，契合实体经济发展及客户金融服务需求，国内城商行大力拓展支付结算、银行卡、担保及承诺、代理类等传统中间业务，进一步加快发展咨询服务、财富管理、投资银行、基金托管等新兴中间业务，城商行的收入结构得到有效改善。以16家大型城商行①为例，2010—2013年，大型城商行手续费及佣金净收入年复合增长率达到54．68%，是同期营业收入年复合增长率的2倍以上，占营业收入的比重由5．12%提高至10．14%。中间业务目前在大型城商行收入结构中具体占据什么样的地位？近几年发展趋势如何？影响大型城商行中间业务发展效率的因素何在？未来应如何进一步强化中间业务的发展？针对上述问题，本文以16家大型城商行为样本，通过数据分析与比较，在判断其发展现状的基础上，结合未来城商行战略转型及国内外先进银行中间业务发展轨迹提出未来发展策略供决策参考。

一、大型城商行中间业务：占比及结构分析

2010—2013年，大型城商行手续费及佣金净收入占营业收入的比重分别为5．12%、7．14%、7．73%和10．14%。从个体来看，2010年，尚无一家大型城商行手续费及佣金净收入占比超过10%，最高仅为8．91%。而到2013年末，共有10家大型城商行占比超过10%，最高的包商银行达到16．60%，然而，两极分化也愈加明显，最低的盛京银行占比仅为1．04%，约为包商银行的1／16（参见表1）。从发展趋势来看，昆仑银行、哈尔滨银行及包商银行成为进步最快的三家城商行，分别较2010年末上升12．06个百分点、10．97个百分点和10．20个百分点，2013年末占比位居大型城商行前三位。

表1 16家大型城商行2010—2013年手续费及佣金净收入占比

占比翻番的同时，中间业务收入结构也得到改善，传统的支付结算、银行卡、代理类手续费及佣金收入在中间业务收入中的比重由2010年末的64．38%降至2013年末的46．17%，下降了18个百分点，同期，财富管理、咨询服务、基金托管、投资银行类新兴业务在中间业务中的收入占比由2010年末的31．84%上升至2013年末的44．80%，增加了13个百分点，逐步与传统中间业务并重。其中，支付结算及清算业务收入占比从2010年末的16．24%下降至2013年末的8．58%，降幅最大；而理财、托管及投资银行两项业务收入占比则从2010年末的34．85%上升至2013年末的42．75%（见图1）。在资产托管、债券承销、财务顾问业务的带动下，近几年北京银行中间业务收入结构优化最为明显，截至2013年末，同业往来、理财及托管以及投资银行三项业务合计占比合计达到53%，较2010年末提高23个百分点，新型中间业务成为北京银行中间业务发展的引擎。

图1 16家大型城商行2010年、2013年手续费及佣金收入结构对比图

总体来看，经历了2011年的快速增长后，2012年由于监管部门对收费的规范，加之证券市场的低迷，大型城商行2012年中间业务收入增速有所放缓，手续费及佣金净收入占比仅较2011年上升0．59个百分点，为四年来最低。2013年随着居民财富增长、企业债券发行需求上升以及资产托管业务的发展，大型城商行在拓展中间业务方面做出了新的、有益的尝试，形成了一批新的业务增长点，大型城商行中间业务迈上新台阶，手续费及佣金净收入占营业收入的比重首度突破10%，较2012年末增加2．41个百分点，为四年来最高。然而，中间业务收入结构仍存在欠均衡的问题，部分城商行传统中间业务占比仍处于绝对优势地位，而高附加值的中间业务占比极低，这极大的限制了部分大型城商行中间业务收入结构优化及未来可持续发展潜力。

二、中间业务技术效率研究：基于DEA－BCC模型

单就占比来讲，包商银行、昆仑银行及哈尔滨银行三家大型城商行无疑是近年来发展最为迅速的，三家城商行2013年手续费及佣金净收入占比均超过14%，位居大型城商行前三甲。然而，从投入产出角度进行更为精细的定量分析，大型城商行中间业务技术效率又呈现怎样的状态？在加大人员及资产投入的情况下，各大城商行技术效率变化如何？本部分将采用主流的规模报酬可变数据包络分析法（DEA－BCC模型）对16家大型城商行2010—2013年中间业务的技术效率进行定量分析，更加客观的反应大型城商行中间业务发展情况。

数据包络分析法是根据已知样本数据，使用DEA模型得到相应的生产前沿面，以评价具有多投入和多产出的决策单元（DMU）之间相对有效性的一种方法。因此，不同决策单元组成的样本所得到的生产前沿面通常也是不同的。通过比较其他DMU偏离DEA生产前沿面来评价它们的相对有效性，所以，一个样本当中通常有一个或几个DMU的技术效率值为1，其他的DMU的技术效率值小于1，表明距离生产前沿面还有一定差距，可以通过减少投入（基于投入主导型，存在投入冗余）来向生产前沿面靠近。与财务指标体系评价（如上文的基于手续费及佣金净收入占营业收入比重的财务分析法）及参数分析法（主要要随机前沿分析法）相比，数据包络分析可用于评价多投入、多产出的决策单元之间的经营绩效，并且无需事先指定投入产出函数形态。此外，模型中的权重是基于已知数据通过数学规划产生，不需事先设定投入产出权重，不受人为主观因素的影响。

本文以大型城商行手续费及佣金收入为产出变量、人员投入及固定资产净额为投入变量构建数据包络分析模型。在此基础上，运用DEAP2．1数据处理软件进行BCC模型的样本数据处理，得到2010—2013年16家大型城商行各年度中间业务发展的技术效率值（见表2）。

表2 16家大型城商行2010—2013年中间业务技术效率值

从时间序列来看，大型城商行2010—2013年技术效率值分别为0．700、0．743、0．616和0．722，呈起伏状态（见图2），其中2012年技术效率值最低，这与前文分析一致。大型城商行四年平均值为0．695，处于较低水平，在投入要素不变的情况下，大型城商行中间业务产出还有超过30%的增长空间，也就是说，大型城商行中间业务技术效率远没有达到最优水平。从个体来看，盛京、成都、吉林、徽商、广州五家城商行毫无意外的排在倒数五位，这同样与基于占比分析的情况一致。然而，四年平均技术效率值位居前三的既不是2013年占比达到16．60%的包商银行，也不是四年来平均占比达到12．17%、2011年～2013年连续三年占比位居前两位的昆仑银行，而是北京银行、大连银行和杭州银行。虽然三家城商行手续费及佣金净收入占比排名并不靠前，并且没有一家在2010—2013年均达到技术有效，但年均技术效率值均达到0．93以上，比样本整体高出35%以上，接近生产前沿面，其中，北京银行只要增加4%的中间业务产出便可达到四年均技术有效。

图2 样本城商行2010—2013年中间业务技术效率趋势图

再从规模收益情况来看，手续费及佣金净收入占比较低的盛京、成都、吉林、徽商、广州五家城商行均处于明显的规模收益递增阶段，适当增加投入有利于进一步扩大中间业务产出。上海银行及江苏银行作为规模仅次于北京银行的大型城商行，不仅占比排名、技术效率值排名靠后（倒数第六和第七位），而且还处于规模收益递减阶段，相对于中间业务产出，投入要素出现明显的冗余，适度减少人员及资产投入有利于提升产出效率。2013年包商银行手续费及佣金净收入占比跃升至16．60%，并且目前仍处于规模收益递增阶段，近三年表现抢眼的昆仑银行在经历2010—2011年的规模收益递增阶段后于2012—2013年处于规模报酬不变，说明其中间业务处于最优生产规模。

总体来看，国内大型城商行中间业务远没达到最优水平，平均技术效率值不到0．7，盛京银行、成都银行、吉林银行、徽商银行四家大型城商行中间业务技术效率值不及北京银行的一半，差距十分明显；江苏银行、上海银行中间业务发展水平与其规模不相称，网点、人力、资产规模等资源优势对中间业务的带动作用不强，投入产出效率低下。

三、典型城商行中间业务发展解析：以北京银行为例

结合占比、结构以及技术效率的“三位一体”分析可知，北京银行中间业务的发展在国内城商行中处于领先地位，深入研究北京银行中间业务发展路径对于其他大型城商行拓展中间业务具有重要意义。

2010—2013年，北京银行手续费及佣金收入从11．02亿元增长至44．75亿元，四年年复合增长率达到59．54%，净收入占营业收入的比重由6．17%增加至12．88%，增长十分明显。与此同时，中间业务收入结构得到明显改善，逐步由结算与清算业务、银行卡业务、代理业务占主导地位向投资银行业务、理财及托管业务占主导地位转变，2013年，北京银行实现投行中间业务收入达到13．9亿元，同比增长58%，占中间业务收入的比重达到31%，成为中间业务最大贡献者。

探究近几年北京银行中间业务发展路径，大致可以归纳以下三点经验：

（1）牌照先行。作为国内规模最大的城商行，北京银行同时也是国内金融市场牌照最为齐全的城商行。拥有包括非金融企业债券主承销资格、资产托管业务资格、基金代销及保险代理业务资格、公开市场一级交易商、金融衍生品交易业务资格等多张珍贵的金融牌照为其新型中间业务发展注入了强大的动力。2013年，北京银行债券承销、银团贷款、结构融资、并购融资等投行业务实现中间业务收入13．90亿元，同比增长58%；资产托管业务规模达到2408亿元，实现托管手续费收入1．86亿元；发行理财产品6890亿元，同比增长57%，实现理财手续费收入4．47亿元，同比大增110%。上述三类新兴中间业务合计实现手续费及佣金收入20．23亿元，占全行手续费及佣金收入的比重超过45%。

（2）科技引领。北京银行高度重视中间业务系统开发与建设，通过构建完善的中间业务信息系统提升中间业务经营效率、助推中间业务的发展。近年来不断加快投行业务管理系统、托管业务系统建设与完善，提升投行业务及托管服务水平，为投行及托管业务的快速发展奠定了扎实的系统支撑。

（3）体系支撑。北京银行中间业务的快速发展还得益于较为完善的制度、产品、渠道、人力、风控及考核激励等体系支撑。一是转变观念，自上而下推动董事会关于经营模式和盈利模式转型的战略落到实处。二是强化产品创新，不断创新投行、托管、私人银行、现金管理等业务种类和模式，加强与附属子公司合作互动，联合进行产品研发。三是渠道构建，依托综合化经营平台拓宽中间业务销售渠道，增加交叉销售机会，提高代销收入，提升中间业务收入水平。四是强化激励考核与评价，合理匹配财务资源投入，创新考核激励方案，有效激励中间业务发展，并加大中间业务跟踪评价力度。五是构建专业化、国际化团队，有效支持全行中间业务占比提升目标。六是建立中间业务全面风险管理机制，形成与中间业务快速发展相匹配的风险管理能力。

四、未来大型城商行中间业务发展策略分析

大型城商行具有资产规模大、网点覆盖广、产品体系全的特点，16家大型城商行2013年末资产总额合计达到71875亿元，占国内城商行总资产的47．35%，年度累计实现税后利润超过755亿元，占城商行总利润的47%，在国内城商行中占据重要位置。近年来无论在引进战略投资者、公开上市，还是在跨区域经营、综合化经营等领域均取得了突出成绩，是城商行群体发展的佼佼者。然而，相比大型银行，大型城商行无论在盈利能力还是在可持续发展能力方面仍有一定的差距。特别是依赖存贷利差的单一盈利模式使大型城商行更容易遭受经济下行周期及利率市场化的双重冲击。进一步拓展中间业务，提升中间业务收入占比，多元化盈利模式及收入结构是未来大型城商行战略转型的重点。通过前文分析可知，大型城商行除进一步巩固传统支付结算、银行卡、代理类中间业务外，需契合资本市场及实体经济发展需求，重点强化新型、高附加值中间业务拓展，以拓宽中间业务增收渠道、优化收入结构；同时，通过体制机制优化、管理创新、信息系统优化升级以及人才引进、培养来提升中间业务发展的技术效率，实现中间业务提质增效。

1．进一步强化新兴中间业务拓展，优化中间业务收入结构

直接融资市场的快速发展促进了围绕资本市场展开的一系列新兴中间业务发展，如非金融企业债务融资工具承销等投资银行业务，与资产管理相配套的托管业务，以及企业并购过程中的融资顾问、结构融资业务等。大型城商行中包括北京银行、上海银行、南京银行、宁波银行等拥有相应的牌照与准入资质（见表3），已经具备开展新兴中间业务的条件，应充分利用自身优势发展中间业务，拓展个性化产品，如北京银行投资银行业务、托管业务近几年取得飞跃发展，可进一步借助综合化金融服务平台，逐步搭建优势互补、资源共享、业务联动、协同发展的管理机制，为实现新兴中间业务拓展、多元化收益开辟全新的通道。其他暂不具备相关资质的大型城商行，如包商银行、昆仑银行、吉林银行等可以通过深化与大型商业银行、非银行金融机构的业务合作来拓展新兴中间业务，实现共赢，如债券联合承销、参与银行间债券市场资金联合投资等多样化合作模式。

表3 大型城商行金融牌照及准入资质情况

2．加强系统建设及高级人才培养，提升中间业务收入效率

信息技术已经从原来对业务的支持转变为与业务的完全融合，成为现代商业银行经营和发展的重要支柱。随着商业银行对中间业务竞争的日益激烈，为增强业务竞争力，大型商业银行纷纷采用高科技手段，构建中间业务平台系统，为客户提供更多优质的中间业务服务方案。研究表明，现代化的业务系统对商业银行中间业务的发展具有溢出效应，对中间业务具有良好的促进作用。因此，大型城商行应高度重视中间业务平台系统的建设与完善，通过平台系统把各种代理业务（代客理财、代客交易、代客缴费等）集中在一起统一管理，快速、有效地向客户提供优质的中间业务金融服务与产品。此外，高附加值的中间业务（如财务顾问、并购融资等投资银行业务）属知识密集型服务，因此对商业银行的人力资源提出更高要求，大型城商行需要引进、培养一批高素质、专业化的高级人才队伍，适应高技术含量中间业务的拓展。只有通过加大中间业务系统建设及人才队伍的建设方能进一步提升中间业务运作效率，实现中间业务由粗放式扩张向内涵式、高效率增长方向转变。

3．着力顶层设计优化，驱动中间业务实现良性发展

大型城商行中间业务的发展需优化顶层设计，从战略全局高度，理顺支持中间业务长远发展的各项机制、流程，打造驱动中间业务良性发展的战略支撑架构。顶层设计的最终目的在于转变中间业务发展方式。因此，应从以下几个方面着手优化：一是深化组织及流程改革。组织流程改革是核心，大型城商行需建立自上而下支持中间业务发展的组织架构与流程，可在董事会设立中间业务发展与管理委员会，负责全行中间业务发展的政策制订及统筹协调；在此基础上，根据中间业务发展需要强化业务部门中间业务发展职能设置，建立统一规范的中间业务支持保障体系。二是深化考核激励战略导向。要进一步强化绩效考核对中间业务发展的引导作用，通过优化设计中间业务考核KPI（核心指标）、对中间业务收入倾斜考核，统筹引领业务部门及分支机构加大中间业务发展力度。三是强化市场细分、分销渠道及品牌建设。充分利用传统资产负债业务发展业已形成的优势和基础客户群，从产品、定价、分销等环节设计市场营销策略，不断推陈出新，突出品牌效应，为中间业务可持续发展奠定坚实基础。

注释：

① 本文大型城商行定义为2013年末资产规模超过2000亿元的城商行，具体包括：北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、哈尔滨银行、重庆银行、徽商银行、杭州银行、大连银行、广州银行、盛京银行、吉林银行、杭州银行、昆仑银行和包商银行共16家。文中所有数据来源于16家大型城商行2010—2013年公开披露的年报及审计报告。

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