供电公司如何构建基于能力的培训发展体系

陈禹 李均钢 梁鲁兴

摘 要：该文主要论述供电公司如何构建基于岗位胜任能力的培训发展体系，从基于能力的培训发展体系概述，设计方法与步骤等方面进行说明，帮助供电公司全面构建基于能力的培训体系，达到人力资源有效开发。基于能力的培训体系以各层级、各岗位的能力模型为基础，突破了传统培训需求的来源，以绩效目标的实现为培训导向；通过绩效与岗位员工能力的互动分析，分析相关的能力不足进而设置相关的培训课程，更有针对性地进行岗位员工培训，从而提高绩效管理的效能。从培训管理的流程上规范基于能力的培训发展体系的管理，为培训工作提供有效的运作方法。

关键词：供电公司 培训体系 能力素质 培训流程

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）03（b）-0213-02

中外企业管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，但不管培训形式的多样化，笔者认为企业内部培训主要解决受训者的工作态度，知识与技能的提升。

绩效管理工具在供电企业管理中的广泛应用，笔者认为一个完整的绩效指标体系应包含业绩结果指标与素质指标，都是为了实现整体的工作目标而设置，所以绩效管理应是“以人为本”，而以人为本的核心是应是“以能为本”。

企业人力资源开发管理中“基于能力的培训”，指的是为实现战略目标所需的各方面的能力，企业开展的学习和培训活动，让员工能够获得或是转变和工作相关的知识、技能、行为和态度，进而使员工以及企业的绩效水平得到提高。

实现公司战略所需的核心竞争能力需要培训，因此对培训体系进行定义需从公司的竞争力着手，通过有关的任务或行为对能力进行定义，使培训内容更加明确，有针对性的加强培训，由于对改进的任务或行为更加明确了，可使培训的方式更具多元化。

1 与传统的培训相比，基于能力的培训发展体系主要有什么不同呢

传统的培训模式没有一条规划主线，较为零散，而基于能力的培训是以公司的竞争力为核心而规划的培训体系；传统的培训是通过调研问卷的形式由各部门自行提供“培训需求”，需求的表述不是很明确，基于能力的培训是对先清晰地认知了能力，因此员工对培训的需求有明确的认识；以教育为主的传统培训，学员之间的互动性不够，而基于能力的培训以培养“行为”为主，强化各种交互式的培训方法。

供电企业传统的培训主要围绕团队建设、领导力、沟通、电网规划等培训模块。导入基于能力的培训体系后将以各层级、各岗位的能力模型为基础，绩效目标为牵引；通过绩效与能力的互动分析，提出相关的能力不足项。每项能力将构建培训课程，形式的多样化，如电网规划专业能力采用电网规划情景模拟，沟通培训分析与解决问题培训等，全面构建电网规划的单项综合能力。

2 供电公司应如何构建基于能力的培训发展体系

2.1 全面构建公司的能力模型，收集和归纳公司的各项能力

能力模型通常由核心价值能力，通用能力，岗位的专业技能构成。核心价值能力是公司权益必须具备的价值观和工作信念，由公司的价值观衍生得出；供电公司整体团队所需培养的能力是通用能力，通过公司对团队成员的能力要求衍生得出；各岗位人员提供产品和服务时所需的知识与技能就叫岗位专业技能，与岗位描述的职责关系密切。

从模型定义出每个能力维度的各能力项，进行细化定义，从而构建各岗位的能力模型。

能力需求与岗位进行匹配，使得各岗位所需能力明确，按岗位标准匹配的能力等级依层级不同而定，依各层级、各岗位发挥正常绩效所需的能力级别。如电力行业知识能力水平，电专业和非电专业的岗位人员要求的级别就有所不同；继电保护专项能力对操作员和管理层也有不同的要求。

2.2 转化能力模型中的各种行为描述为培训模块的目标和内容

各岗位能力素质模型构建后，对于各种行为的描述，转化成培训模块的目标及内容，用它对培训内容进行更深层次的指导开发。

根据级别定义能力，按照能力的复杂度和特征，设定相应的培训模块。对于供电公司核心价值觀“诚信、责任、创新、奉献”，依每项的定义描述设定相应的流程，通用能力，岗位专业能力依每项能力的行为等级设定课程。

培训模块的另一个重要构成要素是培训方式，每一个培训方式都各有优缺点。选取培训方式从培训方式的“理论知识深度”和“工作关联度”两个方面进行分析选取。

根据供电企业的行业特质，一般常用的培训方式有：理论知识教育，案例研究，小组讨论，角色扮演，情景模拟，个人指导，业务流程手册，实践演示等。依“理论知识深度”和“工作关联度”分析。（如图1）

针对不同的培训内容选取不同的培训方式，同时各种培训方式须借助不同的培训地点或媒介而定，才能发挥培训效果。

综上所述，形成了每个能力项的相应课程，覆盖了培训模块与能力级别之间的联系及培训对象；阐明了培训目标和内容；根据各种培训方式的特点设计培训内容对应的培训方式、地点、媒介等。

2.3 公司整体培训格局的规划

供电公司组织管理中存在层级较多，岗位类别清晰梳理较多的特点。所以，供电公司整体培训格局规划应遵循：针对组织阶层的不同，培训模块要阶段上升的原则；一般技能模块与核心培训模块相结合的原则；设置必选培训模块和可选培训模块相结合的原则。

其中，被指是公司核心知识与技能的是核心培训模块，所以要求每个层级的员工掌握，而不只是某一部门，一般情况下是由人力资源部门集中组织这类的核心培训。由各专业部门各自特定的知识和技能需要来确定专业技能培训模块，通常是各个相关部门组织该类专业技能培训模块，人力资源部只是支持辅助。

2.4 建立岗位模块

可从岗位与能力的匹配得出，正常发挥每个岗位绩效所需的能力，构建了能力发展培训课程与规划。

在此基础，每个岗位适合的培训模块，可从能力和培训模块的对应得出。在全部的培训模块中，人力资源部应主要负责横向跨部门的核心模块，对员工的成长负首要责任的就是他们自己，人力资源部分和部门管理分工合作，帮助员工提升自己的能力。

2.5 健全培训组织队伍

除人力资源部的培训专责、基层的教培人员和培训小组外，供电公司可在机关各职能部室设“学习大使”，从而使公司的培训组织队伍更加健全。

2.6 基于能力的培训流程管理

培训体系成功与否，除了具有针对性的培训内容外，合理有效的培训管理流程也是必不可少的。

在能力发展培训体系建立的基础上，培训计划制定、培训评估、维护和培训发展也是培训管理流程所涉及的。

基于能力发展培训体系的特点，供电公司在培训管理流程设计方面的原则应遵循以下几点。

（1）与公司的关键业绩指标、年代计划工作相匹配，公司的核心能力需求由公司的战略重点转化而来。

（2）基于员工的能力评估以及绩效考核，提出相应的培训需求，做出具有针对性的培训安排。

（3）统筹实施基层和供电公司本部的培训计划和培训预算工作，达到资源共享以及集中管理的目的。

（4）结合外训和内训，其中，公司的通用能力、核心价值和外部培训机构合作开发，在电业方面的专业技能方面以内部开发占主导，而非电专业的专业技能则是外部培训占主导地位。

（5）培训的维护是动态过程，人力资源部主要维护通用性培训模块，而各部门负责维护相应的专业技能模块。

（6）除了培训后及时的反馈外，培训3个月后进行二次评估，以对学员真正能力的提高进行跟踪。

综述，任何一项管理都存在闭环运作的管理，基于能力发展的培训体系的构建也是如此。通过培训管理的PDCA循环运作，才能构建更加科学完善的培训发展体系，实现公司核心能力与员工绩效能力的成长，实现公司的战略目标规划。

参考文献

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