校正负面绩效反馈“灯塔”作用

□ 文/一止

这些年来，从“绩效主义毁了索尼”，到微软取消业绩排位，关于绩效管理的争议不曾停歇。绩效管理是管理者和员工为了实现组织愿景而共同参与绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等环节的完整过程，而绩效反馈作为其中的重要一环，却往往不了了之，这一点在负面反馈上表现得尤为明显。负面绩效反馈，即管理者通过和员工的交流互动来指出员工的不佳表现，它是一个反映问题的过程，终极目标是使员工个人和组织整体的绩效得到改进和提升。如果负面绩效反馈没有做好，不仅影响管理者透过问题看本质，而且员工也会缺少“灯塔”指引，迷失方向。

“末位淘汰制”是短期绩效

通过对一些企业的案例分析，目前大多企业负面绩效反馈误区有以下几种表现。

首先是一个笔者很不赞同的“末位淘汰制”。所谓末位淘汰制，说严重一点， 它只注重短期效果，却轻视了员工潜力发挥和长远发展，与人性化管理方式背道而驰。

末位淘汰制又称活力曲线，由美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇提出，顾名思义就是淘汰绩效评级排在末位的员工，不给其反思、提升改进的机会。这样简单粗暴的淘汰考核排名制，让工作由内在乐趣变成无形压力，使员工变成一味追求高速运转的“机器人”。作为一种残酷的强势管理，淘汰制无疑会打消员工的工作热情，增添员工的心理压力，使其职业安全感和忠诚度大大降低。

其次是刻意回避对员工的评价。在很多社交软件如微信、微博上，当用户评价一个内容的时候，只能“点赞”而不能“差评”。Facebook前任首席技术官、“点赞”按键的创造者布雷特·泰勒是这样解释的：“点赞”按键之所以存在，是因为用户既想承认某人的言行，但又不想过多表态，这可能不是出于真的喜欢，而是以此替代“哦”“嗯”等语气词。“差评”按键的效果则完全不同，“差评”的否定性意义会导致不容小觑的负面后果。

在现实企业管理工作中，员工往往趋向于接受积极正面的评价，而回避消极负面的评价。基于这一点，很多管理者通常不愿意把较差的考评结果摆到台面上来公开讨论，刻意回避与员工的直接交锋，因为负面信息反馈往往会触发员工沮丧失落的负面能量和不以为然的抵触情绪，甚至还会浇灭员工的工作热情。并且受困于国人“报喜不报忧”的心态，领导者只做好人，怕做坏人，对员工的绩效表现报喜不报忧，只讲优点长处，不讲缺点问题，隐讳其事，粉饰太平。这样的错误态度，只会使负面绩效反馈沦为“水中月、雾里花”，误导员工沉迷于不切实际的美好幻想中。如某企业家经营一家上市科技发展公司，对于经营中的巨大财务风险，他总能轻松应对，然而向同事提出负面绩效反馈时却辗转反侧。负面绩效反馈中的强烈情绪体验，往往使领导者招架不住，他们不仅需要处理自身内疚、恐惧等不适情绪，还需要应对下级失落、愤怒等即时表现。很多管理者由于缺乏这方面的情商，只好采取刻意回避或拖延战术，直到问题如滚雪球般越积越多。

再其次是把复杂的问题用“简单加粗暴”的办法来解决。管理者的简单粗暴，会让员工产生受害者心态，无法接受管理者的逆耳忠言，非但解决不了绩效问题，反而加剧问题恶化。当员工绩效表现不佳时，某些管理者会选择对其严加指责，有时甚至将员工骂得颜面扫地、狗血淋头。他们对待下属求全责备，甚至进行人身攻击，简单粗暴地斥责、恐吓和处罚绩效考核不佳者，使得下级人人自危、惶惶不可终日。在这些领导者看来，似乎只有这样的硬派作风，才能起到杀一儆百的作用，才能表现绩效标准的严肃性，才能树立管理者不可撼动的家长式权威。实则不然，这样做会大大挫伤员工的积极性和创造性，使其滋生敌意和对抗情绪。

“三化”思维让负面绩效反馈传递正能量

新时代背景下，变革迫在眉睫。领导者不仅要利用互联网思维激活以往受到忽视甚至无视的负面绩效反馈，更要使其落地生根，从而通过绩效沟通来增添组织内部的感情韵味。

一是“情感化”会使员工产生不了情。管理者必须修正一心求利的错误行为，改变只关心投入产出比的片面想法，特别是在保留和激励优质员工上，要向员工的心理账户里投入更多的“情感资金”，才能双倍甚至多倍放大员工绩效。

互联网时代更加突出“用户至上”，要与用户共创价值。这里的用户不单单指企业产品或服务的外部受众，更包括组织内部的员工，那么绩效考核的用户当然就是绩效考核的受众。绩效反馈的重要意义在于管理者和员工构筑起亲密的感情纽带，激发员工自主性发展需求，从而增强员工的组织承诺，持续为组织提供增值服务。领导者在进行负面绩效反馈时，要摒弃冷冰冰单纯指出员工错误行为的做法，要主动迎合员工的感情诉求，让绩效多几分人情味儿，从以实现经济性目的为唯一追求的“割肉模型”，转变为一次以员工为至上核心的交互性双向体验。

虽然秩序建立离不开规则，但是唯有依赖情感才能团结员工。靠硬性标准来管理员工只能实现一般水平的绩效，只有通过卓越管理艺术，员工才能满腔热情地发挥自身最大的创造潜力。管理大师彼得·德鲁克称管理是一门人文艺术，领导者面对的是一群真实的有瑕疵的员工，他们既有优点，也有劣势。而管理的实质就在于激发和释放人的美好本质和内在潜质，领导者只有通过为下属谋福祉才能更好地实现自身职业目标和个人价值。管理者要认识到某些时候进行负面绩效反馈是必不可少的，但需要注意方式方法。在反馈时，要采取团队导向，与下属分享经验，激发员工解决问题的灵感。本着对事不对人的原则，不能因为员工某一件事做得不好，就给员工个人做出定性评定。还要解释不佳绩效对员工发展和组织绩效的破坏性影响，确保绩效表现不佳者意识到其必须有所改进。在反馈过程中，领导者需要始终保持建设性、前瞻性的语气，强调问题解决而不是指责训斥，建立双方的情感连接，共同寻找绩效不佳的原因，帮助员工快速改善。这有利于员工职业生涯发展、集体工作关系融洽和组织整体士气提振。

二是“数据化”会给员工多几分说服力。在绩效管理领域，利用大数据红利，通过海量数据的积累和挖潜，可以勾勒出员工相对固定的行为模式，从而客观评价和准确预测员工的行为表现。只要大数据技术运用得当，从中挖掘出的信息比任何其他信息都更具说服力，使得负面绩效反馈有理有据，那么员工对最终结果自然心悦诚服。

借助大数据，领导者一方面可以随时随地收集关于员工绩效表现的数据，将员工行为与情感以数据化形式记录下来，这样员工彼此之间、员工与组织之间交流互动所积聚的海量数据，就为负面绩效反馈提供了科学依据；另一方面，通过对于庞大数据的趋势分析，管理者可以预见某个特定员工的绩效行为和绩效结果，若预计绩效不佳，则及时精准地找出存在问题，有针对性地开展负面绩效反馈工作。这样一来，管理者就如同体育比赛现场坐镇指挥的教练一样，运用数据分析方法来预估员工的发挥，及时在其状态不佳的时候做出调整。

三是“即时化”会让员工多几分便利性。释放互联网技术红利，组织一方面可以打造内部绩效沟通平台或系统，这样便于员工随时接触绩效数据，也利于员工监督领导行为；另外，还可以借由微信或其他APP，使管理者和员工随时随地就绩效问题互动交流，打破时空等局限，实现沟通零距离、低成本、无障碍，让员工多几分便利性。

互联网时代是一个以大数据为基石的信息时代，组织管理将越来越需要大数据及其背后的隐藏信息。但现实的负面绩效反馈毫无数据说服力，互联网时代的大数据思维并未根植于负面绩效反馈中。缺乏数据支撑的信息会严重削弱领导者的公信力，员工也无所适从，不知如何着手改进，达不到绩效反馈的预期目标。更有甚者，某些组织的绩效管理系统实为一个“黑箱”，与考核相关的数据被视为组织机密而被人为掩盖，违背大数据时代信息公开透明的内核，员工对绩效管理产生抵触心理也就无可厚非了。

必须承认，负面绩效反馈是管理者的一个普遍痛点。如今新时代，管理者必须直面新问题，反思负面绩效反馈的误区，并积极变革，让负面绩效反馈的“灯塔”作用愈发凸显。