大变革环境下企业财务转型探究

郭洪全

摘要：如何利用“数字化”管理思想来促进财务管理转型，不断实现企业财务管理工作的改革创新，为企业营造出良好的财务环境，这是数字化时代下的企业财务管理工作所必须思考的问题。本文就大变革环境下企业财务转型进行了探究，阐述了大变革的现状，深入探讨了大变革时代企业财务管理转型的途径，旨在提高企业经济管理水平和可持续发展，以供参考。

关键词：大变革；企业财务管理；转型

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）004-0-02

一、经济发展的变革为财务管理转型提出挑战

全球经济发展呈现出大变革趋势。2008年国际金融危机过去近10年，国际经济经过漫长的复苏期后，从“危机慢挡”期转入“增长快挡”期，全球经济处于一个新周期的起点上。尽管全球最大经济体的“退群”事件，试图主导北美自由贸易协定，修改世界贸易组织规则，世界经济的自由化和全球化进程遭遇强劲“逆风”，但《区域全面经济伙伴关系协定》确定了《RCEP协定框架》，为正式启动的谈判确定了更明晰方向，开放合作仍将是全球经济不可逆转的主流，进一步深化国际合作仍将是经济全球化的总体趋势。

国内经济发展的呈现出大变革趋势。改革开放30多年来，我国对外开放取得了举世瞩目的伟大成就。“一带一路”战略提出丝绸之路沿线国家合力打造平等互利、合作共赢的“利益共同体”和“命运共同体”的新理念，中国与沿线各国在交通基础设施、贸易与投资、能源合作、区域一体化、人民幣国际化等领域深度合作。“一带一路”推进多边跨境贸易，促进了国际经济体的交流合作，有望构筑全球经济贸易新的大循环，成为继大西洋、太平洋之后的第三大经济发展空间，中国将继续为全球经济的增长的提供主动力。

跨国经济贸易的发展，给跨国企业的业务开拓提供了广阔的领域，国际国内经济的发展给企业财务管理的转型提出了刚性需求挑战。

二、信息技术的大发展为企业财务管理转型提供技术支撑

随着互联网、物联网的深度普及，人类社会已进入数字化时代。数字化正推动着产业与科技的变革。大数据既是政府进行社会管理、行政治理、宏观调控的信息基础，是企业赢得机遇、占领市场的利器，更是推动信息经济实现可持续发展的关键资源。大数据涉及到决策支持、格式转换、数据存储、统计分析等技术。云计算、大数据正以势不可挡的姿态席卷全球，并不断改变着全球的公共治理、企业管理。财务管理作为企业管理的一部分，也正在受到数字化的冲击与影响。数字经济随着大变革的新时代而来，物联网与移动互联网经济快速发展，大数据与云计算相伴相长，区块链、人工能能和信息技术突飞猛进，促进了思维变革、商业变革、和管理变革，数字技能和财务专业技能成为促进财务管理变革的关键要素。信息化技术的大发展为企业加快实现从传统财务管理到“大财务”管理的转型提供了技术支撑。

三、《会计法》的变革给会计行业生存和发展提出挑战

新修订的《中华人民共和国会计法》取消了会计从业资格证书，拆除了会计行业准入的门槛。底层会计人员过多、中层会计人员供不应求、高层会计人员严重缺乏是目前会计发展的现状。随着经济全球化、金融一体化的进程，财务管理、风险控制、预算筹划成为财务管理的工作重点。会计人员的知识储备已不适应新时代财务管理的需要，财务管理、法律、计算机的知识缺乏。信息技术裂变越来越快，人工职能已经走近身边，大量的、重复性的、流程化的工作将被人工职能所代替，会计人员的生存和发展面临被淘汰的挑战。

四、企业财务管理实现转型的途径

（一）企业财务人员职能定位的转变

传统的财务业务仅限于会计凭证、会计账簿、会计报表，根据准则的要求处理会计业务，提供事后的会计信息与分析。新形势下，财务管理的工作重点由核算型向筹划型转移。财务人员需要提高政治的敏锐性和鉴别力，把握经济发展的趋势，以政治立场校准会计的发展路径。准确学习、把握党和国家的新政策、经济发展的新变化，树立会计工作要围绕企业的发展战略、服务于企业发展的理念。以促进企业发展作为会计工作发展的最高目标，善于发现企业运行中面临的关键性问题和主要矛盾，分析提出解决问题的措施方案，将财务的发展与企业的发展联系在一起，财务管理才能凸显成效，才能提升财务人员在企业中的价值。

（二）财务管理的知识体系转变

传统的财务管理主要体现在会计核算、财务预算与决算报表的编制、财务结果的分析、企业的内部控制环节，适用于经济业务的事后管理。管理会计知识欠缺，导致企业财务管理者不能够依托共享财务的大数据优势，运用商业智能工具挖掘数据价值，不能够更深层次地、多维度地分析问题并向管理层、决策层提供更有价值的数据分析及管理建议，不能满足提高企业风险防范和控制的管理要求。随着经济的高速高质量的发展，诸如PPP项目、EPC项目以及跨国贸易等新型的业务的发展，对财务人员的数字技能和专业技能提出了越来越高的需求。财务人员的知识体系的完善已经迫在眉睫。高质量的经济发展阶段，财务管理要从业务的前端开启，贯穿于业务发展的全方位、全过程。金融管理业务需要金融知识的支撑，经济纠纷业务的管理需要法律知识的前端管理及事后处理，财务管理的智能化需要计算机技术等等。企业的财务人员应通过多种渠道、多种方式，完善多维度的知识体系搭建，实现“核算财务”向“战略财务”的转变，充分发挥财务管理的职能作用，更好地适应新形式下经济管理地需求，实现财务人员在企业管理中的价值创造。

（三）财务管理要由静态化向动态化转变

传统的财务管理模式下，业务系统中的数据与财务系统中的数据是相互独立的，业财之间存在系统壁垒，数据链是断开的，数据的统计口径难能统一。企业经济分析报告的形成要先由财务系统审核财务数据信息，再结合业务系统的数据，分析评价完成。各系统之间进行简单的数据传递，没有实现业务财务的充分融合。财务管理与业务管理相互独立，财务核算是事后的管理，财务管理没有深入到业务的动态管理中去，是静态的管理，一定程度上导致管理数据信息失真，信息传递效率低下或者受到其他因素干扰，致使信息延误。财务报告数据的真实性与及时性，一定程度上影响到报告使用的有效性。

在数字化经济时代，数字化环境的不断完善以及计算机信息技术的屡屡突破，为企业实现业财融合提供了技术条件支持。企业要想实现财务业务一体化就必须依靠计算机信息技术，要从企业自身经营规模及经营特点出发，结合现代管理理念，充分引进、开发先进的信息管理系统，进而形成一套适合自己的信息管理系统，为企业搭建先进的信息管理平台。财务与业务深度融合，才能真正实现业务全流程管理，实现财务管理动态化。财务人员通过信息管理平台，实现企业预算筹划、资源配置及绩效考核的统一管理，以企业的发展战略为导向，调度企业的生产经营，引领业务发展的方向，实现财务的静态化管理向动态化管理的转变。

（四）企业财务报告向易用性、大数据分析方向转变

企业财务报告的使用者包含内部管理者及外部使用者，根据业务需要，各自关注的财务指标是存在不同程度的差别。投资者（股东）最关心的是投资的风险和投资回报，阅读与分析报表的重点是企业的获利能力、投资回报率及企业经营的风险水平；债权人最为关心的是企业偿还债务的能力，关注的是现金净流量和还本付息的能力；供应商关注企业短期偿债能力；董事长关注的是投资回报和总体经营情况；总经理关注的是企业的经营成果，各项考核指标的完成程度和绩效奖励信息；副总经理关注的是分管业务指标的完成情况；职工关注的是工资奖金，对企业的获利能力和偿债能力比率都会予以关注。

传统的财务报告的专业性术语太强，不利于不同专业水平的使用者的使用；报表的种类是统一的，无法满足个性化的报表需求，报表的易用性不强；传统财务报表是对事后經济数据的统计分析，是静态的报表，报出的时间在经济事项后而且不及时，致使所反映的信息的时效性差，利用率水平低。数字化经济时代，经济信息讯息万变，对财务报告提出更高要求。所提供的报表能够反应经济事项的全过程变化，要求提供实时的、动态的财务报表，变事后报表为事中报表，提高报表的时效性。企业财务应该根据不同的报表使用者，设计个性化的报表格式，用通俗易懂的语言，反映不同的经济指标，提高财务报表的使用率和个性化需求。

财务报告向大数据分析方向转变。财务报告不仅要从企业自身角度出发，与以前年度对比，分析企业的业务增长水平，更要从大数据着手，从国内、国际行业角度分析，测算企业发展的国际化水平；对比国际标杆企业，分析内在发展差距，为报告使用者提供全方位的数据分析资料。

（五）建立财务共享服务平台

财务共享服务平台是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础，通过将易于标准化的业务进行流程再造与标准化，将不同地域的实体的会计业务汇集到财务共享中心统一处理的管理平台。

经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。大变革环境下，传统模式下的财务管理，企业会计的人力和物力资源不能满足对全球经济业务的管理需求。信息技术方面，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。

财务共享服务平台建设要周密筹划，分步实施，要结合企业实际情况，分步骤进行平台建设，分阶段输出建设结果，先确保平稳过渡再力求精益求精。一般分为并非完全割裂的四个阶段。第一个阶段是全业务报账阶段，就是将费用报销、财务核算、资金管理等业务实现共享平台运行，只能满足我们财务核算需要。第二个阶段是业财融合阶段，把和财务管理紧密相关的合同管理、成本核算、物资管理进行融合，初步实现企业内部业务系统与财务系统的对接，打通业务壁垒，提高数据传递的及时性、准确性；建立企业内部资金管理系统，实现资金的集中管理。第三个阶段是业、财、资、税一体化阶段，在融合业务的基础上，强化税务管理和资金管理。通过银企直连方式，实现企业与银行业务的对接，提高资金的结算速度和使用的安全性，提升财务价值创造能力；通过与税务系统直连，实现企业税务管理的标准化与自动化水平。第四个阶段是智能化阶段，做到数字化业务处理。建设管理者驾驶舱展示平台，为企业的不同层级的管理者实时地提供指标数据，对比国内国际行业指标，实时掌握经济发展的现状，提高企业管理化水平。建立与外部互联网的对接系统，实时为外部报表使用者提供财务数据信息。通过人工智能、互联网+、大数据分析，使共享中心从传统报账平台向智慧型大共享平台迈进，为企业决策的有力支撑，实现财务信息系统与管理信息系统的数据融合。

“财务管理向”三个业务中心“转变。伴随着财务共享平台各个阶段建设的进展，企业的财务管理在职能上逐步向以财务共享中心、资金管理中心、风险管控中心为业务核心的三个管理中心转变。一是财务共享平台集中化、标准化、流程化的核算模式，使其实现了企业数据的及时有效归集，为大数据分析提供数据支持；通过向前端业务财务提供咨询与指导，进行业务培训，有效提升企业的业务管理水平，从而形成以业务咨询服务和企业业务核算为核心的财务共享中心。二是企业内部资金管理部门通过企财直连、银企直连的方式，统筹管理企业的资金，逐步形成以资金管控为核心的资金管理中心。三是从管控经营风险的角度分析，共享中心不再仅仅是为管理层提供数据支持，而是直接参与各种风险的管控。传统的总部战略财务已经完全或部分脱离了具体的执行性财务工作，财务共享中心能够直接发现和屏蔽业务风险，由共享中心制定或提出风险管控建议更及时有效，配合企业财务管理部门及其他业务部门的风险控制管理，将成为企业全面的企业风险管控中心。

五、结语

综上所述，企业的财务管理转型离不开数字化时代的推动，只有将数字化与财务管理转型相互结合，建立一套以大数据技术为根基并且适合自身的财务管理模式，才能够实现企业的长远发展。企业财务转型任重道远，认识到财务转型的重要性并付诸实施，才能提高企业的财务管理水平，促进企业获得健康稳定的发展。

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