基于精益管理理论的制造企业供应链重组

王 玲 （金肯职业技术学院，江苏 南京 211156）

WANG Ling (Jinken College of Technology,Nanjing 211156,China)

当前，我国经济已经进入到稳定的快速发展阶段，商业经营模式不断创新，消费者需求不断变化，制造企业响应市场发展的需要，纷纷建立起供应链模式，不断开发新产品，保持充足库存，不间断配送以求迅速、充分地满足顾客需求，提高顾客满意度。然而在制造企业疲于应付市场需求的背后，往往是以牺牲自身利益，增加供应链运作成本为代价的。从这一点来看，制造企业实施供应链管理的初衷并没有真正实现，销售收入增加的同时，库存费用、物流费用等成本也在不断增加，并且加剧了制造企业资金断裂的风险。特别是供应链管理过程中还有很多未知的成本和隐含的浪费，这都将给制造企业的竞争力升级造成不小的阻碍。因此，我国制造型企业当前的任务不仅仅是外在利益提升，更重要的是内部成本控制，从减少不必要的浪费，消除一切无价值活动着手，对供应链进行持续改进，进行供应链的深度优化重组。

1 精益管理理论概述

1.1 精益管理的内涵

精益管理的思想起源于精益生产，随着精益生产在以日本丰田汽车公司为代表的制造企业的成功实践，其核心思想“消除一切不必要的浪费”及其JIT（准时制生产方式）和看板管理也逐渐在各行各业各项管理业务中推广应用。因此，精益管理从最初生产过程中的具体业务管理方法，上升为一种战略管理理念。

精益管理要求企业必须善于用“精益思维”来开展各项业务活动，在以最少的人力、物力、资金、时间等资源投入下，充分满足顾客需求，提供新产品和优质服务，并获取尽可能多的价值收入。简而言之，精益管理就是要达到在为顾客提供满意的产品和服务的同时，将各种不必要的浪费和成本降到最低的目的。

相比传统的粗放管理方式，精益管理更加注重细节和过程，更加注重明确的量化标准；对任何资源的闲置和浪费持否定态度，强调对资源的合理配置和适度开发，追求尽可能少的投入，获得尽可能多的收入；强调管理效率的提高，认为为顾客提供优质高效的产品和服务本身即是对产品设计研发、采购、生产、配送全过程中无效工作的摒除，因此，在精益管理理论中，满足顾客需求与降低运作成本这两个目标并不矛盾，而是相辅相成、相互促进的。

1.2 精益管理理论对制造业发展的指导意义

1.2.1 追求产品无缺陷，提高产品质量

制造企业生存的根本是产品质量，产品质量的高低既是决定企业市场地位的关键因素，也是企业长远发展的先决条件。精益管理理论追求产品无缺陷，坚决消除影响产品质量的各种因素，因此，制造企业以精益管理理论来指导，可以督促企业加强产品质量是第一生命线的观念，对产品制造的全过程、全方面进行分析，应用JIT（准时制生产）、5S现场管理等多种管理方式，不断提高产品质量，使产品或服务为企业未来的发展奠定起良好的物质基础。

1.2.2 以顾客为中心，提高市场竞争力

在市场竞争白热化的背景下，企业若要继续稳固自己的市场地位，其生产的产品或服务必须首先能够满足顾客多样化、个性化的需求，其次还需要能够对环境的变化做出快速反应。由于精益管理理论本质上是通过改革管理方式，改善工作流程，提高资源使用率，来实现产品和服务高质量，提高顾客满意度的目标，因此，对当前的制造业来说，以精益管理理论为指导，可以在以顾客为中心的前提下，全面分析和了解市场和顾客需求的特点，不断调整企业的经营计划和优化工作流程，从内部改革发展到外部协作，关注供应链上下游企业间的长远合作，最终提高企业的竞争实力。

1.2.3 零库存控制，提高资源利用率

精益管理理论关注“精、简、少”，这既包括对不必要业务环节的剔除，减少时间的浪费，提高工作效率，也包括对物资资源的精简，减少不必要的库存浪费，提高资源利用率。因此，制造业以精益管理理论来指导，可以将有效劳动与无效劳动进行区分，可以发现很多对企业无价值的浪费现象，可以减少资源的闲置和浪费，实现零库存，最终降低企业的运营成本，同时也能促使企业管理者不断改进管理方式，提高管理水平，促进企业管理绩效的优化。

1.2.4 充分调动员工积极性，提高工作效率

精益管理的先进之处在于强调“以人为本”，制造企业固然拥有现代化、智能化、自动化的机器设备和技术条件，但对实现产品无缺陷，促进资源合理化利用，减少时间和资源浪费、降低运营成本等方面的作用还是有限的，更多地需要来自员工团队协作的力量。在为员工重新设计和改善工作流程的基础上，首先使员工的工作环境更加舒适，工作方式更加合理高效，提高员工工作满意度，才能最终为顾客提供高价值、低成本的产品和服务。因此，制造企业以精益管理理论为指导，可以在企业内创造良好的工作环境，提高员工参与改革的积极性，建立起彼此尊重，相互协作的工作团队，最大限度发挥员工的积极性和创造性，为企业目标而形成统一行动。

2 制造业供应链重组的必要性

2.1 供应链重组的涵义

供应链重组可以从广义和狭义两个层面上来理解，广义来说，供应链重组是对企业当前不合理的供应链管理模式进行改革，根据不同行业、不同产品、不同业务分别采用不同的供应链类型，其最终目标是在通过重塑供应商、生产商、零售商等主体之间的关系，达到协调一致的目的。狭义来说，供应链重组是对企业供应链业务流程的重新调整组合，旨在使业务流程更加合理，降低运营成本，增加供应链价值。面对日益激烈的市场竞争，供应链重组可以让企业焕发新的生命力，适时、灵活地应对市场挑战，扩大市场份额，赢得更好的市场竞争地位。

2.2 当前制造企业供应链管理现状

从20世纪末，我国学者已经开始对供应链进行研究，并且很多行业、企业也随之建立起了供应链结构，力求紧跟国际上的供应链管理发展浪潮。然而在我国制造业实施供应链管理中，仍存在各种问题，具体表现在：

2.2.1 需求信息时效性无法保证

供应链是由供应商、生产商、物流服务商、分销商、零售商、顾客等主体联结而形成的网链结构，在以顾客需求为导向的前提下，供应链上各节点企业都强调重点关注市场需求变化，而忽略了自身供应能力的变化，特别是在供应链节点企业联结关系松散，信息传输技术薄弱的情况下，自下而上的顾客需求信息将随着供应链成员关系变化而变化，这将导致最后接收需求信息的供应商已无法保证时效性和真实性，以致无法作出正确的供应决策，进而也就不能满足顾客需求，还会增加企业的无效运作成本。可见，供应链运行成功的关键在于信息传递的速度和质量。

2.2.2 供应链成员目标相互冲突

供应链各节点企业往往从自身短期利益而非供应链整体的长期利益出发，过于强调自己企业是否满足了顾客需求，加之供应链成员对建立战略联盟的意识比较淡薄，一旦供应链出现某些问题时，容易出现各节点企业意见相异，彼此抱怨，而非平心静气寻求解决方法。虽然供应链成员相互间都签订了合同，但并不能从真正意义上让他们结成一个团结一致、共担风险、齐头并进的供应链整体。

2.2.3 忽视供应链成本控制

供应链成本从狭义上来看，是指各个供应链企业的运营成本，从广义上看，是指整体供应链的运营成本，不仅包括了企业各自的成本，还包括了企业间的合作成本。前者比较好理解，也比较方便核算，后者则比较隐晦，不易计算。根据日本早稻田大学西则修教授的成本冰山学说的观点，现代企业所发现的成本只是冰山一角，还有更多未知的成本隐藏在深深的冰山之下未被发现，因此，这既说明了当前企业供应链成本的构成比较复杂，也向企业管理者提出了在供应链管理中，不能只关注自身成本的付出。在供应链成员企业间的合作过程中，还有很多隐含成本影响因素值得去关注和挖掘，一旦供应链成员失去良好协作，不仅供应链运作效率下降，顾客需求无法满足，市场运作失控，而且供应链成本也将会急剧上升。

2.2.4 过于高估单一供应链的作用

相比过去，供应链管理得到了越来越多企业家和管理者的重视，然而，对供应链的认识和理解还停留在一知半解的水平上，特别是某些行业、企业认为只要建立了某种供应链结构，实施了供应链管理，与供应链上成员企业进行了合作，就一定能提高产品和服务质量，满足顾客需求，赢得更高的市场地位。但是，他们忽略了一个重要事实：由于行业不同、企业不同、产品服务不同、业务流程不同，所需要的供应链类型也会不同，现代企业多元化经营已是常态，因此，同一家公司的不同业务就需要从不同的角度出发，考虑采用更适合的供应链类型，从而建立起以业务特征为导向的供应链群。例如，一家即经营常规性产品（食品）又经营时尚产品（休闲服装）的综合型企业集团，在其原料采购、生产制造、库存管理、运输配送等多个环节上就会表现出不同的供应链需要。如果想要在这些业务上都能满足顾客需求，减少库存，提高市场竞争地位，企业管理者就必须认真考虑根据各种业务特点、产品和服务需求来设计具有针对性适用的供应链。

3 基于精益管理理论的制造企业供应链重组

精益管理的核心思想是“消除浪费、提高效率、控制成本、提升顾客价值”，那么，在日新月异的时代背景下，在变化莫测的市场环境中，仅依靠一种供应链模式就可以解决所有问题的落后思想必须首先要打破，企业决策者必须站在战略高度上，对供应链重组的意义和紧迫性进行充分认识；其次，在供应链类型的选择和再设计上，应当结合环境的变化、行业的特征、顾客的需求、产品和服务的特性等多因素，进行合理的部署和安排。

一般来说，一个企业完整的业务包括了从市场需求分析、产品设计、原材料采购、产品生产、运输、销售、配送、售后等多个环节，因此，一个企业根据不同业务特征需要，同时拥有多条供应链的情况也是常见的。例如，上海通用汽车公司的整车配送业务、汽车零配件运输、汽车设计中心就拥有三条不同类型的供应链。这也为我国制造业供应链重组提供了案例参考。

本文根据对当前企业发展关键的价值链环节分析，提出对以下几个方面可以考虑采取不同的供应链类型：3.1客户管理——敏捷反应供应链

企业实施供应链管理的源动力在于充分满足顾客需求，提高顾客满意度。由此可见，在供应链重组中，首先要认清企业的使命和目标，即是仍然要以顾客需求为导向，强化顾客在供应链结构的重要地位。因此，为了实现这一目标，必须在销售或客户管理业务环节中建立起能够快速响应顾客需求，灵活应对市场变化的供应链，即敏捷反应供应链。这种供应链的特点是强调根据企业内外部环境的变化，全面搜集和分析市场需求信息，灵活调整工作流程，适时进行职能转移，力求敏捷、快速地响应顾客需求。例如在敏捷供应链中，将商品的销售环节即等同于产成品的最后一个环节，销售人员或售后人员也即是生产人员，在了解顾客需求的同时，完成产品最后的差异化内容，这便是一种“让处于最佳位置的员工完成最适合的工作”的思想，既能够快速、充分满足顾客需求，又提高了顾客体验价值，为企业赢得更好的市场口碑和品牌形象。

3.2 生产管理——精益效率供应链

在高度关注顾客需求、积极应对市场变化的同时，制造企业不能忘了其核心业务是产品的生产和制造，为了能够一方面配合敏捷反应供应链在快速响应市场方面的要求，另一方面加快生产周期，提升工作效率，降低运营消耗，就必须建立以效率为导向的精益供应链，具体来看，可以对产品生产的部分环节进行改革或优化，例如原材料的采购、半成品的库存、运输等物流环节可以进行外包，产品核心件的生产推行JIT生产方式，利用看板管理、ERP系统减少生产差错，加快生产节奏，最终达到准确，及时，高效、低成本的管理目标。

3.3 库存管理——绿色资源供应链

库存问题往往是制造企业不能忽视也无法忽视的重要问题。在制造企业供应链重组过程中，为了减少资源闲置浪费，实现零库存目标，可以在库存管理的供应链上建立起绿色资源供应链。这种供应链强调从原材料采购一直到废弃物处理都要注意资源节约，合理利用资源，做好资源的回收再利用，减少对环境的破坏，既要关注经济效益，也要关注环境效益，因此，制造企业要从资源节约，保护环境的角度出发，对企业在采购、生产、库存、运输等多个环节业务中有无存在资源浪费、过度消耗的情况进行监督和控制，这既是为了社会大环境的保护，也是对企业合理控制资源使用的贡献，其最终的目的是为了实现企业的零库存目标。

3.4 外协管理——柔性合作供应链

供应链重组之后，能否最终获得成效的关键在于供应链所有成员企业的团结协作，因此，在制造企业进行供应链重组的过程中，在企业的外部还需要强化协作机制的建立，这一方面，应用柔性供应链可以使供应链成员企业在利益一致的前提下，重新改善合作的基础条件，特别是在各项信息技术的应用下，采用电子商务平台、EDI技术、电子订货系统等，可以让供应链上下游企业的信息传输更加及时、准确、高效，减少供应链各种不确定性的影响，并且适时采用某些人性化策略，改善成员企业间的关系，最终建立起风险共担、利益共享的供应链战略同盟，提升整个供应链的效益。

虽然供应链重组对制造企业来说意义重大，可以让制造企业更加从容地应对市场的变化和挑战，提高顾客价值，提高企业竞争力，但是，供应链重组不仅是管理观念的更新，更是企业从内部业务流程到外部企业间协作具体方案的制定和执行，将会面临着来自人、技术、观念等多个方面的冲突和碰撞，因此，制造企业的供应链重组将有待于进一步的研究和实践。