中小企业全面预算管理问题研究

赵旭

[摘 要]全面预算管理是建立在战略、宏观角度上的管理系统，采取全面预算管理能够更好地安排各种资源，有利于企业决策方案的贯彻实施，确保企业整体目标的实现。中小企业是我国企业的主体，是我国经济发展的主力军。然而由于中小企业自身理念、人员素质、制度等方面的原因，我国的中小企业全面预算管理还存在诸多的问题，预算编制与执行还有很多不尽如人意之处。本文分析了中小企业全面预算管理存在的问题，在此基础上提出了中小企业全面预算管理的对策，以期更好地促进中小企业的发展。

[关键词]中小企业；全面预算管理；问题；对策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.007

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）02-0011-02

全面预算管理对中小企业意义重大，其不但可以具体化、量化企业的战略决策目标，促进企业计划工作开展，对企业的绩效考核、预算管理与成本控制也有着重要的意义。笔者结合自身的经验，分析了中小企业全面预算管理存在的问题，并提出了相应的对策，希望对中小企业预算管理的完善有所帮助。

1 中小企业全面预算管理存在的问题

随着现代企业的成熟与发展，全面预算管理逐渐应用到越来越多的企业，作为企业内部控制管理控制的方法，在企业的管理中，全面预算管理的作用越来越显著。然而中小企业全面预算管理在诸多方面还稍显不足，具体如下。

1.1 重视程度不够

全面预算管理是一种新型的理念，其本身建立在企业自身管理基础之上，而相比于大企业，中小企业的管理水平低下，无论是对全面预算管理概念的理解，还是在全面预算编制上都存在较大的纰漏。部分中小企业的领导层未能深层次理解全面预算管理的内涵，对其重视程度不高，将其简单地和企业的财务计划对等，认为全面预算管理就是将指标逐渐分解并落实，是财务部门的事情，并不关管理者和其余各部门的事情，理解上的偏颇就造成了编制与执行上的混乱。

1.2 监督控制缺乏

全面预算管理制度纵然符合企业的运营和管理规律，但是其效用的发挥仍旧离不开执行这个环节。然而，现在部分中小企业空有预算管理制度，空有理论化、舶来的财务管理文件、财务预算报表，在实际的预算管理中却根本没有落实这些制度。全面预算管理的执行缺乏必要的监督和控制，预算结果的考核也存在缺失，对预算执行差异的深层次原因未能及时分析。企业各部门之间缺少协调，财务部门被认为是全面预算执行的唯一部门，很少有其他部门的主管以及员工监督全面预算的执行，更谈不上对全面预算予以控制。

1.3 预算编制片面

财务收支预算发展到一定阶段，产生了全面预算，全面预算本身就是传统财务预算的延伸。然而很多中小企业对此认识不足，认为财务预算只是单纯的财务行为，制定以及执行预算的部门只有财务部门。因此，在全面预算编制中，部门之间配合的环节，广大职工没有参与其中。在预算编制的时候存在盲点，企业的很多实际情况、特性未能充分考虑，编制的预算方案不能实现企业资源的最优配置。总目标的制定是企业关注的唯一内容，对目标内容、时间分解、财务指标界定等方面涉及较少，各部门无具体标准可循，这样的预算编制完全流于形式，不能充分发挥其作用。

1.4 考核激励欠缺

中小企业全面预算管理中，对责任单位和人员的考核凭借预算标准，对他们的奖惩根据考核结果，客观因素被考核方过度重视，而主观方面的因素则被其忽略。而在实际的考核中，考核方本身难免存在个人情感，考核的过程中存在“有色眼镜”，考核后缺乏有效的奖惩措施，激励机制也不完善，这样的考核最终难以调动相关单位和责任人的积极性。

1.5 人员素质不高

全面预算管理的实施，需要通过财务预算管理人员，他们的技术水平、个人素质对全面预算管理实施的效果会产生直接的影响。一般来说，财务管理部门不但需要负责全面预算编制、审查、上报，还需要负责预算编制的下达、报告、监督等环节。其中涉及了大量众多的环节与诸多学科的知识，而中小企业本身的预算管理人员的素质有待提高，难以满足全面预算管理的需求。

2 中小企业全面预算管理的对策

通过上述分析，我们对中小企业预算管理存在的问题有了更为清晰地认识，为了提高企业全面预算管理水平，更好地促进企业的发展，就需要采取相应的对策。具体来说，可以从如下几个方面着手。

2.1 提高对全面预算管理的认识

管理者要想更好地管理企业，就需要掌握好理论武器，全面预算管理是一把利刃，但是需要管理者充分理解以及掌握它。企业的办公室应该加强对全面预算管理的宣传，具体到每一个员工。此外，还需要明确，预算管理并非财务部门一家之事，它涉及到企业的各个部门，是企业系统性、战略性要求的体现。只有充分调动企业各部门的共同参与，才能实现资源的最优整合。采取全面预算管理，企业的经营风险和财务风险也可以降低，企业的发展更加科学，各部门的合作与交流更加充分，彼此之间的矛盾和冲突也更少，这样企业的内部控制水平将会显著提高。

2.2 强化预算执行监督控制体系

为了确保全面预算管理的有效实施，就需要在企业预算执行过程中进行动态监控。具体来说，企业预算执行监控体制可以分三步走：一是建立最小单位汇报制度，采取日报、月报、旬报的办法，通过信息系统将企业预算执行情况汇总、归纳、分析，以便全程动态控制企业预算执行的情况；二是定期组织专题调研，对预算执行监控中发现的问题，企业要根据其轻重缓急，安排特定人员进行专题调查，分析和评估问题的原因，并找出相应的整改措施，对预算的执行进行严格地控制；三是定期开展专项审计，针对企业预算执行情况，要进行定期的专项审计，以便将预算执行情况纳入企业的内部审计计划中，更好地发现、纠正预算执行中出现的问题，确保预算管理的科学性。审计报告形成之后，将其交给预算委员会或经理办公室，以便于企业进行预算调整、改进、审核。endprint

2.3 保证企业预算管理的全面性

作为一种全新的企业管理模式，全面预算管理涉及到诸多方面的内容，和企业的业务流、资金流、信息流都有着密切的联系，是企业发展战略的直观体现，在企业经营的很多方面都有所体现。在实际的全面预算管理中，中小企业除了要明确企业的预算编制原则、内容、方法等理论构架，还需要创设相关的配套制度，保证企业预算目标的实现。只有全方位、全过程的进行预算管理，让企业各级人员都认识到全面预算管理的重要性，才能使企业的预算管理得到支持和保障，才能更好地确保企业战略目标的实现。

2.4 建立完善的考核激励机制

要让预算考核落到实处，就要建立科学、严谨的激励机制，使权、责、利做好真正意义上的结合。考核激励机制应该包含如下几个方面的要点：一是反映员工创造的价值、企业的整体效益，增强员工的荣誉感；二是体现企业文化，增强员工的认同感；三是突出激励和吸引，调动员工的主动性、创造性；四是，明确奖惩机制，促进企业内部的横向竞争。具体来说，企业可以采取月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，严格落实奖惩措施。将预算执行情况与职工利益、经营者利益联系在一起，形成责、权、利相统一的责任共同体，以调动经营者、员工的积极性。中小企业应该将考核和奖惩看作全面预算管理的关键，促进部门之间的协调与配合，切实保证预算考核的实施效果。

2.5 提高预算管理人员的素质

预算管理人员是全面预算管理的执行者，要确保全面预算的执行效果，一方面要提高预算管理人员的专业技能、理论水平；另一方面要加强预算管理的职业道德教育。企业要结合自身的考核情况，选择优秀的预算管理人员进行深造；定期组织全面预算相关的培训，利用现代化管理手段，增强预算管理人员的组织能力、协调能力，使其能够更好地完成全面预算工作，使中小企业全面预算管理水平上一个新台阶，使中小企业的战略目标得以实现。

3 结 语

预算就是预计和测算，对中小企业来说，这关系到其对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划。推行预算管理有利于企业明确生产经营目标及实现资源合理配置，对建立现代企业制度，增强企业竞争力有着十分重要的意义。但由于在实际中还存在着对预算认识不足、考核不力等问题，不少企业实施预算管理的效果并不理想。本文分析了中小企业全面预算管理存在的问题，在此基础上提出了中小企业全面预算管理的对策，以期更好地促进中小企业的发展。

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