潍坊市“家庭农场+烟农专业合作社”模式透视

李 磊，吕嘉伟，王鹏飞，赵翠萍，李柏杰*，苏新宏*

(1.河南省烟草公司，河南 郑州 450046；2.河南农业大学，河南 郑州 450002)

发展现代烟草农业需要现代的生产经营方式，破解现代烟草农业发展难题，必须推进生产经营方式创新。我国自2007年推进现代烟草农业建设以来，烟叶生产经营方式取得了长足发展，呈现“一减两增”：种烟农户由2007年的283.77万户减少到2016年的134.26万户，户均种植规模由2007年0.36 hm2增加到2016年的0.80 hm2；烟农专业合作社从无到有，2016年达到1266家，在发展过程中经历了从种植型为主向以综合服务型为主的转变[1-2]。10年来，我国烟叶农场和合作社在提高烟叶生产组织化程度、减工降本方面取得了显著成效，但烟叶生产传统的小农生产经营方式仍没有从根本上发生改变，烟草农业新型经营主体还存在诸多问题，如制度建设仍需更加规范、内生动力与经营绩效有待提高、产权结构界定模糊不清等。

在农村经济快速发展环境下保持烟叶生产持续健康发展，是每一个烟区都面临并需要解决的重要课题[3]。山东省潍坊市作为现代烟草农业建设的典型产区，规模化种植水平较高，在烟叶种植方面创新经营生产方式，积极探索“家庭农场+烟农专业合作社”场社结合的生产经营模式，明晰种植、服务主体责任和职能，从实践层面解决了“在哪种烟、谁来种烟、怎么种烟”的问题，使烟叶生产环节的两个主体相互依存，有效发挥了烟草农业新型经营主体的优势。通过对潍坊烟区“场社结合”烟叶生产经营模式进行实地调研，针对目前烟叶农场和烟农专业合作社发展的不足，进行分析比较并提出发展思路和对策建议，以期优化烟叶生产组织方式，提高生产质量和效率。

1 潍坊市烟叶生产经营方式概况

潍坊市位于山东半岛中部，全市基本烟田3.4万hm2，是山东省重点烟区。潍坊区域经济发达，随着城镇化的快速发展，农村劳动力大量离乡务工，农村家庭收入结构日趋多元化，对土地依赖性降低，原本的小农方式已经不适宜烟叶种植生产，发展适度规模经营成为提高烟农家庭收入的客观趋势。为遏制烟叶规模持续下滑，潍坊市诸城市于2003年创建第一个由行业职工担任经理的烟叶农场并获得良好效果，随着烟叶农场数量的增加(表1)，至2010年，行业派出任农场经理的职工全部由农村或社会能人替代。截至2017年，山东全省发展烟叶家庭农场1926个，种烟面积1.13万hm2，占全省种烟总面积的58%，农场采取适度规模种植，每6.67 hm2为1个种植单位，流转土地面积达到种植规模2倍以上[4]。烟水、烟路、烤房、防灾设施全面配套。每个农场配套办公生活区50～70 m2，每6.67 hm2配套仓储加工区30～40 m2。农场生产环节专业化服务达到100%，耕整地、起垄施肥、覆膜、中耕、植保、秸秆拔除等环节全部实现机械化作业。

表1 2003～2013年诸城市烟叶家庭农场种植规模情况

注：数据来源于山东潍坊市烟草有限公司诸城分公司。

烟叶家庭农场的规模化种植对专业化服务提出了迫切需求，潍坊市烟农专业合作社的整改组建应运而生，2008年开始整合烟农专业合作社，经近10年发展，全市现有11个采用统一管理模式的综合服务型烟农专业合作社，设经理、会计、出纳、农机管理员4个管理岗位，共38人(其中行业派驻人员24人)[5]。组建育苗、农机、采收、烘烤、分级5类129支专业队，队员4849人。共拥有服务机械2503台套(其中通用机械435台套，专用机械2068台套)，育苗工场69.4万m2，烤房3567座。入社烟农2572户，入社率100%。2016年，全市11个合作社实现总收入6249万元，其中专业化服务收入5291万元，多元化经营收入958万元；经营总收益715万元，其中专业化服务收益688万元，多元化经营收益26.9万元，实现可分配盈余140万元。通过近10年的探索，逐渐形成了以“家庭农场+烟农专业合作社”为核心的生产模式。

2 “场社结合”模式探析

作为烟叶生产环节的两个关键主体，烟叶家庭农场发挥其种植主体作用，而烟农专业合作社则更多地承担着服务主体的职能，烟叶农场对专业化服务的需求有助于合作社的内生性发展；合作社使农场主种烟环节获取服务的“保姆式”和订单化，保障烟叶农场高效运行[6]。“两个主体”良性互动、相互依存、共同发展，生产组织化的优势得到发挥。

2.1 培育家庭农场，巩固生产种植主体

烟叶家庭农场是烟叶种植和经营主体。家庭农场是以烟农家庭为基本组织单位和主要管理层，以从事规模化、集约化、商品化烟叶生产为主，其他粮食和经济作物为辅，并以种烟收入为家庭主要经济来源的烟叶生产经营主体。

土地作为建设现代烟草农业的基本要素，其重要性几乎覆盖了整个种植业。潍坊市由地方政府牵头建立县乡两级土地流转服务中心，把农村待流转土地信息和有承租需求农民信息全部纳入信息平台，实现土地供求信息有效互通。目前已建成土地流转服务中心918个，其中县级12个、乡镇级906个。烟叶家庭农场的土地流转采取农场主和村集体经济组织自主流转的方式，烟草公司作为烟叶种植管理部门与农场经理、村集体经济组织签订土地流转三方合同，在合同中约定扶持政策、基础设施建设政策和农场种烟年限。完善的土地流转制度为发展烟叶家庭农场做好了基础性前提工作，使其能够在成方连片优质耕地上实现烟叶种植规模化。

除了为家庭农场的开办创造条件外，烟草公司同时对农场经理准入、烟叶种植期限、种植操作规程、农场经理考核等方面加强管理。成立农场管理办公室，严格农场经理准入门槛，并对其进行生产技能和经营管理知识培训。在土地流转合同中约定8～10年的种烟年限，实现对流转土地的有效管控和基础设施的有效利用。对农场经理的业务水平、经营管理、诚信经营、经济效益等进行综合考核，考核结果与烟叶生产扶持政策挂钩。

2.2 发展烟农合作社，明确服务主体地位

烟叶家庭农场的持续发展实现烟叶种植规模的扩大，仅靠家庭成员劳作难以健康运转，依照“种植在户、服务在社”的原则，发展综合服务型烟农专业合作社为农场提供全程专业化服务成为必然的趋势[7]。

潍坊市烟农合作社采取统一的模式，每1个基地单元建设1个中心烟站作为管理单位，成立1个综合服务型烟农专业合作社，服务面积1133.33 hm2左右；每1个管理单位内，按照种植面积、服务半径和交通条件设3个服务单位，每个单位设1处农机存放场所，服务333.33～400 hm2。在此基础上，结合设施布局、服务面积，设立育苗、农机、采收、烘烤、分级5类专业队，实行“社统队分、统一核算”。合作社实行决策层和经营层分离，民主选举理事会、监事会和社员代表，按照法定程序聘用1名有经营管理能力的烟草职工担任烟农合作社经理。针对潍坊烟农合作社组织管理制度的健全情况，山东农业大学的任重等[8]通过对潍坊市12个烟农综合社做深入调查，认为潍坊市烟农合作社组织管理制度健全完善(表2)。

表2 潍坊市综合社组织管理制度健全情况

合作社结合社员实际需求，成立科技咨询服务中心，为社员提供技术咨询、服务、培训。成立金融服务中心，为社员协调低息贷款，办理网上银行业务；探索成立烟农合作社资金互助组织，引导合作社规范信用合作，为社员提供存贷款服务，解决规模化生产的资金需求。成立物资供应中心，设立农资超市及配送库，统一配送烟用物资。成立农机服务中心，根据生产需求及时调配农机，提供烟叶生产及大农业机械化服务；设立劳动力资源调度中心，把社会零散劳动力和烟叶农场、专业队的劳动力纳入信息库，实现工作状态的信息互通，及时开展调度服务，提高人力资源利用率。引导和帮助烟农合作社推进多业发展，拓宽盈利空间，增强合作社内生发展动力。通过制度的健全完善、服务的有序开展，使合作社成为了面向烟农甚至大农业提供标准化生产服务的主体，其服务水平持续提升，主体地位逐渐凸显，实现了与生产主体彼此促进、共同发展。

2.3 潍坊模式成功运行的经验

潍坊“场社结合”模式的关键在于对于合作社和家庭农场两个主体的角色定位与两者的良性互动。明确种植和服务两个主体的责任、职能以及一系列任务，对于提升生产效率有很大程度的促进作用。

烟叶家庭农场的建设经验可概括为模式、土地、管理、服务、风险5个方面[9]，明晰政府部门、烟草公司、农场经理三方职责，推进农场自主经营，解决动力机制问题。实行“实物定价、货币结算、动态调整”的土地流转机制。推进烟叶家庭农场企业化管理，严格农场经理准入并引导农场进行工商注册登记，使其成为具有企业法人资格、权利义务相统一的市场经营主体。由烟农专业合作社提供专业化服务和机械化作业，解决规模生产力不足的问题。同时，进一步健全风险保障机制，对烟叶种植进行投保，加大防灾减灾力度，依靠烟叶生产基础设施实现主动防灾减灾。

烟农合作社从顶层设计到具体配置都统一标准，确保对合作社的运行做到有效的管控。各烟站设立专职专岗人员对合作社进行指导，推荐懂业务、会管理、善经营的高素质烟草职工担任合作社经理、会计，打造“能人治社、能人带队”的经营团队[10]。潍坊11个烟农合作社的经理、会计全部由各分公司推荐并经理事会研究通过后聘用。对合作社的管理以财务管理为主，通过开发“潍坊烟农专业合作社会计结算系统”来普及电子结算，全面实施会计电算化和日常收支非现金结算，半年一次开展例行审计和补贴资金专项审计。以财务管理带动民主管理，社员代表全程参与专业化服务价格制定等事项的决策，服务定价、财务状况、盈余分配等重大事项公开公示透明。

此外，潍坊的烟农合作社明确遵行不允许个人和社会资本介入的原则，明确行业资产投入的产权关系，从2012年开始，逐步将以往行业基础设施投入的产权划归合作社管理，人、财、物关系得以进一步理顺。坚持“设施完好、长效利用”原则，建立管护机制，落实管护责任，整合管护资金，狠抓设施的基本维护，保障设施的长效利用，推进机械精细管理，实行“统一管护、分片使用、单机核算”，堵塞了管理漏洞，提高了精益管理水平。

3 推进烟叶生产经营方式创新的思路

烟农合作社已在我国建立、成长10年有余，其发展经过“一村一社、一乡一社”整合为如今的“一基一社”，其功能也由单一服务逐渐发展为综合服务。但由于资产投入的多渠道、所有权与使用权的相对分离，经过一段时间的运行，烟农合作社普遍存在着由于运营投入模式多元、产权归属关系不清、服务质量总体偏低导致的内生动力不足、行业投入资产管护不力、对行业依赖程度过高等一系列问题，其中很大一部分问题可以通过借鉴潍坊的成功经验来解决，主要思路概况为以下四点。

3.1 明确行业主管，行业人才下沉

烟草行业应该确立“单线管理”的思路，对各烟农合作社逐步统一标准、建章立制，参与指导合作社运营并监督行业投入资产的使用。选择一批懂业务、会管理的行业职工，经推荐聘任为合作社经理和财务管理人员，解决人才缺乏的问题；探索对下沉到合作社开展管理行业职工的绩效薪酬激励机制，协助合作社培养一批以理事长、经理为主的经营管理能手，以会计为主的理财能手，以专业服务人员为主的技术能手。

3.2 厘清站社边界，强化服务职能

明晰烟站与合作社的职责边界，烟站是烟叶生产的管理主体，而提供服务则是合作社的第一职能[11]。烟站作为行业烟叶生产管理的“神经末梢”，一方面要加强对合作社的监督指导，使其符合合作社建设的宗旨和初衷；另一方面也要厘清边界，在综合服务型合作社不断完善的基础上，精简高效地实施生产管理，建立一套基层烟站、合作社、烟农三者相互依存、优势互补的管理服务模式，真正实现管理在站、种植在户、服务在社[12]。

3.3 优化精简数量，规范合作社发展

合作社发展初期，基于当时的烟叶种植面积、行业支持政策等现实情况，合作社发展速度较快，在部分烟叶主产区，合作社建立较为密集，同一单元内建立有数个合作社。随着近年来种植面积的逐年调整和行业扶持政策的逐步变化，部分合作社的生存面临困境，精简数量、优化结构成为必然选择。以河南省为例，截至2017年5月，登记注册烟农合作社总数从2012年的281家减少为2017年的167家，减少了40.57%，且综合社75家，仅占44.91%(表3)。而2010年合作社兴起时山东全省有各类烟农合作社136家，目前已整合为37家，减少了73%，并将进一步整合至25家左右。与山东相比，河南烟区合作社精简力度、综合化程度都有较大差距，仍存在巨大的资源整合空间。随着农村经济社会的发展，有条件的烟区可探索成立烟农合作社联合社，一方面有利于行业对其加强管理和监督，另一方面有助于统一服务标准、落实技术措施、实现减工降本。要对内部治理混乱的合作社集中整顿，对空壳合作社建立退出机制，使合作社切实突出其服务功能，引导其发展与行业提质增效、转型升级的目标相一致。

表3 河南省2012年和2017年烟农专业合作社类型变化

注：数据来源于河南省烟草公司。

3.4 场社相互支撑，二元同步发展

目前，烟叶农场仍以传统的种烟大户自发进行土地流转、扩大生产规模为主，也有社会能人和企业办的农场，如河南烟区种植规模在3.33 hm2以下的农户超过80%，在保持适度规模、科学生产经营、接受专业化服务等方面仍处在初级阶段。从世界各国农业发展的实践看，家庭经营作为农业经营的一种基本形式，较之其他经营方式具有更好的适应性[13]。应加强家庭农场与合作社的对接，充分发挥“两个主体”的作用。家庭农场作为生产主体，农场经理在家庭成员或聘用人员的协助下，主要从事农场生产经营管理，搞好组织协调、作业验收、财务管理、安全管理等，具体农事操作主要依靠合作社提供专业化服务来实现。合作社通过组建专业队、合理配置资源，充分发挥服务主体作用，为家庭农场提供全程综合服务，保障农场生产经营顺利进行，实现二元同步发展的良好状态。

4 对策建议

4.1 全面清产核资，明确登记细则

在推动烟农专业合作社发展时，行业各级投入了大量人力、财力、物力，但由于大部分合作社建设用地及部分资产有当地能人和社会资本介入，行业对合作社的管理监督较为粗放，行业投入的补贴性可经营资产达不到高效率、高质量利用，资产的管护也存在不规范甚至管护主体缺失的现象，导致行业投入资产闲置浪费甚至流失成为个别人牟利的工具[14]。应及时开展合作社资产清查，掌握资产使用现状，进一步明晰产权关系，对行业投入资产做到有效管控。烟草行业补贴形成的密集烤房、农机具、育苗大棚等经营性资产，应明确烟农合作社享有使用权和收益权，但烟草行业拥有资产的运营监督权和最终处置权，烟农合作社有义务保持烟草行业补贴形成资产的安全性和完整性[15]。

4.2 提升信息化水平，明确月报制度

探索建立完善合作社管理信息化系统，其目的一是在于规范统计，随时掌握行业合作社、家庭农场等新型种植经营主体的数量及其发展情况，特别是便于行业监督和掌握合作社运行管理、专业化服务开展、设施设备管护情况，做到可视、可管、可控。二是有利于合作社内部治理，特别是要以财务管理为主要抓手，借鉴行业财务管理经验，定期对合作社开展资金审计，建立公示公开制度，接受烟农和社会监督。同时，在服务产品研发、定价，服务日程安排等方面，也可以借助信息化手段进行公开，为种烟主体提供更加便捷的服务。

4.3 遴选试验区，局部示范带动

综合考虑基地单元以及合作社建设水平，可选择若干试验区，先在局部开展试验示范，再进一步明确推进思路。家庭农场建设方面，可尝试在经济基础好、土地流转条件佳的地区试点推动，理顺政府、烟草公司、家庭农场、合作社的关系，引导成方连片优质土地向懂经营、会管理的农场经理流转，鼓励培育一批忠诚度高、稳定性好的规模化种植主体。在合作社建设方面，可在基础设施条件较好，专业化需求旺盛的烟区，从理顺资产权属着手，以行业人才下沉为切入点，引导合作社进一步规范财务管理和制度建设，厘清站社边界，对接场社需求，真正发挥合作社确保生产技术措施落实、服务现代烟草农业建设、服务烟叶生产转型升级的能动作用[16]。

4.4 发展多元经营，加强造血能力

按照“以烟为主、综合利用”的要求，实现育苗、密集烤房、农机具等设施的综合利用，增加合作社积累，增强合作社发展活力[17]。目前，大部分综合社虽然都开展了多元化经营，但往往是简单的对外出租场地、设施、机械收入租金，去除损耗与管护费用之后，能够盈利的合作社少之又少。下一步应适应农业供给侧改革的形势，积极与市场对接，积极探索特色项目和产品，以提升合作社多元经营能力与盈利空间为主要着力点，打造自身品牌、拓宽市场渠道，增强合作社自身造血能力，积极拓展烟农增收新渠道。