上蔬永辉革新国有菜场经营

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

上蔬永辉革新国有菜场经营

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

作为准公益性事业，国有社区菜场需要发挥保供稳价的抓手作用，更需要尊重市场化运营规律

在国内生鲜行业普遍受到电商冲击而相继萎缩的情况下，上蔬永辉却在继续扩张。继上海蔬菜（集团）有限公司和永辉超市完成战略合作，组建了上海上蔬永辉生鲜食品有限公司（“上蔬永辉”）后，一年多时间里，上蔬永辉在上海各地区已稳步增设14家菜场门店。

显然，这是双方优势叠加的结果。在引入永辉超市的市场化运作机制和理念之后，上蔬永辉将传统农贸市场和现代超市购物体验结合在一起，是民资和国资合作运营“超市型小菜场”的典范。

“作为准公益性民生领域，国有生鲜菜场经营需要注重发挥保供稳价的抓手作用，也更需要引入市场化管理机制，提升运营效率。”蔬菜集团副总经理李光集对《上海国资》表示，对于上海蔬菜集团来说，向两头延伸，一头是基地，一头是终端零售网络。与永辉超市合作，即希望从生鲜食品消费等相对薄弱的环节寻求突破口，符合城市消费能级提升的要求。

立足社区

据了解，上海地区标准化菜场的经营主体主要包括三部分，一是各区的国有副食品公司；二是1990年代工商部政企改制后，归属于民营化的个体户企业和私人手中；三是新兴的城郊结合部大型商业成片区的配套菜场，经营主体是房地产开发商。菜场经营主体分散，对菜场升级改造带来了难题。

李光集表示，1990年代中后期政府对菜场经营管理按照“市管批发、区管零售”的指导思想，上海蔬菜集团的管理对象更多集中到批发市场，例如上海江杨农产品批发市场、上海江杨水产品批发市场、上海江桥批发市场等；而零售网店则较为薄弱。

由此，上蔬永辉在梳理零售菜场的网点布局时按照各个击破、步步为营的策略，与各区拥有较多零售菜场网店的副食品公司探索合作，获取零售网点资源。

经过升级改造的“超市型”中心菜市场与传统生鲜农贸超市的不同在于，按照统一标识、统一采购、统一经营、统一管理、统一结算和统一售后服务的模式，实现24小时经营，打破摊位承包经营的传统模式，并改善经营环境。

李光集表示，上蔬永辉一开始即立足于“社区”菜场，一方面实体店在相当长的时间依然有很强的生命力。另一方面，经过调研，零售菜场依然是上海市民购买蔬菜的主渠道，超市卖场仅占比10-15%。在商业成熟、竞争过度的上海地区，上蔬永辉看准未来需求较大、受电商冲击较小、且竞争相对较弱的业态，因此，贴近社区、改造超市型生鲜菜场是一大出路。

优势互补

对于上海蔬菜集团来说，跟永辉超市的合作，既是进，又是退。

“进，是指蔬菜集团从单一批发环节向零售进军；退，则在运营模式上主动退出。”李光集表示。

从蔬菜集团旗下批发市场的股权结构来看，大部分原有批发市场按照全资或控股的模式，例如蔬菜集团持有江桥批发市场100%股权、水产市场100%股权、江杨市场70%股权等。

而对于上蔬永辉来说，上海蔬菜集团实际持有上蔬永辉15%的归集股权，属于参股经营，考虑到永辉超市在全国外省市的超市均控股自营，此次合作也表明永辉超市的态度。

实际上，永辉超市考虑到，一方面，国有经营菜场的食品安全更受到市场消费者的青睐。另一方面，上海蔬菜集团在上海本行业的行业影响力、品牌知名度和社会认同度较高。与当地国有企业合作，是外地商家进入上海的一大途径。

此外，借助上海蔬菜集团完善的内控体系，在菜场工程建设方面，改变了永辉超市过去分类招标的模式，采用总体招标尽调、中间管控、事后审计的方式，总体成本更低。

例如过去购买冷柜是按照统一招标，所有网点全部使用一种冷柜品牌；消防器材另外招标，使用另一家品牌。一旦确定，确立长期合作。而目前上蔬永辉则将一个网点作为整体，一次性全面招标，曾经中标的品牌不能再参与下一次招标，建立充分的价格和产品服务的竞争环境。其次，即便招标完成后，依然需要根据第三方审计等重新再次确定价格。

根据合作协议，上蔬永辉对所有菜场运营、内部商品组合等均由永辉超市一方独立承担，充分发挥永辉超市的市场化和规范化的运作优势，上海蔬菜集团不参与具体运营；而涉及投资、发展方向等重大决定则由公司董事会共同决策。这也是混合所有制在具体营运的体现，优势互补。目前上蔬永辉经过增资，已实现2亿元注册资金。

直供直采

实际上，上蔬永辉生鲜蔬菜食品的价格，低于标准化菜场和超市卖场。

上蔬永辉董事总经理赖优福对《上海国资》表示，经过市场调查，上蔬永辉生鲜平均价格低于超市大卖场25%，低于传统菜市场20%。原因在于上蔬永辉采用“去中心化”的理念，大部分商品以“直供直采”为主，农超对接。

目前上蔬永辉主营食品的销售结构，包括生鲜的主副食品、加工食品以及包装类食品，占90%；而家庭用品则占比10%。

对于生鲜食品来说，物流具备自身的特殊性，一般来说，需要经过中间品牌经销商环节的物流供应，成本普遍较高，这也是很多生鲜超市面临的难题。在集中统一采购的前提下，上蔬永辉通过直接对接基地和批发市场两类资源，采用“两条腿”互补的方式。

一方面，基地来货，即对于达到规模起运量的食品，直接从基地发货至统一配送中心，再分发到各门店。

目前上海蔬菜集团在全国各地拥有约100多个生产基地。对于前期阶段永辉超市无法完全自采的个别种类，可以根据需要在一级市场临时补货，实施单口支持，与永辉超市在货源上共享互补。

另一方面，批发来货，即对于尚未达到规模起运量的品种，则依托蔬菜集团在上海各地的批发中心调配至配送中心，再发往门店。

“直供直采不一定是最合算的方式。果品类可一次采购全年销售，分类包装，实现基地直供直采；但生鲜蔬菜更多是单品运输，不同蔬菜品种对于保温保湿的要求不一样，分品种运输往往达不到经济起运量，直供直采反而不合算，一级批发市场更加方便，短途可以混装。流通成本和规模经济需要形成一个均衡点。”李光集介绍。

目前上蔬永辉生鲜蔬菜的运输成本平均占商品购买价格的2%。随着零售菜场门店的逐渐增加，采购规模逐渐提升，物流运营成本将得到进一步分摊，以保障较低的蔬菜价格和持久的盈利能力。预计2017年底上蔬永辉将设立40个零售门店。

授权定价

长期以来，永辉超市以生鲜菜品的低损耗度知名于行业内，除了通过科学化订货、定价以及冷链等辅助工具外，归根结底在于经营管理机制的创新，即层层合伙人。

赖优福介绍，针对员工激励，上蔬永辉根据每月业绩考核，超出的毛利润全部用来激励，按照阿米巴管理方法进行部门分享，区分为员工级和经理级，形成直接简单的合伙人模式，

上蔬永辉向生鲜门店经理授予临时处理权和自主定价权，即针对出现瑕疵的生鲜产品，门店经理可根据情况临时调整价格，这种自主定价极大地降低了损耗成本。

“例如今年规定一家门店完成20万的销售额，毛利15%，但针对具体商品的毛利率可以选择20%，也可以选择0%，只要总体达到15%即可，这为调整价格提供了空间。此外，对于一些民生产品采取严格‘限价’策略，就算价格已经相对很低，也要按照最有竞争力的价格。这一切都基于永辉超市一系列科学的数据分析和计算方法。”赖优福表示。

没有自由定价权，是生鲜超市无法控制损耗的关键原因。但如果自由定价权没有制衡，只会导致滥用。因此，上蔬永辉还建立了后台采购和前台经理互相制衡的机制，一方面，避免将价格调整过低和失衡；另一方面，前台经理也严格监控后台采购的成本不可过高，并根据来货数量灵活调整价格，并处理尾货。

“生鲜行业需要高度与利益相捆绑，如果仅仅拿固定工资很难做得好。”李光集表示，目前上蔬永辉正逐渐探索中高层管理人员的股权激励方案。