移动互联网背景下我国商业银行应对策略探微

周厚元

摘要：移动互联网企业的金融产品对商业银行冲击巨大，而商业银行在产品创新、产品快速变化以及产品管理等面临移动互联网企业的挑战，因而，商业银行应转变经营理念积极应对，根据新形势来调整经营战略，一切以客户为中心重新定义产品开发目标，并探索参与式的开发模式，持续提升商业银行的产品竞争力。

关键词：移动互联网 商业银行 产品

伴随着近几年移动互联网技术的诞生和发展，许多传统行业都受到了颠覆式的影响，金融行业也不例外。金融与互联网的结合很早便有，但其发展速度之快和覆盖范围之快使之广受关注。《中国移动互联网发展报告（2016）》显示：截至 2015 年 12月，中国手机网民规模已达 6.79 亿，中国移动购物用户规模达到3.64亿，2016年将突破4亿；预计到2018年，移动端交易额在网络零售市场中交易占比将超过75%。《2016年移动互联网金融报告》显示：2014年，中国移动互联网金融呈现爆发式增长，全年交易额超过20万亿人民币，其中，在线理财达到了6.195万亿元，区别于传统银行的直销银行已有300万用户注册。移动互联网的背景下，金融产品与服务将不断丰富，并呈现出多样化的发展趋势，传统金融机构与互联网巨头的博弈更加激烈，因而商业银行产品创新的经营转型迫在眉睫。

一、移动互联网的特点及商业理念

（一）移动互联网的特点

通常认为移动互联网是PC互联网的延伸，应用和内容仍然是移动互联网的本质。但移动互联网有便携、私密、实时、准确、可定位的PC互联网所无法具有的特点，不断发展进步的移动设备是移动互联网的重要特征之一。

移动互联网的特点可概括为：首先是设备的移动性，用户可以随身携带设备，并随时联网使用；其次是私密性，用户使用的内容与服务更加私密个性，像用手机付款、手机理财等；第三是互联网和终端设备的受局限性，移动互联网在享受便携的时候，也必定会经受无线网络的能力的设备性能方面的限制，例如无线网络的覆盖范围的盲区，信号传输环境的不确定等因素，设备屏幕大小、处理器的处理能力、电池容量等因素的制约；第四是内容和网络终端设备的强关联性，因为移动互联网的业务内容受制于移动网络和移动终端性能的制约限制，因此移动互联网的业务内容和业务形式也必须适合特定的网络技术规格和移动终端的类型。

（二）移动互联网的商业理念

移动互联网正逐步渗透到我们工作、生活的各个方面，深刻影响并改变着信息时代的社会生活形态。由于我们日常生活消费的移动互联网化，移动互联网会直接影响改变大众对生活服务类商品的消费行为方式，从而让大众的生活消费理念从“为产品而消费”转变为“为生活而消费”，移动互联网的商业理念应包括：首先，用户体验至上，移动互联网产品如果没有优秀的用户体验，提供更加简单、精准的服务，几乎是不可以生存的；其次，赢利策略勿追求急功近利；第三，塑造自己业务的核心竞争力，有创新才有未来，才有“卖点”；第四，深刻理解移动营销的新模型；第五，整合更多社会资源，将尽可能多的资源的相关节点进行有效的整合。

二、移动互联网对我国商业银行产品创新的挑战

（一）商业银行产品面临移动互联网企业的挑战

根据比达咨询发布的2015年研究报告数据显示，在 2015 年第三方移动支付交易规模市场份额中，人们逐步适应移动端产品，支付宝在电商、金融业务与线下场景的双引擎下，以72.9%的份额居首，财付通（含微信与手机QQ）连接各行打车、餐饮、理财等各行业，以17.4%位居第二。

支付宝拥有最多的银行合作伙伴，也上线了丰富的应用场景与服务功能，近年来，支付宝开始涉足公共服务领域，为用户提供收付款、信用卡还款、转账、生活缴费、理财产品（主要是货币基金）等基本功能。当前已经支持全国25个省份、361个城市的水电煤缴费等民生服务。在多年的发展历程中，支付宝一直本着不断提升用户体验的宗旨，持续迭代其产品功能版本，优化产品界面美观度，提升用户体验。

微信已经将大部分城市的当地社会公共服务场景接入平台，包括公共交通、生活设施缴费、医院挂号、公积金查询等服务。微信将“服务号”开放，商家只要通过微信的认证即可以在平台内与用户直接进行交易，以此为商家提供与用户交流互动的平台，同时也为用户提供一个便捷购买商品或享受服务的渠道。目前，众多著名网站如大众点评、滴滴打车、医院挂号等服务内容都已经进入微信服务平台。

（二）商业银行无法适应移动互联网金融产品创新需求

移动互联网时代的竞争是以“创新应用场景”为核心，这要求商业银行不再把自身的“产品”作为创新的核心，而是从“以产品为中心”的创新向“以客户为中心”的创新转变，更加关注寻找和创造客户使用“产品”的场景。这要求商业银行主动拉近与客户的距离，深入客户可能使用金融产品的场景之中，如客户的商务活动、客户的生活场景等等。但这些领域对商业银行往往都是陌生的，没有已有经验可以借鉴，“目标客户是谁”、“目标客户在哪里”成为最为“不确定”的事情，开发出“没人需要”的产品或将成为经常面临的情况。在这种情况下，商业银行在产品开发上强调“一路向前”、“按时发布”、“不能失败”的传统产品开发方式显然无法适应这种需求。

（三）商业银行无法适应移动互联网金融产品快速变化需求

移动互联网的发展将行业壁垒和创新门槛大大降低。在这种情况下，“大众创业、万众创新”以及竞争环境快速变化成为一种常态，企业需要建立起快速响应环境变化的机制。在传统产品开发模式下，为了确保推出的产品“完美和完备”，业务部门往往会进行长时间的论证和讨论，IT部门也需要花费很长时间才能把产品的全部功能开发出来。以某银行为例，经过各种挖潜和优化，一个产品从创意到推向市场平均需要3个季度时间，一些具有“战略”意义的产品甚至需要花费更长的时间。同时，由于这些“更重要”、“更具有战略意义”的产品“背负着更多的期望”，也需要占用更多的开发资源，其他创意不得不频频为这些项目让路，产品开发周期陷入恶性循环。

（四）商业银行无法适应移动互联网金融产品管理需求

由于传统产品开发模式围绕“准时推出产品”建立，因此，考核机制主要围绕“执行力”来建立，在产品开发的整个链条中很难有部门真正关心“弄明白到底要开发出什么产品”的问题。如，在开发阶段，主要考核IT部门开发的规模和效率，因此每年开发规模的增长率成了IT部门最关注的事情；在营销推广阶段，完成总行下达的“开户数”、“交易量”指标成了分行最关注的事情。这种背景下，创意部门成了唯一关注“产品的市场反应”的部门，但由于创意部门获得市场反馈的时间周期非常长，比如，有些商业银行的创意产品开发常常以年来计算，推出“新的创意”成了创意部门应对“老产品”不良市场反馈最常用的手段。

三、移动互联网背景下我国商业银行应对策略建议

（一）转变经营理念积极应对

作为起点，商业银行的高管应该充分重视移动互联网金融的发展并且积极应对。移动互联网金融作为新兴业态，其诞生和成长是符合金融市场中以前没有被满足的客户的需要的。尽管目前移动互联网金融扩张速度很快，但其体量与传统银行相比还很小，对银行产生不了动摇根基的影响。但这并不意味着商业银行可以忽视移动互联网金融的存在，相反，商业银行应该密切关注起其新动态，认真研究其发展逻辑和商业模式，从中汲取商业银行进一步发展的理念。同时需要注意的是，传统商业银行和移动互联网金融仍有在客户群体等多方面的不同，商业银行既要防止传统模式的思维定式，也要防止照搬照套，而应该结合自身的优势，大胆设想，小心求证，将移动互联网金融产生的冲击变为获得新发展的机会，实现共赢。

另外，商业银行更应体现其在移动互联网金融浪潮中的“整合”功能，发挥其先天优势，进行业务整合及布局。比如支付宝、微信在渠道销售端具有绝对优势，但是在电商金融服务领域基础设施方面竞争优势不足，而商业银行在金融、线下资源整合方面具有更大的优势。战略的差别决定了强弱之势的改变，商业银行以己之强和电商合作，不仅能够掌握更多的话语权，也定位于电商支持服务与商业银行自身的发展需求更匹配。

（二）调整经营战略

在具体经验战略上，首先，移动互联网及支付机构的优势在通过高频业务切入用户，全金融服务能力是银行账户的绝对优势，商业银行应充分利用其优势，布局余额理财，扩大用户规模，或与互联网巨头合作，或自己进行布局；其次，不盲目发展直销银行，“垂直”及“差异化”是关键，直销银行在为传统金融机构大规模开辟新市场，开发新用户方面起到了重要作用。如果发展直销银行，应注意抓住客户需求，创设应用场景，使客户在自身的平台上热烈互动，以此将大数据留存；建立大数据的基础，其实就是导流；这其实是所有互联网企业面临的课题，而不是直销银行独有的问题。成功的直销银行基本都是与主业隔离得较好，在市场与用户定位区隔明显，实现差异化定位与服务的机构。供应链金融中更适合商业银行发展。2014年以来，已经构建支付场景并且形成可控闭环的产业O2O平台、综合电商平台、大型供应链体系等成为P2P积极拥抱的优质资产，供应链或者电商平台提供风险控制和融资需求，成功与P2P对接，形成真正闭环。商业银行可以充分将金融服务与供应链对接，实现进入服务实体，尤其是服务中小企业，符合国家政策导向。

（三）一切以客户为中心

“一切以客户为中心”说了二十多年，但商业银行做得其实并不理想。商业银行应切实做到真正以客户为中心，而不以竞争对手为中心。充分利用已有资源找准用户的痛点在哪里，哪里切入或反击的力度最佳。

以客户为中心，打造智慧银行，社会化、智能化和多样化。客户体验是互联网企业的生命线所在，所有的互联网基因的企业都时刻在进行用户界面友好化、流程优化、用户反馈收集和更新换代。服务质量对于互联网企业来说至关重要。在我国，由于商业银行体量庞大，地位极为重要，受到国家政策红利，在发展过程中虽然一直强调客户的重要性，但是在真正的业务执行中，经常被客户抱怨服务态度不佳、服务质量有待提高等问题。在金融这个以人为本、客户至上的行业中，客户的满意度将决定商业银行的长远发展。因此商业银行应该向互联网企业学习，真正做到在一切以客户为中心的前提下开展业务，切实从客户的角度反思业务流程，不断提升服务质量。

（四）重新定义产品开发目标

在产品创意可行性“不确定”和竞争环境“快速变化”的背景下，产品开发的目标不再仅是开发产品、服务客户、赚取利润。因此，商业银行应根据所开发产品的特点和阶段有区别地制定目标。对于涉及全新商业模式、全新业务领域的创新产品，应将“学习如何创新一种可持续的业务（找到有客户刚性需求的应用场景）”作为产品开发的目标（而不是开发产品和服务）。在这种情况下，产品开发的主要工作内容除了把创意转化为产品外，更重要的是衡量客户的反馈，然后认识到是应该继续坚持还是应该调整业务方向。所有产品开发工作的改进都应该有利于加速这个反馈循环。

（五）探索参与式的开发模式

在移动互联网时代，产品开发的过程和客户发展的过程高度整合。一方面产品迭代开发的过程就是产品根据客户的反馈不断优化的过程。另一方面口碑是移动互联网时代产品传播的重要方式，社交网络上积累的信任关系成为企业产品营销的重要载体，因此，企业需要高度重视初期核心客户的培养，这些客户是验证商业设想是否成立的首批客户（检验产品是否可以满足这部分客户最核心的刚性需求），也是企业开展口碑传播最初的种子客户。鉴于上述情况，商业银行需要改变过去以银行为中心单向推送产品的产品开发和推广模式，要充分发挥移动互联网上用户创造数据、参与决策的重要作用，广泛积累和分析用户的使用情况，建立用户反馈意见、提出建议、积累口碑的渠道，激发用户主动性使其成为企业的“产品经理”，全面吸纳用户意见优化和改良产品，持续提升产品竞争力。

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