项目制：全方位转型与电视节目生产方式调整

王朋进

项目制：全方位转型与电视节目生产方式调整

王朋进

项目负责制不应仅仅被当作一个技术性问题来看待，而应该放在整个行业的大环境、市场制度条件，以及行业已然和将来的格局变化和电视传播业本质这样一个多维逻辑下来思考。电视机构需要从扁平化管理、化整为零、占道意识三方面着手项目负责制。

项目负责制；互联网时代；电视传播业；转型

从虚张声势地高喊“狼来了”，到虚心假意地开展 “媒介融合”，再到现实危机下的慌不择路，传统电视媒体在应对互联网竞争的前20年基本上以失败告终。那张并不完全的三网融合的执照，只不过是电信部门扔过来的一根已经被啃得比较干净的骨头而已。显然，传统电视传播业必须重新评估自己的处境，重新思考应对路径，才可能赢得未来的立足之地。而一切将要采取的措施都应建立在对互联网时代整个传播业的大背景的正确认识和对自身的准确定位之上。换句话说，今天我们要谈论的项目负责制绝不应仅仅当作一个技术性问题来看待，而应该放在整个行业的大环境、市场的制度条件以及行业已然和将来的格局变化和电视传播业的本质这样一个多维逻辑下来思考。唯有此，才可能避免前车之鉴，找到出路。

一、互联网时代的电视传播业生态

《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆。从字面上理解，面对任何竞争，我们首先要做的都是这两件事情：审视自身和观察对手。但实际上不止于此。这里面的“己”和“彼”还包括对竞争本质和所处环境的深层洞悉。也就是说，除了要了解对手和自身，我们还要了解环境，明白我们所开展的（或将要的）这场竞争的本质。

今天的电视业处于全新的行业环境中。这是一个以互联网为主导的时代，整个传播业都笼罩在互联网的气氛下。短短20年，我们就从“电视时代的互联网”，过渡到了“互联网时代的电视业”。语词顺序的变化反映的是这个行业角色地位的变换。电视传播业曾经的渠道优势在互联网传播技术面前不堪一击。不仅如此，互联网还将整个世界媒介化。比如：共享经济之所以能够实现，重要的前提是信息化、媒介化，而这是互联网传播技术才能提供的。从这个意义上讲，互联网扩展了传播业的经济范畴。如今，“互联网 +”已成为各行各业都在思考的发展模式。所以我们今天必须正视：在渠道方面，这是个互联网说了算的时代！这是不可挽回的技术宿命——互联网确实比电视网更好。这是我们必须正视的第一个现实。也就是说，今后的电视传播业要学会互联网化生存。而这一变化究竟是噩耗还是福音，完全取决于我们怎样看待自身。

▲不少“网综”获得市场和口碑。

审视自身，电视传播业的本质到底是什么？从文字到图片再到视频，这是符合人类需求本质的传播服务进阶。即便没有了电视网，只要还有视频服务需求，还有视频内容（包括内容生产能力），电视传播业就没有死，也不会死。因此，显然，电视传播业的标签绝对不是电视网，而是视频化的内容服务。电视传播业原本是由两个领域共同建立起来的，一是内容，一是渠道。没有渠道，内容传播不出去；没有内容，渠道再好也不管用。似乎陷入了先有鸡还是先有蛋的逻辑怪圈，其实不然。我们只要问一问终极需求是什么，这个难题就迎刃而解了。所以我们要明白，互联网企业在渠道竞争中获胜后，绝对不会就此罢休，它一定会进入内容制作市场。而内容制作一直被看作电视传播业的强项，如果这一强项能够得到发挥和提高，结果仍然会很乐观。因此，抛开渠道问题的名分之争与门户之见，思考如何利用自己内容制作方面的优势去占领互联网传播渠道，这才是传统电视业最后的机会。

观察对手，互联网企业近年来攻城略地，它的最大竞争优势就是渠道的技术先进性和使用方便性。电视网是封闭的，而互联网是开放的，这是后者胜过前者的核心要素。粗略地说，互联网的前十年是技术试验+地质勘探的时期，可以说，除了新鲜劲之外，使用体验并不很令人满意（比如：网速慢、带宽窄等）；至于内容服务，除了游戏之外，几乎乏善可陈。倒是它的通讯功能（邮件、即时通讯软件等）颇得人心。不过，对于它难以预测的使用可能性，人们还是充满期待。随后，互联网开始尝试内容生产，不断加大自产内容的力度。从Web2.0 开始，自媒体概念盛行，UGC 逐渐展开。随着前述技术问题不断得到解决，互联网企业终于可以腾出手来大搞自制节目。现在BAT在内的众多互联网企业都开始生产节目，已经有不少节目获得市场、获得口碑，有些网络自制节目甚至向电视台输出。互联网发展的逻辑虽然有些粗暴，但简单而且清晰：占领渠道只是第一步，控制内容才是关键。

回到问题的核心：这场竞争的本质究竟是什么？从市场的角度来看，毫无疑问应该满足服务对象的需求。谁满足得好，谁就受喜爱。而在满足用户需求的两大支柱中，渠道竞争的局势已经明朗，剩下的就是内容制作。谁能制作出符合互联网传播渠道的优质视频内容谁将赢得最终的胜利。但怎样才能做到这一点，传统的管理模式和生产方式是否需要调整和改变呢？

二、电视传播业全方位转型的含义与策略

关于当下讨论的电视传播业的转型，我在这里想特别强调“全方位”三个字。何谓“全方位转型”？它不是局部的补强或者细枝末节的更迭替换，也不是经营片区或者管理策略的调整，而是观念、理念到战略、战术的彻底改变。这其中首要的是思想观念的转变：请忘记电视网，我们需要互联网思维。我们所要面向的市场是一个互联网的市场，技术特点、服务模式、用户需求都和传统的电视传播市场有很大的不同。因此，我们要采取的一切措施都必须首先考虑到互联网环境这个前提条件。这一切都会投射到内容制作中。我们还需要有情绪上的调整：拥抱互联网而不是对抗互联网。互联网并非传统媒介的噩耗，它或许也能成为福音——把产品卖到互联网上去，而不是仅仅在电视网圈子里；制作可以在互联网上卖出好价钱的产品，而不是只为电视台制作节目。具体来说，在下面这三个方面要有所体现。

（一）经营战略：平台中心向产品中心转变

互联网的平台优势已然明了，电视机构没有必要在维护自己的落后平台上花费太多力气。传统的电视机构是以平台为中心的，这主要是因为平台是电视机构竞争力的体现。平台覆盖到哪儿，市场就延伸到哪儿，所以电视机构都要花大力气去扩张自己的平台。以台为单位，构建品牌竞争力，吸引更多观众，这是传统电视机构的标准战略。因此，电视机构所有的管理设计都基于此展开。但互联网的出现摧毁了这一模式。互联网是开放的、自由的，容量又足够大，大家都可以把自己的内容放到网上，用户也可以在网上自由选择自己想看的东西。这样，互联网就成了最大的平台，专门经营网站的互联网企业成了平台提供者。电视机构一下子处境很尴尬：花力气维护、升级自己原有的平台网络始终还是落后的平台，努力创建自己互联网上的播出平台也不占优势。因此，观众流失，广告分流，收入下降，成为不可避免的现实。电视机构应该调整战略。反观网络视频服务，欠缺的正是内容，尤其是优质的内容，毕竟单靠网友自发创作的业余水平的视频内容不可能长久留住用户。视频网站和电视台抢购电视节目就充分说明了这一点。而电视机构拥有大量专业节目制作人才和丰富的制作经验。因此，战略重心从平台转向内容制作是应当之举。

（二）市场策略：电视作品向视频作品转变

第二个层次的转变是市场策略方面的。既然决定以内容制作为战略重点，那么节目往哪儿卖、怎么卖，就成了一个重要问题。就现阶段（以及不太短的未来）而言，传统的电视播出网络虽然受到互联网的强力冲击，但仍然拥有较大的市场空间。因此，这个基地不能放弃。另一方面，那些从电视机前流失的观众，其中有很大一部分仍然是视频内容的消费者，只不过是用电脑或手机在收看。还有一些原来不喜欢（或者没机会）跟家人一起看电视的人（比如青少年学生）可以通过互联网收看视频节目。不妨提出这样一个市场策略：守住电视，跨向电脑，占领手机。一方面，电视节目并不局限于只卖给电视机构，还可以（而且一定要争取）卖给互联网企业。而且，随着互联网企业加入到节目收购的竞争中来，电视节目溢价销售的机会会更大。另一方面，也应该制作一些适应互联网需求的视频内容，专门提供给互联网企业。因此，原有的电视制作部门和人员因该做相应的调整（比如增加熟悉互联网技术和市场的人员等）。

（三）生产方式：部门负责向项目负责转变

传统的电视机构，节目制作（以及采购）由各个部门负责。一个部门往往管辖着几个甚至几十个节目的制作。以中央电视台为例，组成部门众多，具体的节目生产与采购都有各个对应的部门负责。比如：一个文艺部就负责了全台若干个文艺节目的制作和购买的管理工作。但这些每个具体的文艺节目之间差别很大，有的甚至风格迥异。节目所面向的人群下至黄发幼儿，上到耄耋老人。这种模式便于管理，但不便于适应市场需求。作为一个部门的统一要求，难以满足具体节目的个性化需求。所以，随着电视传播市场化程度不断提高，一些电视机构逐步放开具体节目制作的权力，有的引入竞争机制，创意更优的项目组才能获得制作经费。而在欧美，由于电视传播市场化程度一直较高，项目负责制比较普遍。首先电视台大量节目从公开市场采购，节目制作公司则采取项目负责制。其次，电视机构内部的制作团队也同样实行项目负责制（比如：新闻主播中心制）。部门负责制的弊端是：人事管理僵化，新鲜血液难以得到补充，创作能力只能不断退化萎缩。而项目负责制的优点则是：专业化和节约化，可以实现个性化服务、专业化生产。

三、项目负责制的本质、条件与方式

项目负责制（这里我们也可以称为“节目负责制”）并非全新的构想，但对于今天电视传播业而言，有其独特的含义。原因在于，互联网企业从一开始就是市场化的，而电视不是。互联网企业从诞生伊始，就是在风险的层层考验中前行的，其中不乏大批的“殉难者”。这就是市场法则：优胜劣汰，消费者决定你的死活。而项目负责制也是基于市场竞争的要求诞生的一种生产方式。对于需要正面互联网的电视传播业而言，实行项目负责制无疑是必要的，否则将毫无机会。

从本质上讲，项目负责制是一种管理模式，其特征是市场化、专业化和效用最大化。即通过市场化的竞争机制，运用专业化的制作能力，达到最佳的产出效用。通俗地讲就是：让正确的人做正确的事，让做事的人发挥最大的本领。电视机构通过制度设计，调动节目制作者的积极性和能动性，同时也赋予竞争压力。制作队伍自由组合，作品面向所有市场公开销售，最后的成效由市场来检验，优胜者多得，劣次者少得，甚至不得。电视机构则在节目销售方面形成合力，为制作者谋取最大利益。这样，在组织机构设置、绩效考核方式等诸多方面都需要进行改革，以便电视机构由平台型企业向产品型企业转变。

由此可见，项目负责制需要的第一大前提条件就是市场机制，尤其是电视机构内部的市场机制（比如：尽量减少内部定制节目的数量）。市场机制的核心是竞争，因为竞争的压力，制作者就必须尽可能凝聚到专业化人才，以保证节目制作的精良。从而做到让某个方面的专业人才专门负责他所擅长的领域的事情。唯有这样，电视机构的制作力量才可能产生强大的竞争力。以节目创意为例，这些年火遍全球的众多电视节目类型（如：约会秀、真人秀、才艺秀等）均原创于欧美国家（美国、英国、荷兰等），原因何在？根本原因就在于他们的市场化机制。比如，美国FCC制定的“辛迪加—财务收 益 规 则 ”（Financial Interest and Syndication Rules）和 “黄金时段准入规则”（Prime time access rule），意在鼓励市场竞争。英国的《广播法案》也有类似规定。比如，要求 BBC 和商业广播网的新节目（除新闻性节目）中至少 25% 要由独立制作公司制作。结果就是这些国家节目开发和创作的繁荣。

具体来说，电视机构需要从以下这几个方面着手：

（一）扁平化管理，直接面向市场

原来的电视机构层级太多，效率不高。以中央电视台为例，台下面有“中心”（如：新闻中心、社教中心），各“中心”下面设置若干“部”（如社教中心下设“专题部”“教育节目部”“青少部”“纪录片室”）负责提供该领域的节目内容，而每个“部”同时负责若干个栏目制作和播出，每个具体的栏目又由不同的制作小组分别负责不同期的节目制作。层级多，责任不明确，缺乏活力。后来改为频道制，频道总监下设节目总监、运营总监和行政总监。这一改革减少了层级，一定程度上提高了效率，但仍然没有解决节目制作的活力和竞争力的问题。电视机构应该设立统一的销售平台，让自己制作的节目直接面向全面市场而不是仅仅面向自己的频道，形成电视台主导下频道和节目并列的两层结构。

（二）化整为零，自由组合

传统电视机构的人才优势如何体现出来？让正确的人出现在正确的岗位上。具体来说，打破部门间（甚至媒介间）壁垒，实现所有制作人员相互自由流通。裁剪冗余行政管理岗位，争取达到制作人员 50%、销售人员35%、行政管理人员不超过 15%的比例。节目制作人员通过自由组合形成一个个项目组，电视台以投资的方式对每个项目组的方案作出决策（支持还是不支持）；赋予节目制作团队更大的责任和权力（比如，要制作面向互联网的视频节目，可能需要招募懂得互联网技术、熟悉网络用户特点的人才，而这正是电视机构原有人员的短板），以便制作团队发挥更大的组织性、积极性。电视台作为节目开发的投资人，享有应有的权益。

（三）培养占道意识，积极开发网络节目

进攻是最好的防守。互联网在渠道方面打败电视后，接着就开始在节目制作领域大展拳脚，这是一种“通吃”的态势。因为他们知道，占领了渠道优势再去掠夺内容资源就容易得多。而且随着互联网普及率不断提高，网络视频用户规模超越电视观众规模是迟早的事，因此，这个市场还会扩大。但在当前，互联网企业毕竟还只是技术优先的企业，其内容制作的经验和人才积累还不如电视机构，这也是留给电视机构反击的绝佳时期。因此，电视机构需要不断加大对于网络视频的投入力度，尽可能制作更多的视频节目。当然，我们也要明白，虽然网络节目和电视节目有很多共性，但也存在差异。因此，制作网络视频还需要引进互联网领域的人才。但无论如何，开发网络视频节目的方向和决心不能变。

（王朋进：中国农业大学人文与发展学院媒体传播系副教授）