国有企业中层领导干部绩效考评模式研究——基于关键业绩指标和管理行为要素视角

张晓刚

(胜利石油工程公司人力资源处 党委组织部,山东 东营 257000)

2017-06-30

张晓刚(1976—),男,山东莱阳人,胜利石油工程公司人力资源处党委组织部高级政工师,主要从事人事管理、基层党建工作研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2017.03.023

国有企业中层领导干部绩效考评模式研究——基于关键业绩指标和管理行为要素视角

张晓刚

(胜利石油工程公司人力资源处 党委组织部,山东 东营 257000)

结合国有企业经营管理实际和中层领导干部岗位履职特点, 基于国有企业中层领导班子关键业绩指标(KPI)和中层领导干部管理行为要素(EMB),探索构建指标和要素叠加、业绩和行为统筹、定量和定性融合、奖励和处罚并重的绩效考评模式,使企业整体绩效与领导班子整体绩效相挂钩,领导班子整体绩效与领导干部个人绩效相关联,进一步丰富和扩展国有企业中层领导干部绩效考核思路和路径,对于持续改进、有效控制国有企业整体绩效具有重要意义。

绩效考核;国有企业;中层领导人员

国有企业中层领导人员是企业改革发展战略的执行者、战略措施落实的决策者,是构成企业核心竞争力的主要资源,也是推动企业深化改革、加快转型发展的关键力量。统筹运用关键业绩指标KPI[1]和管理行为要素EMB[2],探索建立指标和要素叠加、业绩和行为统筹、定量和定性融合、奖励和处罚并重的考核模式,对中层领导干部作出科学客观、定量定性的评价,是发挥这部分人力资源作用的重要前提,也是企业适应经济发展“新常态”、增强核心竞争力的重要手段。

一、原则导向和主要内容

现行国有企业中层领导干部绩效考核模式,无论是要素构成、内容涵盖,还是在指标设定、权重设计等方面都有不尽人意之处。有的仍然采用传统的“德、能、勤、绩、廉”五要素考评法,对绩效管理的内在关系认识不够;有的只是考核中层领导班子绩效,而对班子成员副职往往“大锅饭”式的平均分配;还有的则割裂了企业绩效与班子绩效、班子绩效与个人绩效的关系,致使考核结果失衡,等等。基于关键业绩指标和管理行为要素,构建双重内容叠加的绩效考核模式, 使企业整体绩效与领导班子整体绩效相挂钩,领导班子整体绩效与领导干部个人绩效相关联,不仅符合国有企业中层领导干部德才兼备的导向标准, 也有利于全面、准确考核评价中层领导干部履职贡献情况,激发干部队伍活力,营造从严从实、干事创业的良好氛围。

(一)原则导向

(1)坚持业绩导向与行为导向相结合。将单位盈亏、费用控制、效益提升等作为关键业绩指标,将政治素质、廉洁从业、科学决策等作为管理行为要素,科学构建绩效考核评价体系,增强考核评价的导向性。

(2)坚持定量考核与定性评价相结合。本着可量化、好操作、突出重点的原则,确定考核指标和评价要素,把定量和定性有机结合起来,通过量化计分、多维度评价等方式,形成综合绩效考核评价结果。

(3)坚持奖励激励与惩罚约束相结合。考核评价结果与中层领导干部业绩奖金直接挂钩,奖励先进,鞭策后进,拉开分配差距,并与干部培养使用、岗位调整和评先树优等相对接,力求激励与约束相配套,责、权、利相统一。

(二)主要内容

中层领导干部绩效考核评价由所在“领导班子关键业绩指标考核”和“个人管理行为要素评价”两部分组成,使企业绩效与班子绩效紧密挂钩、班子考核与个人考核融合对接。领导班子关键业绩指标考核和领导干部管理行为要素评价,可以采取百分制的形式表现,分别按50%的比例加权计分,两项之和为初步考核评价分值[3]。在此基础上,再依据党内纪律规定、国家有关规定和企业员工处分管理规定等,设定中层领导干部管理行为奖励加分和处罚减分具体项目,据实进行加分、减分,形成最终考核评价综合得分,或对应划分考核评价档次。以年度考核周期为例,考核评价综合得分公式如下:

中层领导干部年度绩效考核评价综合得分=所在领导班子年度关键业绩指标考核得分×50%+个人年度管理行为要素评价得分×50%+奖励加分-处罚减分

二、指标构建和要素构成

绩效考核要聚焦企业战略导向,绩效考核指标和要素的构建设计也必须遵从于企业战略导向[4]。因此,建立清晰明确、重点突出的关键业绩指标是做好绩效考核的重点,确定可量化、可操作的管理行为要素是确保绩效考核全面性、合理性的关键。具体到国有企业而言,要立足于企业具体实际,坚持在全盘中把握关键,在整体中突出局部,科学合理确定关键指标和关键要素,并随着企业发展环境和战略目标的变化而不断做出调整。

(一)中层领导班子关键业绩指标构建

对下属单位领导班子,重点可考核经营绩效、安全环保、工程质量、审计内控、用工管控、党的建设、信访稳定等方面内容。采取相关业务部门提供分项考核计分、牵头考核部门汇总测算的方式进行。其中,经营绩效,可突出考核利润指标、经营运行质量指标等;安全环保,可突出考核HSE管理指标、责任落实等;工程质量,可突出考核技术管理指标、施工质量指标等;审计内控,可突出考核内外部审计检查、内控管理情况等。

对机关部门领导班子,可结合实际,区分共性责任指标、个性业绩指标进行考核。共性责任指标,可涵盖督办事项、安全环保、审计内控、党的建设、信访稳定、机关作风、办公用车费、日常办公费等;个性业绩指标,可结合每个部门具体职责分工,分别确定若干项核心业务指标进行考核。

(二)中层领导干部管理行为要素构成

国有企业中层领导干部不同于民营、私有企业老板或职业经理人,是党在经济领域的中坚和骨干,肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。必须紧紧围绕“在经济领域为党工作”的特性,找出并界定国有企业中层领导干部的管理行为要素。主要应包括,政治素质、职业操守、作风建设、廉洁从业、科学决策、推动执行、学习创新、团队建设、履职绩效、协同成效等方面。围绕这些要素,区别机关、基层,区分正职、副职,分别确定中层领导干部的考核主体和权重。在实际操作中,中层领导干部管理行为考核评价得分可由上级领导评价得分和所辖员工评价得分两部分组成,分别按50%的比例加权计分。以年度考核周期为例,考核评价得分公式可设计如下:

中层领导干部个人年度管理行为考核评价得分=领导评价得分×50%+员工评价得分×50%

(三)奖励加分和处罚减分指标要素构成

奖励加分和处罚减分是设定在关键业绩指标和管理行为要素之外的提升性、扣减性指标要素,也是适当拉开考核评价分数或档次的重要方法和途径。

1.奖励加分

结合企业实际和特点,甄选具有一定公信力、标志性、代表性的表彰荣誉或成果奖项,一般可纳入五一劳动奖状、先进基层党组织或文明单位等表彰荣誉和科技进步、技术发明或自然科学奖等成果奖项。在此基础上,区分国家级、省部级或市局级等不同层次,在中层领导干部绩效考核评价综合得分的基础上进行奖励加分。获得集体荣誉或奖项的,可区分正职、副职，分别赋予不同的加分分值;获得个人荣誉或奖项的,可按照荣誉获奖项层次赋予加分分值。为公平起见,原则上考核评价期内,同时获得多层级表彰荣誉或成果奖项的,只计最高奖加奖分,不重复累加。

2.处罚减分

依据《中国共产党纪律处分条例》《中国共产党问责条例》《中共中央组织部<关于组织人事部门对领导干部进行提醒、函询和诫勉的实施细则》以及企业自行制定的中层领导人员能上能下办法、员工违纪违规行为处分规定等制度规定,按照中层领导人员违规违纪的不同情形进行处罚减分。在减分分值的确定上,应注意把握好党纪处分、组织处理和行政处分不同等次级别的对应关系,比如受到撤销党内职务、留党察看、开除党籍处分的,与受到责令辞职、降职、免职组织处理的,以及受到行政撤职、留用察看、解除劳动合同处分的,扣减分值应等同扣分。原则上同时受到党纪、政纪处分的,择高执行,不重复扣减。

三、考评实施和结果运用

在考核指标要素选取合理的情况下,有重点的分配分值权重、严密考核组织、控制考核过程、加强数据收集、用好考核结果,是确保绩效考评收到良好成效的重要保证[5]。

(一)考核评价的权重确定

权重分配不合理,考核结果也会不尽人意,失去考核应有的效果。可结合企业当前和今后一段时期的战略方向、战略重点来统筹考虑,除分配好关键业绩指标和管理行为要素的权重外,对指标和要素中的每项考评项内容和每类考评主体,都要设计有针对性、系统性和目标导向性的权重,在实际运行工作中,还要兼具稳定性和动态性。例如,中层领导班子关键业绩指标,可按照突出业绩导向的原则进行分配:经营绩效(50%)、安全环保(15%)、工程质量(10%)、审计内控(5%)、用工管控(5%)、党的建设(10%)、信访稳定(5%);中层领导人员管理行为要素评价主体及权重可设定为:上级2名党政主要领导(15%、15%)、1名分管领导(20%)、所辖员工(50%)。中层副职的考核评价主体及权重可设定为:1名业务分管领导(20%)、所在单位2名主要领导(15%、15%)、所辖员工(50%)。

(二)考核评价的组织运行

从国有企业管理体系现状来看,中层领导干部绩效考核评价按年度周期为宜。一般来说,关键业绩指标的考核可由企业经营管理部门牵头,管理行为要素评价可由人力资源(党委组织部)部门负责运行。每年一季度组织开展上一年度考核评价。企业经营管理部门和人力资源(党委组织部)部门根据中层领导班子关键业绩指标考核、中层领导人员管理行为要素评价和奖励加分、处罚减分情况,加权计算出每位中层领导人员的年度考核评价得分。综合考核结果可以以分数的形式表现,也可以依据分数划分A、B、C、D等级,形成中层领导人员个人考核评价等级。一般情况下,要结合企业实际情况,按照一定比例确定各个等级的人员数量。

(三)考核评价的数据收集

企业中层领导人员的绩效考核评价是一项系统工程，复杂性、敏感性强，各类考核评价数据的收集、整理与形成，既要注重日常数据、情况的及时掌握，也要有重点地进行获取。定量指标可以从上级和企业内部组织的专项检查、专项考核或各类年度性考核等结果中获取；定性指标可与年度性职工代表大会民主测评、干部年度考核，以及每年的民主评议党员等工作结合起来，也可以在特定时间，采取专门开展考核评价等特定方式，向特定的群体获取。实践中，有的企业专门建立了纵横相通的中层领导人员绩效考核信息系统，对中层领导人员实行业绩行为写实管理，以即时性、信息化手段收集获取各类考核评价数据，取得了较好效果。但无论哪种方式或手段，考核评价数据的收集、获取，都要具有权威性和公信力。

(四)考核评价的结果运用

考核评价结果可与中层领导人员培养使用、岗位调整挂钩,作为领导人员提拔使用、调整交流和评先树优等的重要参考。对于年度考核评价位于前列的中层领导人员,可在职务晋升、后备培养、职称评聘、先进评选等方面予以优先考虑。处于末端的,可根据不同情况,采取谈话提醒、函询、诫勉等方式予以警示,限期整改。确实不能胜任的,可降级或免职处理。考核评价结果还可以与年度业绩奖金挂钩,区别单位类别、职位层级,根据考核评价分数,按照不同系数核算发放中层领导人员年度业绩兑现奖金。

[1] 顾英伟,李娟.关键绩效指标(KPI)体系研究[J]. 现代管理科学,2007(6):79- 80.

[2] 陶素华. EMBK绩效指标在国有企业绩效管理中的应用[J].中国经贸杂志,2013(8):81- 82.

[3] 李诗珍.朱业宏.国有企业中层干部绩效考核指标设计[J].中国人力资源开发,2016(2):81- 86.

[4] 王春兰.企业中层领导人员绩效考核指标管理研究[J].北方经贸,2011(8):149-151.

[5] 李志东. 国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通[J].管理实务,2016(3):68- 69.

F272.92

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1673-5935(2017)03- 0084- 03

[责任编辑]谭爱兰