从实证数据对比看零售银行主体业务增长方式转变

□蔡荣飞



从实证数据对比看零售银行主体业务增长方式转变

□蔡荣飞

摘要：传统零售银行业务，强调以做大个人存款为基础，在部分地区甚至被理解为不主动销售产品，以防止存款分流。本文以实证经营数据进行分组对比，提出须破除上述观念，树立“流量经营”的理念，转变零售银行主体业务增长方式，建立适应市场变化与客户需求的新模式。

存款是银行经营的生命线，在“以存定贷”的模式下，不断做大个人存款规模，历来是商业银行零售业务发展的头等要务。然而，过分强调“存款立行”，放弃营销多元化理财类产品，片面专注拉储蓄、保账面，已远远不能适应当前形势和客户的需求。长此以往，不仅失去了客户、损失了利润，最终存款也很难保住。笔者分组对比某国有商业银行五家二级分行近四年左右的业务轨迹，从客户、规模、产品和收入四个维度数据变化入手，对个人资金组织与零售银行主体业务增长方式的转变进行分析。

一、分析方法与样本概况

对比样本为某国有商业银行五家二级分行，按照地区经济、业务规模的相似度，分为两组，A组为α分行对标β分行，B组为甲、乙两家分行分别对标丙分行。比对的时间自2012年初至2015年10月末，接近四年；内容包括零售银行核心业务，如存款规模、客户数、客户资产、产品销售量、个人中收等共10个指标。在进行数据比较时，我们既对组内样本间的数据进行横向比较，也对各自样本近四年时间的发展轨迹进行纵向分析，以反映行际之间及一家行内部业务发展全貌。

五家样本分行2012~2015年零售银行业务主体指标发展情况

二、数据对比与基本情况

（一）个人客户对比。此项我们选择全部个人客户、个人贵宾客户、客户结构与质量指标进行对比。

1.个人客户总数。横向对比，α分行比β分行总数略多，但其中有效客户数比β分行少10%；甲、乙、丙分行客户总量保持10:8:9，但有效客户数的比例则为10:9:10。说明β和丙两家标杆分行在各自样本组中，客户结构更优。纵向看，五家分行全部个人客户总数增长速度基本同步，但标杆行的有效客户增长更快，β分行比α分行快2.1个百分点，丙分行比甲、乙快7.4、4.2个百分点。

2.个人贵宾客户。横向对比，α分行贵宾客户数是β分行的92%，但贵宾客户的金融资产仅占β分行的65%；甲分行与丙分行的个人贵宾客户数基本相等，但留存的资产只有90%，乙分行的客户数是丙分行的85%，资产占比要低3个百分点。说明标杆行单个客户留存的资产更多，客户结构和质量更优。纵向看，α分行个人贵宾客户数量增速（63.9%）明显快于β分行（42.5%），高21.4个百分点，但是贵宾客户资产的增速与β分行保持同步，都是53%左右，说明α分行贵宾客户规模虽然扩大了，但是单个客户留存的资产并没有同步增加。丙分行个人贵宾客户数量和资产均明显快于甲分行、乙分行，客户数比甲分行快8个百分点、比乙分行快5.6个百分点；资产增速更快，比甲分行快17.5个百分点，比乙分行快12个百分点。

3.客户结构和质量。我们用个人贵宾客户零售产品的交叉销售率和户均金融资产来衡量。交叉销售率是衡量一个行银客关系紧密程度的重要指标，此项指标α分行、甲分行长期处于全省后列，分别比全省平均水平低5.3和19.3个百分点，相反丙分行高居全省榜首，β分行也位居前四，比全省平均水平分别高27.8、12个百分点。纵向看，四年时间，β分行分行平均每个个人贵宾客户留存在银行的资产增加了2万元，α分行则下降了1.3万元；丙分行客户的户均资产增加了1.75万元，比甲分行多增1.25万元，比乙分行多增0.85万元。

（二）负债规模对比。我们选择个人存款余额、个人资金余额并结合个人贵宾客户金融净资产余额进行分析。横向对比，α分行个人存款和个人资金的余额始终保持β分行的72%左右，丙分行与甲分行个人存款和资金余额基本相等，比乙分行多15%。比较α分行/β分行、甲分行/丙分行、乙分行/丙分行三组数据，均呈现出同一种规律，即个人存款占比＞个人资金占比＞贵宾客户金融净资产占比。纵向看，个人账面存款β分行比α分行略快1.8个百分点，丙分行比甲分行、乙分行快5~6个百分点；个人资金β分行比α分行快4.7个百分点，丙分行比甲分行快11.3个百分点、比乙分行快9.5个百分点。说明α分行、甲分行和乙分行在个人负债结构方面，更突出账面存款的营销，理财和金融资产的增长相对不足。

（三）零售产品销售对比。我们选择偏股型基金和实物贵金属销量两个零售业务的代表性指标进行分析。横向对比，α分行大幅落后β分行，偏股型基金销售量是β分行的60%，实物贵金属销量是β分行的43%；甲分行、乙分行大幅落后丙分行，基金甲分行是丙分行的82%，乙分行是丙分行的50%，贵金属甲分行是丙分行的79%，乙分行是丙分行的52%。纵向看，差距逐年扩大。2012年α分行贵金属销量是β分行的53%，到2014和2015年，下降为30%不到。

（四）价值创造对比。以个人中收衡量，发现此项差距最为明显。横向对比，α分行平均创收是β分行的67%，甲分行是丙分行的80%，乙分行是丙分行的72%。纵向看，收入差距在越拉越大。α分行个人中收与β分行的差距从2012年相差19个百分点一路扩大至相差42个百分点；甲丙分行差距从13个百分点扩大至29个点，乙丙分行差距从23个点扩大至30个点。剔除基本保持同比例下降的结算收入以后，对标行之间的个人中收差距更大。

三、启示与思考

通过对比，我们发现，最近四年时间，样本组里的标杆分行由于主动加强个人理财、基金、贵金属等投资类产品的营销，使得个人资金、个人客户金融资产快速增长。与之相比，α分行理财少增加54亿元、基金少销售20亿元；甲分行理财少增加36亿元、基金少销售5亿元；乙分行理财少增加43亿元、基金少销售15亿元，产品销量几乎是标杆行的一半。五家分行的数据表明，通过向零售客户多销售产品，并不会分流存款、拉低储蓄；相反，经过一定时间的积累，银行与客户之间的关系将更紧密，客户留存的金融资产更多，形式更多样，给银行带来的收入以及综合回报也更高，能够促进和带动主体业务更快增长。

在目前利率市场化、理财多元化、渠道脱媒加剧的大背景下，越来越多的商业银行采用这种“流量经营”的策略，即通过引导客户多元化配置资产，积极营销理财投资类产品，加快交易类业务周转，做大客户流与资金流，在帮助客户实现财富保值增值的同时做大规模，获得收入。这种经营模式下，银行关注的核心要素不再是存量的规模，而是动态的交易量和活跃的客户数，零售银行业务经营的重点由资产持有向资产交易转变、由表内向表外转变、由资本消耗型业务向轻资本业务转变，成本更低、风险更小、盈利更高。

实践证明，新形势下，银行必须转变传统“就存款抓存款、为保存款放弃产品销售”的观念，建立适应市场变化、适应客户需求的营销模式。零售银行工作的重点要从存款单一产品的营销，转向以服务客户、壮大客户金融资产为核心的发展模式，要将个人存款、个人资金和客户金融资产三者综合起来考虑，致力于产品创新、渠道创新、流程创新、服务创新、体验创新、风控创新，通过业务之间的联动，为客户提供更加丰富的产品选择，加快零售业务的长效发展。

（作者单位：农业银行江苏省分行）