公立医院实施全面预算管理的探讨

华蕾菲

摘要：全面预算管理是现代化企业管理的重要模式，能够为医院在市场经济中保持高效、稳定和可持续性发展提供有利保障。

关键词：医院；财务管理；全面预算管理

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-000-02

随着国家医疗体制改革不断深入，公立医院更加全面的参与到市场化运作中，对自身竞争力的要求越来越高。为了在保证市场占有率的同时能够提升自身服务水平，保持高效可持续性的发展势头，引进现代化的管理机制是医院管理层目前需要面对的重大课题。

全面预算管理是现代化企业管理的重要模式，是企业为实现高效化、科学化、节能降耗、成本控制等目标所必需实行的方法。作为公立医院管理层和财务人员对这一工具的掌握尤为重要。

公立医院实施了全面预算管理，就能对医院的所有日常经营活动进行全方位规划统筹，数量化操作，覆盖整个医院的各个部门各个岗位，有利于医院在市场经济的改革浪潮中保持健康正确的发展方向，为进一步落实医改政策保驾护航。

一、当前公立医院实施全面预算管理存在的问题

1.公立医院全面预算管理的覆盖面不广

当前预算管理只涉及到了各部门物资设备的添置，项目人员的增加，没有对人力资源的整体规划进行合理设计。对部门采购药品耗材的流程、设备购置及后续保养维护缺乏有效监控，造成一些物资设备在各部门间或部门里重复采购，设备采购后由于缺乏维护保养而损坏无法使用只能报废处理，浪费现象严重。

2.员工对全面预算管理缺乏必要认识

医院内部员工一听到预算自然而然就想到这是财务部门的事，于己毫不相干。各部门的基础数据采集、录入、编辑、整理工作基本都由财务人员来完成。由于数据庞大，财务部门人手不足，必然导致此类工作无法准确有效执行，甚至就此止步不前，无法开展进行下去。医院管理层也对全面预算管理工作缺乏必要认识，支持度不高，更没有参与在其中。这就必然导致全面预算管理工作在医院内无法有效开展和推广。

3.医院缺乏有效的组织架构体系

医院缺乏专业的全面预算管理人才，基本都是由一些财务人员来兼任，专业性和认识度都不够，遇到问题无法用有效的方法和途径来解决。缺乏一个由医院管理层领导牵头成立的组织体系和办事机构。也就无法配套成立一整套的规章制度、工作流程、考评体系，不能与医院的日常经营活动结合在一起，实施有效全程监控。

4.全面预算管理人员素质无标准

目前医院从事预算管理的基本都是财务人员，而他们自身也没有经过专门的全面预算管理培训，大部分都是凭自己的理解在工作，对全面预算管理的认识似是而非，在实际工作中也不求甚解，生成了很多低级错误，无法胜任全面预算管理的工作。

5.全面预算管理的执行力不足

医院里实施的预算基本只对财务部门起作用，但也是流于形式，在预算的具体实施过程中无人负责监督，随意性较强，对预算的调整缺乏大小界限。对预算执行后不进行总结回顾，实施中出现的一些问题也没有去分类汇总，找出解决办法。

二、促进医院实施全面预算管理的方法

1.树立全员全面预算管理认识

全面预算管理并不是孤立存在于财务科的，它是整个医院有效运行、开展日常工作的基础，与医院每个员工休戚相关。全面预算管理涉及到医院的资金进出、设备采购保养维护、信息化建设、绩效工资发放，关系到医院每个部门每个员工的切身利益。全面预算管理不同于以前财务部门专用的预算计划，它是一种重要的管理模式，适用于各个部门。能够帮助部门管理人员对部门资源进行有效调配，提高使用效率，设备与使用者之间一一对应，明确责任关系，如有使用不当或不进行必要的维护保养可及时追责。现代信息化社会，最有价值的就是数据，医院实施全面预算管理后，会采集汇总各部门的有效数据，分析出医院在当前状态下自身的优势和需要改进的地方，对不足处及时纠正，为医院在市场化竞争中提供强有力的保障。

2.完善全面预算管理制度

全面预算管理是涉及到医院每个部门每个员工的，所以首先要在制度上确立其地位，与医院的工作制度、工资制度、奖罚制度、人事制度一样，有一套要求员工严格遵守的规章制度。医院管理层要组织专家对全面预算管理进行顶层设计，制定出详细的框架，实施细则，辅之以严格的考核制度和奖惩制度，与医院内的其它管理制度形成相互补充、协调、统一的关系。在医院层面上让全体员工对全面预算管理制度有确切的认识，不可当作是日常工作中的普通规定来对待。系统性、严谨性、严格性是保障医院能够实施全面预算管理的要素。

各部门制定好预算指标后，要严格执行，由医院全面预算管理委员会以文件的形式下发到各职能科室，预算编制后，不可再随意更改调整预算金额，必须专款专用，专人负责，严禁挪作他用。当年预算当年结清，不可结转留在下一年度。当年没有做预算的项目不得开展。如果是涉及到一些重大事项，临时需要调整预算或新建预算的，可申报到医院全面预算管理委员会，获得批准后再按预算调整流程进行。

3.建立全面预算管理组织机构

全面预算管理是医院在现代化市场上求生存的一项重要管理方法，而不是医院财务部门一个部门的工作，它牵涉到医院的方方面面，各个部门。首先需要医院管理层重视，牵头成立全面预算管理委员会，组织专家和各部门负责人框定出全面预算管理的组织架构，负责管理医院业务部门、财务部门、管理层之间的联合协作。同时协调制定全面预算管理方案、相关政策和执行目标。为各部门配置执行全面预算管理的人员，制定详细的实施方案和细则，跟踪、分析、汇总全面预算管理的执行情况，对执行结果进行评审和奖罚，同时对全面预算管理的工作人员要建立配套的业绩考核方法。

各业务部门需要配备专门的全面预算管理人员，其主要职责就是收集汇总本部门的基础数据，上报到全面预算管理中心。同时编制本部门的预算，对实际进行的各项资金使用情况监督落实，及时向上级部门反馈预算执行情况，协调处理执行过程中的偏差。

4.制定科学合理的全面预算实施方案

医院要结合年度工作目标制定全面预算实施方案。建立以“成本控制”为核心的预算管理模式，根据预算内容及层级不同，推行院级预算及部门预算，并以增量法作为全面预算编制的方法。财务部门按月跟踪各医疗业务科室、职能部门的预算执行情况，对预算与执行结果进行差异分析，定期出具预算分析报告，披露薄弱环节中存在的问题、促进预算执行的推进作用，使医院的资源分配更趋合理化，不断强化自身竞争优势。

5.建立有效的绩效考评制度

实施全面预算管理是为了有效合理分配医院的各项资源，在市场经济中推动医院高效化节能化的运作，同时需要将全面预算管理与员工的绩效考核挂钩，让员工有成本控制的意识，树立起为医院节约资源的理念。

全面预算管理考核要能体现出医院自身的发展规划、长远目标、社会效益、权益保障，与员工的薪酬职务提升相结合，充分调动员工的工作积极性。在预算管理考核表中，要充分考虑到行业内的各项指标，有动态的、静态的、短期的、长期的、定性的、定量的、国家政策规定的、医院自身设定的，从全方位满足员工的职业需求，做到公平竞争，公正管理，奖惩结合，有功必奖，有过必罚。

6.医院信息化建设与员工培训

医院要实行全面预算管理，必然对财务部门原先的预算管理、成本核算、成本控制业务提出更高的要求，必须要依托现代化的计算机网络系统来构建一体化的管理模式，打造出信息化的网络平台，方便各个部门的数据汇总、查询、分析、跟踪、考核，使医院管理朝着精准化、精细化的方向发展，提升医院的综合水平。利用信息化平台来管理和执行预算工作，还能方便汇总统计全院职工的执行结果和效率。

同时，要注重培养财务人员的业务技能，经常在部门内或和相关单位的财务部门组织业务交流活动，互相交换一些自己在工作中获得的先进经验。定期对财务人员的工作岗位进行轮岗，使他们能充分参与到医院的各个日常经营活动中去，熟悉业务，发现问题，改进工作方法，培养员工爱岗敬业的精神。作为财务部门和医院预算委员会的相关负责人要积极参与行业内组织的一些关于财务管理、全面预算管理的工作研讨会，参与本院的财务审计、专项资金检查工作或与其他医院进行互查。在工作中不断交流心得体会，学习别人的先进经验，以此来不断提高自身的学习能力和业务水平。

三、结语

总之，公立医院要施行全面管理预算管理就需要医院职工全体参与，由上至下，从管理层到各部门相互协作，制定出有效的管理制度。各部门之间共同配合、严格执行，合理科学高效的使用医院各项资源，使医院能在当前的市场经济竞争中保持有效可持续性的发展。

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