电站服务业控制外包费用分析

方宏

[提 要]随着市场竞争的日益激烈，专业化分工越来越细，要提高设备维修质量，做到效益最优化、利润最大化，必须建立起有效的成本控制机制。

[关键词]电站服务业;成本管理;外包费用

[作者简介]方 宏（1975—），女，江西电力工程有限公司计划统计主管，硕士，研究方向为发展战略。（江西南昌 330096）

随着市场竞争的日益激烈，专业化分工越来越细，要提高设备维修质量，做到效益最优化、利润最大化，必须建立起有效的成本控制机制。电力企业为传统劳动密集型企业，用工需求量大。为了提高劳动效率、降低用工成本和用工风险，生产项目外包在电力企业得到了普遍的应用。生产项目外包是一种承揽合同关系，就是对现有的资源重新配置，做好、做强企业自身的核心业务，将企业的部分非技术核心、辅助性业务利用专业外包的方式来提高企业的整体效率。

国家电投集团江西电力工程有限公司成立于2005年，是国家电投集团公司深化体制改革、实行运检分离后，将江西区域检修资源进行重组而建立的区域性检修公司。公司通过利用外部队伍的专业化，提高整体盈利能力，提升安全生产服务效率，降低企业总体成本。下面就以江西电力工程有限公司为例，浅谈一下如何强化成本管理，降控外包费用。

一、外包费用使用基本情况

电力工程公司外包费用主要是实施电厂A、B、C等级检修及临时性抢修过程中，将自身难以完成的业务发包给专业队伍实施发生的费用。2015年至2017年，公司内部外包费用总体呈下降趋势。其中，用于A、B、C等级检修发生的外包费用占比62%，高于临时性抢修费用24个百分点。

二、外包费用使用分析

三年来，从公司外包费用的使用情况及范围来看，主要是：

专业技能限制。一些业务必须采用外包方式。公司承接着电厂的维护及等级检修任务，由于电厂部分业务为非电力工程主要专业，受专业技能限制，公司无相应的专业技术人员，必须外包给专业外队伍实施，如保温、脚手架、防腐、暖通等业务。

人员结构性影响。部分专业人员不足。近年来公司员工数量总体呈下降趋势，生产上专业人员退休，而新进人员补充不足，部分主要汽机本体、电气继保等专业无人可用。

外部市场开拓。公司不仅承担了系统内部电厂机组的检修与维护，还承担着外部市场的开拓与发展。截止目前，内部维护容量达4600MW，外部容量达3260MW，还有其他新能源项目的建设及维护工作。

电厂等级检修集中。内部人员难以有效配置。火电厂的等级检修较为集中，上半年人员难以有效地调度、整合使用，内部市场的暂时性用工与外部市场的长期固定用工存在矛盾，增加了部分临时外委。

机组设备使用年限增加，临时性抢修业务较多。此外，发电公司修理费及外包费逐步减少，将部分原由外委单位承担的费用摊入给检修公司负责，导致公司外包费用增加。

三、强化公司成本管理，降控业务外包费用主要措施

外包费是电力工程公司除工資薪酬外最大的成本费用，有效利用和控制外包费用成为实现企业经营目标任务的重要环节，强化外包费用控制，提升企业盈利能力主要措施有：

（一）加强专业引领，提升公司专业综合能力

人力资源的结构、数量及老龄化是公司将部分业务外包主要原因。因此，培养关键岗位人才和核心技术骨干是打造人才竞争优势、提升竞争力的重要举措。一是合理优化配置人员。以三项制度改革为契机，建立有效的人力保障机制，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，将合适的人放到合适的岗位，做到人员配置更加高效、用工结构更加合理。二是加强队伍建设。近年来，公司人员大量技术工人退休，新进人员不足，部分专业存在断档现象。应优化用人管理机制，补充专业技能人员，做好专业人员的储备工作，减少业务外包。三是做好人员的培训工作。强化专业技能培训，采用请进来、输出去的方式抓好员工的岗位技能培训，提升专业素质。四是抓好绩效分配。充分利用薪酬的激励机制，向一线倾斜，激发一线职工的热情，调动职工的积极性，减少业务外包。

（二）加强预控管理，降低外包经营风险

根据公司生产经营的特点，对影响公司外包费的因素进行分析，把多年来构成外包成本的内容分类进行数据对比，摸清构成外包成本的类别，把握影响经营效益的主要成本因素，严格控制非生产性费用支出，从而为成本控制提供了有效的决策;完善审核程序，加强审核力度，规范项目部的预算管理和成本结算，严格成本控制;不断规范常维项目费用管理和等级检修的成本管理，项目成本得到合理控制，项目利润水平不断提高，项目利润率逐年提高。

（三）通过比较优势，在内外部市场合理使用外包费

抓好内部市场的安全生产、争创外部市场利润是公司长期以来坚持的发展战略，合理统筹外部创利与内部外包费使用关系。首先，积极做好内外部市场化用工机制。既要鼓励员工外出创利，又要培育长期合作的合格承包商，通过这种方式解决暂时性用工与长期用工的矛盾，争取企业利润最大化。其次，合理配置内外部职工数量。合理优化人力资源结构配置，落实好外部项目正式职工和外聘工比例及数量，逐步建立起公司管理输出的创利机制，提升企业的盈利能力。

（四）加强内部管理，严控外包费用

管理是降低业务外包的有效手段，规范业务外包流程，严格审批程序，全过程监督管控，强化外包安全生产管理，确保外包业务安全稳定以达到降本增效。一是强化外包费用的预算控制。加强内部市场外包费用的预算管理，抓好外包费用的立项、审批、执行及监督工作，保证外包费用的合理、有效使用。二是加强安全管理。细化安全生产责任制，落实履责、追责、负责，围绕本质安全继续加强和改善各项工作，确保不发生目标控制的生产事故、环境和质量事件。三是探索分公司之间人力资源的协调机制，制定落实区域协同考核办法，加强分公司人员的区域协同、资源共享，减少外部用工。四是研究制定“外委转自修、内部检修支援奖励办法”，修编外包工程等管理标准，从强化规章制度入手，降控业务外包费用。五是抓好施工组织。合理安排外包单位的进出厂时间和工期，决不能存在外包单位因备品备件未到等原因而索要误工费等现象。

（五）加强承包商管理，降低外包费用

加强对承包商管理，选择合格的外包单位，降低外包费用。一是严格承包商的准入制度。抓好外包单位的选择，强化承包商资质及能力审查，抓好外委单位的招标工作，对所有外包项目都进行招标或竞争性报价，有效控制外包成本。二是加强外委单位的安全管理，严格执行外委单位的“十条禁令”，做好检修作业监管，做到对外委单位现场全覆盖、全过程监管，杜绝以包代管和包而不管。三是加强对外包单位施工人员管理，强化安全教育，提升外包队伍的管理水平。四是落实强化外包单位考核。抓好合格承包商评选工作，建立合格承包商目录，年度对承包单位进行安全生产业绩考核，根据考核结果决定是否继续留用。

（六）强化绩效考核，提升分公司控降外包费

为强化外包费用控制，公司积极做好外包费用的分配、使用和考核。一是做好外包费用指标的分解工作。根据公司年度外包费预算，将外包费合理地在三家分公司进行二次分配。二是建立外包费用考核机制。公司制订了《外创利润及外包费用考核管理办法》，专门提取一定数量的总额，作为外创利润及外包费使用的绩效考核工资，明确节约或超支外包费用等额奖励或扣减工资总额，通过与工资总额挂钩的方式，强化分公司的外包费用控制。三是抓好外包费用的对标管理。公司制订《对标管理办法》，将外包费作为生产经营对标的重要指标纳入对标管理，结合外包费控制指标和生产实际情况，对下属分公司进行评比，强化外包费用的控制，实现逐年降低业务外包费用。

（七）建立健全风险防范和评估体系，增强外包风险防范管理能力

认真审查外包方的资信情况，谨防上当受骗。签订合同前，要对合作方的工商登记、资产、信誉及经营状况进行认真调查，对于个人开办或控制、无资产、操作不规范的有限责任公司，要尽量规避。对于资信情况不明朗，但确有合作必要的，要通过严格财物控制、同时履行、对方提供担保等方式予以防范和化解风险。加大效能监察、审计监督力度，深入参与物资采购、对外工程预决算审计监察管理，实现企业运营及发展的法治化、规范化、稳健化和高效化，確保公司健康安全发展。

（八）健全经营风险防范与预控的宣传机制

进一步加大对经营风险防范与预控的宣传，让员工充分认识到风险防范与预控的重要性，使风险理念深入到每个员工心中，最大限度地降低企业经营风险。各党总支、支部要发挥工作简报、网络、板报等宣传载体的作用，广泛调动宣传通讯员的积极性和主动性，健全通讯员网络队伍。大力进行革命传统、艰苦奋斗和爱岗敬业精神的宣传教育，进行爱国主义、集体主义、社会主义的宣传教育。继续加强对公司的企业、工作、经营管理和安全理念的宣贯，开展多种形式的宣传教育活动，加大力度宣传在生产经营和文明创建活动中涌现出来的先进人物和事迹。加强对成本管理，降控外包费用方面的宣传力度。

[参考文献]

[1]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].上海：复旦大学出版社，2006.

[2]陈胜群.现代成本管理概论[M].上海：立信会计出版社，2000.

[责任编辑：黄贝如]