后电视网时代项目经理的生存路径

赵红勋 魏高峰

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后电视网时代项目经理的生存路径

赵红勋 魏高峰

在新技术日渐主宰媒介版图的今天，电视的表达形式与收视场景正在进行新的革命，“后电视网”成为当代社会电视发展的最佳注脚。在后电视网时代，制播分离的政策导向、市场经济的快速发展以及内容生产的精细表达为电视的项目化生存提供了发展动因。除新闻类节目之外，电视剧、纪录片、体育、娱乐等媒介样态实施并推进项目化管理将成为电视产业发展的一种新动向。在项目管理中，电视生产经营的主体正由制片人向项目经理过渡与转变。项目经理作为电视生产制作与经营管理的核心人物，其创新意识、跨界思维以及领导能力直接关系着电视项目的形象塑造与良性运转。

后电视网时代；电视项目经理；生存路径；制播分离；职业素养

在新媒介技术的逻辑驱动下，多屏传播、跨屏互动的传播方式与收视场景把人们带入后电视网时代。《中国好声音》《中国好歌曲》《出彩中国人》以及《朗读者》等现象级电视节目屡创收视奇迹。这些火热的电视现象粘连着制播分离的话语变革与传媒实践，电视制作与播出的协商性分离，既契合了当代社会市场化的发展需求，又与电视媒体产业化、精细化的发展进路遥相呼应。把电视内容的生产交由制作公司来完成，此时，电视内容以项目的意义而存在。制作公司与电视台进行协商之后，按照合同的契约规定对电视生产制作实施项目化管理，指定项目经理来负责项目的具体运作。当然，在今后的电视项目化探索实践中，项目经理不仅要对电视生产制作负责，还对电视内容的营销推广与传播效果承担相应责任。

目前，虽然不少承接电视生产制作的传媒公司并没有以项目的名义进行运作，而是在与播出机构（电视台）确定契约关系之后，派专员负责跟进，没有指派特定的人为项目经理。但随着电视产业化程度的日益提高，除新闻类节目以外，电视剧、纪录片、体育、娱乐等媒介形态进行项目化实践将成为一种新的发展趋势。在电视项目管理中，把权力下放给项目经理，由项目经理进行整个项目的人员安排、资金分配等一切具体事务，契合了企业惯以践行的平等理念。项目经理人制不仅为项目经理提供施展空间，更为重要的是能够降低项目运行风险，提高电视节目的生产效率和传播效果。

一、后电视网时代：重新认识电视

在数字技术的强力驱动下，社交化、智能化的叙事逻辑媾和着观众的心理需求与行为指向，操演着“人机交互”的收视新情境。电视内容与计算机、手机等其他屏幕/终端进行无缝连接，多屏传播、随时点播、跨屏互动已成为收视新常态，观众已不再是在固定时间守护“方寸荧屏”的传输对象，可以根据自己的意愿随意选择时间、地点以及收看屏幕（终端）。据尼尔森发布的数据显示，“2014 年 11 月，美国发生在线上的视频观看同比去年增长了 60%，而传统电视却下跌4%”。[1]越来越多的观众投身于在线观看电视内容的收视实践，见证了美国传播学者阿曼达·洛茨（Amanda D.Lotz）所指称的后电视网时代的发展脉动。

▲优质电视节目

阿曼达·洛茨立足受众视角，从电视观看的收视体验出发，把美国电视流变划分为“电视网时代”（20世纪50年代到80年代中期）、“多频道切换期”（20 世纪 80 年代中期到 21 世纪初）和“后电视网时代”（21 世纪初以来）三个阶段。[2]在电视网时代，囿于技术限制，电视媒介形态相对单一，主要来源于CBS、ABC和NBC 三大电视网，这一时期观众的观看体验具有很强的趋同性。步入多频道切换期，模拟技术、控制技术嵌入电视媒体，有线电视传输网、录像机和遥控装置的普遍应用，强化了观众的选择权。后电视网时代，数字技术的广泛渗透提高了电视重新配置技术的能力，彻底改变了观众的收视体验，“越来越多的观众有丰富的选项来选择看什么、什么时候看以及在哪看”。[3]根据阿曼达·洛茨的描述，当前电视业投射出的种种迹象已成为后电视网时代的最佳表征。中国电视的技术依存、观众体验与美国极其相像，由此，我们同样经历着后电视网时代的时代变迁。

当前，我们还会继续看电视，但提供给我们的新的技术需要新的使用程序以及新的场景来满足对电视的期待。数字技术的应用改变了人们观看电视的方式，观看已无需在固定时段仰视着电视屏幕，而是在遥控器的切换中避开广告的约束，选择自己喜欢的频道和节目，甚至可以在社交网站上完成视频与社交关联性的消费想象。比如，看江苏卫视的新版《非诚勿扰》，无需坐在客厅的沙发上等待着节目的首播或重播，在PC、手机等终端上都可观看。观众亦可通过弹幕的方式对男女嘉宾进行评点或与其他观众进行互动交流。可以说，后电视网时代的电视不再是导线、金属、玻璃等物质属性混合的技术产品，而是基于计算机、手机等多媒介平台所重塑的连接人与媒介、人与人之间的表达性装置。随着技术的进步，电视的表达形式与呈现样式必将被颠覆，但作为以视听见长来满足人们获取信息、愉悦精神的电视媒介并不会消失。这是因为技术创新是一个替代与补偿的过程。正如电视并没有取代广播一样，移动互联网也不会取代电视。只是新媒介的出现需要重新定义旧媒介的属性，以提供给人们更多关于媒介的互补性服务，满足观众多样化需求。

在新技术的影响下，电视呈现方式发生更迭与变化，势必引起生产制作、经营管理等诸多环节发生某种程度的改变。制播合一的运行机制已难以适应新时代的要求，制播分离的政策导向把内容生产与传播渠道进行有效分割，媒介资源被重新组合和利用，从而激活电视媒体的市场化和产业化热情。在推进电视市场化策略的过程中，把内容生产与经营管理以“项目”的形式承包给制作公司，由项目经理对电视策划、制作、传播进行整合性经营管理，将会大大地提高生产效率。

当前电视的生产经营主体正由制片人向项目经理悄然过渡与转变，这个变化历程并非突飞猛进的巨变，而是以缓慢与平和的基调进行内在转型。换言之，制片人与项目经理人不是截然的一体两面，而是“你中有我，我中有你”，其职能职责存在交叉与叠合。

二、从制片人到项目经理：电视生产经营的主体之变

20 世纪 90 年代，随着市场经济的广泛渗透，电视媒体的产业化进程逐日凸显。电视生产经营的行政化管理已不能适应时代之需，1993 年，中央电视台的《东方时空》栏目率先启用制片人制，开启了电视人事管理的新时代，随后央视其他栏目以及其他电视台纷纷效仿，时至今日，电视制片人制仍然在电视事业发展中占据着重要席位。

制片人制并不是电视的原创，它最初来源于电影艺术领域。20 世纪 20 年代，“为了提高电影生产的效能与抵御风险的能力，美国好莱坞八大制片厂确立了制片人中心制，在电影导演之外设置制片人掌握电影制作各个环节的控制权。制片人中心构建了制片人与导演合作、制约的双重关系，给美国电影带来了空前繁荣的黄金时代”。[4]20 世纪 80年代，制片人制在我国的电影、电视剧等领域开始流行起来，电影制片人、电视剧制片人成为影视生产的重要枢纽。20 世纪 90年代以来，制片人开始在电视节目生产中被广泛应用。电视制片人是电视节目生产诸要素合理配置的组织者，“拥有人员使用权、经费使用权和行政管理权，成为栏目创作、组织和支配的核心”。[5]制片人制打破了媒介行政化经营管理的传统思维模式，旨在根据电视节目生产的内在需求进行权力分配，从而提高电视节目的生产效能。目前，我国的制片人制主要有两种类型，即准制片人制和独立制片人。准制片人是在电视台内部实施与运营的一种制度，这种制度也是目前较为普遍的一种形式，如央视的《焦点访谈》；而独立制片人是适应市场化需求的一种相对成熟的一套体制，独立制片人在节目生产与经营管理以及人事、财力支配方面，都拥有相对独立性，如湖南卫视的《天天向上》《快乐大本营》等。

电视制片人制在实际运行中虽取得一定成绩，但并未如预期那样成效显著。一方面，“行政化”制片人主导电视话语权，不少电视节目的制片人由行政领导兼任，制片人的角色具有很强的行政化色彩，容易忽略电视生产的市场价值；另一方面，“概念化”制片人难以发挥更大的作用，在庞大的电视机构中，制片人是处于底层的管理者，他们只是概念上的制片人，没有实际的支配人事、财力、物力的权利；此外，大多数脱离于电视机构的独立制片人受收视导向的影响，急功近利地生产出的“快消品”，削减了电视的艺术审美与文化价值。因此，电视生产经营需要转变观念，“制片人转变为经营栏目、拓宽市场、选拔编导人才、推广产品的项目经理人”，[6]通过项目化方式来激活体制机制，推进电视的产业化发展。

项目经理发轫于企业人事管理，也被认为是项目负责人或项目管理者，他们主要“负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现”。[7]项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理与总经理、部门经理有很大不同：总经理通过对项目经理的选拔、使用、考核来间接管理项目，部门经理只对涉及本部门的工作负责，项目经理对整个项目的计划、组织和实施负全权责任，既要对上级组织负责，又要对所承接的项目的成功运作担负责任，还要对项目组成员履行职责。对于电视生产制作与经营管理而言，“项目经理负责节目生产过程中各种资源的调配和管理，并协调各环节和团队之间的关系。项目经理下有策划人、制作人和发行人，分别带领策划团队、制作团队、营销团队完成项目任务”。[8]

电视项目经理与电视制片人不是一种决然的对立，而是相互区别相互联系。制片人和项目经理都是电视媒体市场化运作的产物，在电视策划、制作、传播等各环节都发挥着组织与协调作用。但是项目经理的职责范围大于电视制片人，制片人的主要职责偏向电视生产制作，而项目经理对电视节目的计划、组织、管理等内容进行全范围管控。所以，在我国电视产业运行的过程中，制片人向项目经理的逐步转变不仅扩大了电视生产经营主体的职责范围，而且对于规范电视制作流程、提高电视生产水平以及提升电视传播效果都具有不可小觑的作用。实施项目经理人制，是市场经济运行规律的必然要求，是深化电视产业转型的内生动力，是提高电视传播效率的有效杠杆。

三、制播分离：项目经理生存的政策动因

在当前的电视产业发展中，制播分离已不是一个陌生的词汇。制播分离最早起源于英国的Commission，“原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作”。[9]现在主要是指电视播出机构把电视制作委托给不属于播出机构的公司进行运作，也就是把电视制作与播出进行剥离。电视媒体的一个核心操作规则是把两个不同实体进行分割，即生产制作机构与播出的电视台进行抽离，实现一定程度的融资。当然，制播分离作为电视产业发展的一种实践与应用，它不仅是一种实践层面的探索尝试，更体现出作为国家话语的规制力量。

制播分离在我国作为一种话语体系肇始于 1999 年提出的“台网分营”，明确提出了电视台和电视网（供应商）的分开经营。“台网分营”作为一种行政话语体系的出现拉开了制播分离的序幕。随后，中央电视台迅速制定改革方案，其中电视节目实行制播分离被视为重中之重，2000 年4月，央视5套、8套实行了制播分离。制播分离还激活了民营资本，光线传媒等一批民营公司开始在影视生产领域崭露头角。2002 年 11 月，党的十六大报告关于文化体制改革的“可经营性资产的剥离和产业化发展”为电视制播分离提供了发展依据。2005 年，中共中央国务院发布的《关于深化文化体制改革的若干意见》，明确了除新闻类、社会访谈类节目之外，文艺、体育、科技等节目可实行制播分离，明确规定了制播分离的实施范围。2009 年，广电总局下发《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，要求在影视剧、影视动画、体育、科技、娱乐类节目领域，积极稳妥地推进制播分离改革。2013 年，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“在坚持出版权、播出权特许经营前提下，允许制作和出版、制作和播出分开”。[10]可见，制播分离已成为全面深化改革的重要组成部分……国家有关制播分离的政策导引，拨动了电视产业化、市场化的脉搏，为电视项目化生存提供了依据与支撑。此外，我国市场经济的快速发展，以及观众对优质内容的渴求，加速了电视实施项目化管理的进程。

有学者认为，我国的制播分离主要有三种模式：简单的制播分离模式、半市场化的制播分离模式和市场化的制播分离模式。[11]这三种模式都是电视台把节目内容承包给其他生产机构，电视台通过付费或利润分成的形式给予生产机构回报。在这个过程中，生产机构负责电视节目的生产制作，电视台掌握节目的播出权，二者的结合才构成一个完整的电视传播流程。

▲制播分离的节目

制播分离实质上是对电视内容进行了项目化生产与传播。电视内容就是电视台与制作机构需要共同完成的项目。例如，被认为制播分离典范的电视音乐真人秀节目《中国好声音》，采用的是市场化的制播分离模式。浙江卫视与灿星制作签订“对赌协议”，按照彼此约定，灿星制作负责节目内容生产，浙江卫视负责节目的播出。如果节目的收视率低于 2%，前期的费用由灿星全部承担。如果收视率高于 2%，灿星将以 7∶3 的比例与浙江卫视分割广告收益。在双方的合作中，《中国好声音》契合了项目的特征。根据项目管理协会（PMI）的界定：“项目是为完成某一独特的产品或任务所做的一 次 性 / 临 时 性 努 力。”[12]《 中国好声音》是一项附着了娱乐与文化并重的电视产品，也是浙江卫视和灿星制作达成协议而要完成的一项任务。这项工作是临时性、非常态性的。灿星制作负责《中国好声音》的生产制作，并对整个生产流程全权负责，其扮演了项目经理的角色。此时，项目经理不是一个特定的、具象化的人，而是一个群体的集合。当然，灿星制作在公司内部会针对节目生产细分不同的岗位，指派特定的人来负责具体运作，负责人虽然具备了项目经理人的一些特征，但他们是市场主管或业务主管，并非真正的项目经理人。

目前，制播分离从政策引导和观念变革方面为电视的产业化、市场化提供了基本依据。但离真正的项目管理还有一定距离，如何在制播分离的语境中寻求契合企业管理特征，将是传媒人亟待探索与努力的方向。笔者认为，电视项目化的实施需要有相对完善的企业化运作结构。一方面，打造高效、专业的知名传媒公司。按照企业的运行思路，创建完善的人事管理制度，明确经理、部门经理、项目经理的职责。在电视生产制作与经营管理中，委派项目经理负责整个节目运作，并把权力下放给项目经理，由项目经理进行全权负责。另一方面，投资方与播出机构（电视台）进一步深化合作，共同出资成立项目公司，由新的项目公司来负责电视生产与传播。如果合作意向终止，项目公司随即解散。

四、职业素养：项目经理生存的内在归因

项目经理是项目管理的心脏，对推进项目发展起着至关重要的作用。那么，项目经理需要具备何种职业素养才能使项目得以顺利推进？笔者认为，电视项目经理不一定是某个领域的专家，但必须是一个见多识广的通才，具有广阔的知识背景、丰富的人脉资源、机智果敢的胆识谋略，能够在电视生产与传播过程中发挥组织与协调作用，确保电视项目高质、高效推进。

（一）创新意识

当前，我们正处在技术频繁更迭、形态层出不穷的消费丰沛的媒介时代，如何在生产过剩的媒介生态中争夺一席之地，打造既叫好又叫座的电视内容，塑造崭新的电视形象，是电视项目经理需要思考的首要问题。解决这个问题的关键是创新，“创新是优化电视品质、提高电视质量的内驱力和引擎力”。[13]

一是在传承中创新。一提及创新，不少人会认为，创新就是与过去决裂，创造出全新的事物。其实，创新并非对过去进行彻底颠覆，更需要在传承中创新。电视项目经理并不一定是新闻传播学或广播电视艺术学科班出身，对电视的生产规律或许并不十分了解。这就需要项目经理带领自己的策划团队、制作团队学习优秀电视案例。在学习与继承中挖掘新的元素，寻找新的亮点，进行电视生产制作。今年，中央电视台推出的文化情感节目《朗读者》就是在传承中创新的典范。《朗读者》打破了文化节目善用的竞技比拼，通过朗读这种传统文化形式激活经典文化，传递“朗读者”背后的情感故事，激起观众共鸣。节目好评如潮，并获第 23届上海电视节“白玉兰奖”。

二是在实践中创新。电视生产是艺术创造的过程，它需要创造者的灵感。这种灵感不是凭空的想象，而是基于日常生活实践的思维架构。实践是检验真理的唯一标准。项目经理在组织团队进行节目策划之前，一定要深入实践、深入生活了解市场和用户需求。项目经理要组织团队成员通过问卷调查、深度访谈、数据挖掘等形式不断挖掘用户需求，从而对症下药，方可策划出深入人心的电视产品。在电视产品初战告捷之际，项目经理要组织观众对内容进行评估，对达不到满意标准的内容进行及时修订，确保电视产品的问世能够创造市场效益和社会效益的双丰收。此外，在电视产品的传播阶段，创新意识也要持续跟进，及时调整营销推广方式。《朗读者》开播伊始，节目收视率并不理想，首期节目同时段仅排名第十。负责制作与推广的央视创造传媒有限公司采用短视频传播策略，契合了微社交时代人们的行为习惯，节目的“圈粉”能力得到快速提升，节目的渗透力骤然显现。

（二）跨界思维

电视项目经理这个职位具有很强的专业性和复杂性。这个岗位不仅涉及项目管理学理论，而且与新闻传播、广播电视艺术等学科紧密关联。所以，电视项目经理既要熟悉新闻传播知识，了解电视艺术生产规律，又要具备项目管理能力，多学科背景、跨行业经历是对这个岗位的基本要求，这样的跨界思维才能更好地进行项目管理。

一是传媒人的眼界。电视项目经理肩负着电视生产经营这一重要的目标。实现这一目标，项目一定要具备传媒人的眼界。从人生阅历来看，项目经理要从事过传媒行业或至少与传媒行业打过一定的交道，一方面能够在短时间内迅速投入项目管理，提高工作效率，另一方面充分利用传媒的人脉资源，可节约生产电视的社会成本。

二是企业家的思维。项目经理虽然只是管理一个项目，但完善的项目通常五脏俱全，与企业具有相似之处。项目经理经营与管理项目需要具备企业家的思维。平等是支撑企业文化的重要源动力。在电视项目的经营管理中，无论是在面对播出方（电视台），还是投资方（赞助人），还是自己的上司或项目内部员工，都以一种平等的身份来进行沟通与协商，尊重他人、平等待人，这样既可赢得他人尊重，又能提高社交资本。项目经理应以身作则，严格要求自己，用自己的言行感染身边的人，发挥榜样的示范作用。作为一个项目的管理者，要对项目的计划、预算、进度、资源调配、监测与评估进行全局性掌控，不忽视任何一个环节，力求电视生产与传播在有效资源、最短时间内获得最佳效果。

（三）领导能力

项目经理是一个动态性的管理。项目运行期间，项目经理得以存在；一旦项目完毕，项目经理就消失。这种管理体制，让项目经理既有压力，又有动力，迫使他们在项目在岗期间体现出领导能力。领导能力“既是把愿景转化为现实的一种能力，也是一门让别人愿意去做你认为应当的艺术”。[14]项目经理的领导能力是其职业素养的直接体现，也是项目能够顺利、按时完成的一个前提要素。

一是激发共同愿景。在任职之际，项目经理要对即将开展的电视项目进行明晰规划，勾勒电视叙事的美好愿景以及进行电视生产可能带来的巨大收益，以此激发项目团队成员工作的热情。团队成员的个人动力的不断汇聚，将会生成一股强大的群体动力，从而不断提高项目团队的凝聚力和战斗力。在项目的具体执行中，项目经理不仅要制定计划与进度，而且还要明确项目操作的奖惩机制。

二是善于沟通协调。在电视项目管理中，无论项目经理多么优秀与出色，他的价值需要通过项目中的其他人展现出来。这就需要项目经理具备良好的协调沟通能力。与团队成员进行沟通协调，首先是认真倾听，当员工在项目进展中发出抱怨或请求时，一定要让他们先吐为快。善于倾听不仅展现出项目经理的耐心，而且能够体现对员工的关怀；其次是换位思考，在倾听他人想法过程中，不莽撞地作出否定性回应，把自己放在对方的处境去思考，从员工的利益出发考虑问题，这样才能赢得人心；再次是积极回应，对员工提出的一些问题要作出积极的回答。

三是勇于解决问题。项目经理的一个重要职责就是消除发展障碍和潜在危机。项目经理对问题的反映确定了他人处理问题的基调。任何一个项目都不可能一帆风顺，必然会经受多种考验，遭遇不同的问题。在面对问题时，项目经理不乱发牢骚、不恶言攻击、不掩盖责任，冷静分析产生问题的根源，并寻找解决问题的方法，这样不仅可以提高解决问题的能力与效率，而且对于增强团队的凝聚力和向心力也具有不可忽略的价值。

四是敢于承担责任。电视不同于一般意义的商业项目，它是一种文化产品，通过视听呈现传递信息与娱乐。电视也是一个制造媒体奇观的场所，它能够在特定时间内引发社会对某个问题的高度关注，比如，《快乐大本营》塑造的电视娱乐样式，《超级女声》掀起的电视造星运动，《非诚勿扰》打造的电视相亲模式，等等。由于电视的普及率和到达率极高，所以它对人们的价值观念、思维方式的影响也很大。如果项目经理不严把质量关，则会让充斥着刺激、浅薄、煽情的内容流行开来，对社会造成不良影响。因此，项目经理在电视生产制作中，要始终牢记电视媒体的责任与使命，牢牢把握正确的舆论导向，深入践行“为人民服务、为社会服务”的艺术理念，创作思想精深、艺术精湛的优秀作品，不断增强电视的公信力、传播力与影响力。

▲现象级综艺

五、结语

在这个技术频繁更迭的时代，电视媒体不断探索新的表达渠道与呈现方式，以适应社会发展需求。但无论技术如何发展，电视媒体对内容品质的坚守与创新仍然是开拓电视蓝海时代的重要源动力。即使是在市场化的语境下，电视媒体实施项目化管理，也勿忘电视艺术生产的初衷，恪守“内容为王”的价值追求，创作出既叫好又叫座的精品力作，不断提升电视的审美价值、艺术价值与文化价值，让观众在笑声中愉悦精神，在沉思中启迪智慧，不断满足当代社会人民群众日益增长的精神文化需求，切实提高人民群众的幸福指数。

注释：

[1]陈新民 ,马廷魁 .“人机互动”还是“人际互动”——对电视社交化生存的多维思考 [J].现代传播 ,2017(2).

[2][3]阿曼达·洛茨 .电视即将被革命 [M].陶冶 ,译 .北京 :中国广播影视出版社 ,2015:2-15,10.

[4]林天强 .从制片人中心制、电影作者论到完全导演论 [J].当代电影 ,2011(2).

[5]王勇 .对电视独立制片人制度的思考 [J].当代电视 ,2012(7).

[6]李亚 .制片人对电视栏目的整体运作 [J].湖北广播电视大学学报 ,2010(9).

[7]丁荣贵 ,杨乃定 .项目组织与团队 [M].北京 :机械工业出版社 ,2011:150.

[8]赵鹏程 .制播分离背景下电视内容生产项目化操作 [J].当代电视 ,2014(10).

[9][11]喻国明 ,姚飞 .项目制公司：电视节目制播分离的可行性模式探讨 [J].现代传播 ,2014(3).

[10]哈艳秋 .我国广播电视制播分离研究 [J].现代传播 ,2010(10);李兆丰 .被命名的改革：2008 年以来广电制播分离的政策与政治 [J].现代传播 ,2011(2);孙宝国 .试析推进电视台制播分离改革的路径 [J].北方传媒研究 ,2015(5).

[12]小塞缪尔·J·曼特尔 .项目管理实践 [M].魏青江 ,译 .北京 :电子工业出版社 ,2007:2.

[13]赵红勋 .坚守内容 创新传播——媒介融合时代电视媒体的生存思考 [J].视听界 ,2015(4).

[14]詹姆斯·刘易斯 .项目计划、进度与控制 [M].赤向东 ,译 .北京 :清华大学出版社 ,2002:246-247.

（赵红勋：武汉大学新闻与传播学院博士生，武汉大学视听传播研究中心研究员；魏高峰：山东城市出版传媒集团·济南出版社编辑）