煤炭运销分公司全面预算管理问题及对策研究

摘 要：随着国家对去产能及供给侧改革要求，煤炭市场长期震荡调整态势逐步常态化，向管理要效益的时代来临。煤炭运销分公司是开滦集团公司垂直管理的二级分公司，鉴于全面预算管理在企业管理中的突出作用及公司所面临的经营压力，为了更大程度挖掘企业经济管理潜能，对公司预算管理过程存在问题分析并提出改进措施，提高公司全面预算管理认识，助推集团公司转型发展，确保集团“十三五”总体发展战略的实现。

关键词：煤炭销售 全面预算管理 改进措施

一、煤炭运销分公司预算体系框架及流程

运销分公司的组织架构为：机关本部设调运部、营销部、质量技术部、财务部等10部1室作为职能管理部门，下设运销公司本部、运销公司经营部、铁路运输分公司等七个子、分公司作为预算主体。

运销公司预算管理流程为：首先，经过预算调研测算后，运销分公司上报本公司初步预算。集团公司经过平衡测算后，下达的利润指标及各项重点监控指标。其次，运销分公司根据预算重点监控指标审定流程，经本级预算委员会讨论及审批后，分解下达到三级单位，最终形成运销公司总的预算报表体系。再次，每月对重点监控指标实际完成情况进行差异分析并提出针对性的解决措施，与集团公司沟通涉及考核剔除项目，请示集团公司予以剔除。最后，经管部、财务部、人力资源部三个职能部门依据考核结果测算运销公司整体绩效薪酬，并考核下属各级预算主体绩效薪酬。

二、煤炭运销分公司预算管理存在问题

（一）业务预算与财务预算间厚此薄彼，全面预算管理效果打折

“把煤卖出去，卖个好价钱”一直是运销公司领导及员工奉行的主旨。运销公司全面预算管理就是业务预算管理，预算分析是资源量影响、质量影响及价格影响等因素分析，忽略预算管理其他方面，全面预算管理的价值也不能体现。运销公司预算执行过程中，营销部分析认为以当前市场形势卖给首钢、河北钢等重点用户比较适销对路，能够完成运销公司月均销售预算，但目前钢铁行业仍处于低位运行，回款相当困难，目前河北钢只能以商业承兑汇票支付煤款。公司一味追求销售业绩，款要不回来，严重影响企业的资金流，预算管理效果打折。

（二）考核部门与责任主体重叠，预算考核不能落实到位

目前运销公司的绩效考核工作主要是财务部门通过财务指标与集团公司对接测算绩效基数，二级公司内部各部室之间几乎大平均的绩效考核体系，不能充分发挥激励作用。同时，运销公司预算管理职能部门也是预算责任主体组成成员，此种机构设置特点是制定考核政策考核自己，考核主体更多停留在预算执行主体高度。例如运销公司制定的应收款项考核办法，财务部既是考核主体又是预付账款责任主体，在分配集团公司下达指标时，难免有所侧重。营销部虽为肩负企业应收账款清收重要责任部门，但因与财务部为平级部门，又同是预算管理职能部门，考核政策落实不易到位。

（三）与集团公司预算管理部门沟通时效性差，预算考核不能与时俱进

自产煤收入、回款、销量及利润是运销公司绩效考核指标。众所周知，煤炭市场是多变的，每月实际完成情况与预算对比差异较大。尽管通过与集团公司预算办公室多次协调沟通，预算办公室逐级开会研究，最终认可市场变化，调整相关指标已是数月之后。集团公司以2016年09月份煤炭售价编制2017年煤炭收入回款等预算，2017年1月开始按此落实考核。岁末年初价格一路震荡，运销公司1月份各项指标均没有完成预算。针对此情况，财务部门与集团公司预算办公室不断沟通协调，终在4月份同意对价格下降影响各项指标的情况予以考核剔除。但是1-3月份降价损失对工资绩效的影响已经形成，员工利益受损，全面预算管理的调动作用没有体现。

（四）煤炭运销分公司作为费用中心，职能定位有待商榷

目前集团公司积极调整二级公司职能定位，准备将运销公司定义为费用中心进行预算管理。站在运销公司角度，此定位不能调动运销公司积极性，不利于企业全面预算管理意义的实现。首先，运销公司承载集团公司整体煤炭销售发运工作，定义为费用单位加以预算考核，运销公司预算管理重心更侧重如何压缩费用以完成集团公司下达指标，不会对提量涨价有更高追求，这与集团公司整体利益不相辅；更甚者与矿业公司联合，不再对矿业公司生产煤炭质量做要求，导致集团公司整体商品煤质量下降，集团公司整体品牌信誉受损，阻碍集团公司整体“十三五”战略实现。

三、煤炭运销分公司预算管理应采取的对策

运销公司针对当前预算管理中不断暴露出问题认真研究应对策略，探索适合公司自身发展的预算管理内容体系及具体方法，不断提高预算的应变能力。

（一）转变传统观念，完善资金及内部投资预算管理，充实预算管理内容

在传统预算管理以业务预算为核心的基础上，逐步完善内部投资预算及资金预算管理，高度重视资金链安全，以确保企业资金流正常运转。一是财务部增加每周早调会汇报内容，每周汇报一次本周资金收支情况，每月汇报当月资金结余情况及存在问题，从领导层高度对资金预算管理更加重视。二是完善现有资金分析，资金分析不仅对现金流量表的统筹分析，还要从资产负债表及利润表角度分析资金来源、占用情况，不断提高资金分析水平。三是进一步优化资金流转过程，同时制定风险防范措施，千方百计保证资金链的安全，把财务风险降到最低水平。四是坚持把保回款纳入营销决策中，把货款回收与价格调整、销售发运、合同兑现有机结合，营销策略调整应该更有利于回款。五是在集团公司下拨货币资金指标的基础上再进行压缩、分解下达各单位的预算并严格执行。同时将应收账款指标细化具体落实到营销中心责任人，通过预算管理的绩效激励作用，加速资金的正常回笼，保证企业经济的平稳运行。

（二）引入非财务指标考核，协调预算职能部门与责任主体之间矛盾

针对当前财务部门定量考核办法不易落实的情况，在原有财务指标的基础上，财务部、经管部、人力资源部统一思想，研究制定一系列与实际相符的非财务绩效考核指标考核。此方式打破传统职工薪酬大平均理念，从公司总体工资总额中提取1%作为单项奖励，例如专门设置售价单项奖考核，根据指标考核部门完成情况，测算具体提资金额，将此部分金额直接拨付具体销售部门，分配结果报人力资源部备案。此方法体现预算管理柔性一面，将一定绩效权利赋予营销一线部门，充分调动各业务部门参与完善全面预算管理的积极性。此外通過部门间协调联动考核营销部合同兑现率等指标，规避以往应收账款考核不容易落实的尴尬局面，合同规定用户均为月清月结，因此回款得以保证。通过增加非财务指标及多部门协调联动绩效考核，运销公司全面预算管理工作取得长足进步。

（三）积极争取考核政策，充分发挥全面预算管理作用

在集团公司预算管理办公室征求下一年度预算调研时，积极向集团公司反应影响企业收入回款等考核指标存在的特定因素，在下一年度考核以前，争取将价格影响及资源量影响予以考核剔除，使其不再对运销公司绩效考核指标存在影响，同时并向集团公司企管部、预算办公室反馈、征得集团公司预算管理委员会同意，将销量指标调整为产销率。产销率与传统销量比较剔除了煤类公司资源量不足带来的不利影响，使预算考核指标更为人性、合理，企业综合管理水平得以提高。

（四）重新界定运销公司职能定位，助推集团公司整体战略实现

作为二级公司预算管理主体考虑预算效果，无论将矿业公司定义为成本控制中心将运销公司定义为利润中心，还是将矿业公司定义为利润中心将运销公司定义为费用中心都不太准确。从集团公司整体角度出发，应该在矿业公司与运销公司之间就价格寻求一种平衡。参照同类别煤炭市场价格作为矿业公司与运销公司之间购销价格，如果运销公司通过调整流向、转方式最终综合售价高于此价格，针对高于部分收益，运销公司有权利保留此部分利益80%，剩余部分上交集团公司，此方式既调动运销公司销售发运积极性，同时运销公司与矿业公司就煤炭质量等方面有一个相互制衡，集团公司既实现利益的不断扩大，稳定了当前煤炭质量，助推集团公司整体战略实现。

参考文献

[1]杨晓翔.全面预算管理在中国企业的适应性改造和应用研究[D].四川：西南财经大学，2008.

[2]张霖.浅谈煤炭企业全面预算管理实施[J].财会通讯，2012，（12）：125-126.

作者简介

周玉超，（1983-），女，河北唐山人，河北大学本科学士学位，南开大学在职研究生MPACC。