基于生命周期理论的预算管理实践

朱峰

摘 要：本文拟通过对企业不同发展阶段，将其划分为培育期、成长期、成熟期和衰退期，利用生命周期理论，在企业内部开展预算管理实践的案例，充分证明了采用差异化预算管理的必要性和重要性。

关键词：生命周期；预算管理

在现代企业经营管理中预算管理是重要手段之一，由于预算管理能够发挥诸如落实战略目标、优化资源配置和实现经济效益等等重要作用，在中外的管理实践中都受到了管理层很高的重视。企业发展有着自身规律，同人一样也存在着从小到大的生命周期，本文基于企业生命周期理论，将集团内各企业所处阶段分为培育期、成长期、成熟期和衰退期，从实践角度探讨构建与生命周期相匹配的预算管理模式。

一、预算管理存在的问题

笔者所在公司为参控股多家子公司的汽车经销商投资管理集团，分为汽车贸易板块和汽车服务板块，其中汽车贸易板块包括进口品牌、合资品牌和自主品牌等多种4S店，以及平行进口汽车业务；汽车服务板块包括仓储物流、保管报检、汽车金融等业务。在实际管理中推行全面预算管理体系，审定和下达公司系统预算指标体系和年度预算指标，通过对预算指标的层层分解落实，逐级签订经营目标责任书，明确各子公司的职责并据此考核。各子公司都按照利润中心考核，设计统一的KPI指标，从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力等四个方面进行分析对比。但是随着企业的发展，尤其是各个板块公司由于业务发展阶段的不平衡，分处于不同时期，采取完全的“预算管理一刀切”的模式，分值比重没有差异，造成结果差异过大，无法很好的引导企业发展，没有达到以预算考核引领企业实现阶段性目标发展的目的。例如，处于培育期的企业由于汽车经销行业特点，亏损居多，无法完成利润指标，后来个别企业为了减亏，不扩大经营，以休克疗法方式，不拓展市场，不招聘人员，单一降低成本，丧失了发展机会，最后清算退出市场，成为失败的惨痛案例。

二、预算差异化管理

为了解决上述由于公司控股企业所处行业不相同，或者处在不同的企业发展阶段的问题，结合各控股企业特点，按照生命周期理论，将各企业按照发展阶段划分为培育期、成长期、成熟期和衰退期企业，分别对应制定了费用控制型、收入导向型、利润导向型和风险控制型管理模式。

（一）对处于培育期企业，主要控制其费用发生，采用费用控制型预算管理模式。例如，对于新项目从筹建期开始，严格按照开办费预算执行，尤其对于人员的招聘，按照业务发展节奏适量增加，部分职能归并，一人多岗，如财务人力等职能暂时由集团代管，以节约人力成本；对于4S店的建店成本严格按照工程预算执行，集团工程部加强监督执行，减少增项，严格控制成本。

（二）对处于成长期的企业，主要采取以销售控制为基点的预算管理模式，即收入导向型预算管理模式。要求企业千方百计增加销售收入，通过促进收入的增加保证利润的超额完成，以期快速渡过成长期，进入成熟期。以某个2011年成立的自主品牌4S店为例，前期以销售团队为主导，抢占市场份额，扩大市占率，锻炼队伍，提升能力，扩大该品牌在当地知名度。目前该4S店月均销量在限购的情况下依然超过100台，已稳居华北区第一名，并进入全国十佳店，企业发展逐步进入盈利状态。

（三）对处于行业成熟期的企业，由于销售和业务流程基本趋于稳定，预算管理主要采取以成本控制为基点的预算管理模式，即利润导向型预算管理模式，以追求利润的最大化，以及利润的可持续性，并按照可分配利润及企业资金预算等及时分红。例如成熟的4S店主要对库存深度进行管理，降低库存深度，达到降低资金占用，减少资金成本的目的。以某进口品牌4S店为例，股东出资1000万元，进入成熟期后，通过严格控制期间费用，保持合理的行业毛利率，售后产值逐年稳定提升，目前已达到近3年年均盈利分红超过千万，截至去年末净资产超过5000万元，公司已进入长期稳定盈利状态。

（四）对处于衰退期企业，主要关注其特别风险，采用了风险控制型预算管理模式。对部分行业风险较大或处于特殊时期的企业主要采取以资金控制为基点的预算管理模式，通过控制对其的资金供给有效的降低了被投资企业的投资风险和资金风险。例如，某个作平行进口汽车的子公司，其资金占用周期长，业务链条长，需要严格关注其汇兑损益，资金风险，目前做到了营业规模稳定，风险较低。再如有的出于衰退期企业，自身经营无起色，但是拥有大量固定资产用于出租等，就尤其需要关注安全风险。

三、预算管理指标重设

预算管理需要通过具体指标来量化衡量考核，通过制定主要预算指标标准，以“行业领先，集团先进”为指导目标，保障同阶段企业指标可比，不同阶段企业同性质指标可比。在对不同类型企业实施有区别的预算管理方式的同时，还将主要企业按照行业进行了细化分类，同类企业各项成本费用指标做到标准一致，例如设计售后吸附率、集客成本等4S店个性管理指标，引导各4S店类子企业有统一行业标准，并向同业领先的标准靠拢；不同类企业相同性质费用做到标准一致，例如差旅费、业务招待费等变动费用管理，设定集团内上限标准，引导各子企业向集团内部的先进水平学习。

从笔者所在公司预算管理实践看，集团公司基于生命周期理论灵活的选择预算控制方式，建立可比的预算指标，在预算执行中加强过程控制，增强预算管理的可操作性，通过对于下属企业按照生命周期发展过程进行分类管理，在培育期公司可以控制其支出，避免还未开始经营即背上沉重的开办费负担，进入成长期通过预算指标引导能够扩大规模，抓住机遇，快速成长，进入成熟期通过对利润的引导，费用的控制，使盈利期间得到延长，进入衰退期通过对特别风险的控制，优化资产结构，可以规避风险，为将来退出做好准备，各个阶段都取得了很好的效果，使企业更有成长性，更具竞争力。