海尔：网络化战略

海尔：网络化战略

在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段的四次发展战略变革后，2012年，海尔进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。

彼时，随着海尔征战互联网，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏，将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

要成为面向全社会孵化创客的平台，需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统，成为互联网企业，变成网络互联中的节点，需要互联互通各种资源，企业组织架构需要转型为生态系统。

因此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系。战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

2016年开始，海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。

由此，数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”，去掉传统职能部门的阻隔，形成一个无边界平台的互联网平台。

人力变革

为了适应互联网时代，海尔开始探索按单聚散的组织模式。包括了按单聚散流程，支持小微操作的系统平台，以及开放的人才吸引体系。

流程是人单合一模式的具体运用。人是员工，单就是用户，合一是把市场和员工连起来的。首先第一步是亮单，然后是自主申报，在册和在线的员工都可以申报，第三步是开放竞单，第四步是竞单上岗，第五步是对赌契约的签订，第六步是动态优化。在整个流程中，最重要的有两个，第一个是三预PK，包括预算、预案、预酬，要做好三预PK后才能竞单。另外一个非常重要的就是动态优化的机制，小微和创客做得好，会继续抢更大的单，分享到更多。相反，没有做下去会进入优化环节。

在竞单上岗，按单聚散动态优化过程中，人力资源靠什么来支持？海尔有一个庞大的创业资源开放平台。例如海尔的创吧，它是线上线下的开放人才吸引平台，能够支持到所有的小微的人才供给，从人才蓄水开始到最后的发展提供全流程的人力资源的服务。人力在这里面，不再是传统的到外边去招人，而是在整个创吧的平台上，把所有的人力资源模块做成产品，并提供全流程的服务。到目前，创吧已经发布了9万个机会，聚集了十几万创业资源在上面。而且现在海尔创吧，不光是用在海尔集团内部，而且已经开放给了其他企业，在创吧上聚集资源、聚集人才。

这个开放的人才吸引平台，颠覆了传统的选留育用，提供的是一个创业对接的平台。比如，海尔洗衣机有一个社区小微，北京理工大学一名学生，他在社区创业平台上，找到了自己的创业机会，专门为本校大学生提供洗衣服务。后来进一步发展，他把创业拓展到武汉地区的大学，又做了华东科技大学的社区洗衣的负责人。社区小微给在校大学生提供了创业机会，同时也连接到海尔后台更大的创新平台——HOPE平台。大学生可以在里面把他们创新的主意拓展到HOPE平台上来，后来就有了大学生创意的洗袜子的机器，洗袜机小微就诞生了。

自组织

海尔单人酬机制的关键点是同一目标，同一薪源，这是在用户付薪平台上实现的。

海尔有三类人，平台主、小微主和创客。海尔平台上有两类小微组织，一种是创业孵化小微，另一类是转型小微。

针对海尔内部不同类型的小微有六大类机制，比如对赌投入产出的机制、对赌跟投的机制、协同分享的机制等。像转型小微，采用虚拟股权的跟投，跟投对象不实际持有小微的股权，但要拿出一定的对赌金进行对赌跟投，如果达成对赌目标，则对赌金溢价增值返还给员工，如果达不成对赌目标，对赌金进行折价，直至零值退出，这种机制解决了虽然不真实持股，但可以与小微进行绑定，收益共享，风险共担。创业孵化小微，采用的是创客出资持股，是真实的股权。根据个人在小微的贡献决定每个人的出资比例，出资持股后成为小微真正的股东，享有股东权利。另外还有协同分享的机制，这都是在用户付薪的平台上实现的。

海尔进行了创客孵化加速方面的探索。以前海尔大学是企业内部的大学，培养员工的能力。现在海尔大学不仅行使这个功能，而且成为一个开放的创客加速平台，加速创客的孵化，为创客成长提供工具和资源的平台，海尔大学会经常举行公开课、训练营、创客大赛等活动，通过吸引政府、高校、企业等资源为创业者加速。在海尔的人力资源体系里面有九大流程，都是用信息化的系统来支持的。这样的流程驱动整个组织转型，人从执行者变成一个创业者。

海尔现在是自组织，也叫还权小微，小微有自己的用人权、决策权和分配权。不是简单把人力资源部撤了，而是人力资源的功能已经融入到了小微里面。人力资源集团和各个平台的人力资源做什么？搭建平台。做人力资源的解决方案和产品提供给小微。

比如，海尔的小微是根据用户的需求，自然冒出来的小微。小微自组织过程中，海尔有一个平台支持他注册，注册的平台给这个小微组织提供一个平台，使他能够注册。这个小微一旦注册以后，他的战略方向，他的预算预案都清楚了。一旦注册有一个编号，会自动的申请到“三表”，这个“三表”就是共赢共享的增值表，帮助小微实现预赢和共赢。

创新所在

海尔在组织与人力资源的创新上，主要有几个方面。

第一，观念上、理论上颠覆式创新。海尔所创立的人单合一，按单聚散模式，首先从理念上突破了以生产者为中心的思路。不仅是理念上，而且是操作层面上的。什么叫单？单来自于客户，来自于市场。这就使得整个组织思维的导向，从生产者真正转向消费者。企业价值由单来定，每个人在组织中创造什么样的价值，由单来定，由市场来定。

通过企业平台化、小微化，员工的创客化，海尔完全颠覆了过去的科层制。这个海尔对组织理论的一个颠覆，也是一个很大的创新。

第二，实践创新方面，海尔改变了组织者和人之间的关系。这是海尔变革实践最核心的部分。在海尔，组织跟人的关系，不再是被动工作的关系，而是一个自组织，是创新的、自主经营的。过去是组织雇佣员工，现在是相互雇佣，是一种合作伙伴关系。整个组织内部的运行机制是一种共创、共治、共享，共创就是共同创造价值，共治就是整个组织的治理，由过去的科层制组织转向自主自发的治理，最后有了利益，尤其有了超值价值创造大家共享。

第三，海尔人力资源管理的创新，最终是机制与制度创新，是动力机制的创新。过去整个企业的驱动力是自上而下的目标牵引，海尔的驱动力来自于市场，来自于客户，由市场带动整个组织有效运营，由客户价值取引领所有员工的价值创造活动。过去组织员工叫“脑袋对着老板，屁股对着客户”，海尔倒了过来，“脑袋要对着客户”，所有的思维方式、所有的价值取向围绕着客户进行。

可以说，海尔的创新，在动力机制上是组织的驱动力由单一的驱动力转向了多元的、共治共创的机制。这也是对传统组织管控方式的颠覆。

（本刊记者孙玉敏根据相关资料整理）