企业追梦：从包容独异做起

张华强

中国梦是由许许多多的企业梦、个人梦组成的，这就需要企业在人力资源管理中，以人人“都是追梦人”为基点，给予劳动者足够的尊重。然而，所谓追梦，并非梦在遥远的彼岸，可望而不可即；其实梦的因子就在当下，用鲁迅先生的话说，来自于“个人的自大”。个人价值最大化的过程，就是追梦的过程。当然，这需要在新时代的语境下予以解读和催化。

员工创客化的必然

“个人的自大”是鲁迅先生在1918年《新青年》第5卷上发表的《随想感录三十八》一文中提出的概念。鲁迅先生告诉我们：“‘个人的自大，就是独异，是对庸众宣战。除精神病学上的夸大狂外，这种自大的人，大抵有几分天才——也可说就是几分狂气。”在一般人看来，自大就是狂气；其实狂气可能只是存在的外在表现，而独异，即与众不同，才是其本质特征。为了避免庸众的偏见，将“个人的自大”称为独异似乎较为恰当。不过这里的自大不是自我膨胀，而是指自我定位的胸襟、格局、参照系，以及从局部到全局，从幼苗破土而出到参天大树的强劲生命力。异，则是指个人的创新立足点、另辟蹊径、独树一帜等。

在大众创业、万众创新的浪潮中，员工创客化其实就是独异在企业管理领域中的表现，也是一种现实的需要。“中国人向来有点自大。只可惜没有‘个人的自大”。在传统的工业生产中，员工只要听话、按照指令照着做就可以了，人被当做执行机器，很难有自我的伸展。但是在创新经济中，如果人力资源管理者再像要求小学生一样要求员工照着做，恐怕是行不通了，不允许个人具有独特性，不适当运用个人的特质，很难适应创客化的要求。从一定意义上讲，个人的自大就是要自己做自己的老板，实现自主管理。创客化乃是大势所趋，需要调动员工的内因，调动个人的积极性，发挥其不待扬鞭自奋蹄的独异。进化型组织鼓励员工展现完整的自我，将“全人”带入工作场所。如果说创客化是目标，员工的自我伸展则是路径。

有这样一个故事：老板A向老板B抱怨，自己手下有三个“问题员工”令他头痛，不知该如何安置。员工甲对所有的事都吹毛求疵，追求完美已经到了令人发指的地步，部门整体工作进度时常因为他而被拖慢；员工乙总是焦虑不安，看到一点小问题就会产生一系列联想，担心会出大乱子；员工丙自由散漫，总喜欢在上班时间溜出去闲逛。老板B却觉得，这三个人的缺点恰恰是他们的特别之处。他当场为老板A支招：让甲负责质检工作，让乙负责安保工作，让丙去跑业务和拜访客户。不久以后老板A 发现，公司的运营效率有了很大的提升。

这个故事告诉我们，不同岗位对员工的要求存在差异，每一种性格都可以找到用武之地。无论是人力资源管理者还是团队主管，都应当尊重团队成员的性格差异。

独异之“异”是对现实的认知、分析以及对选项的确认，需要从实际出发，反映的是独特性，绝非异想天开，相反要有自我约束，是对创新规律的遵循。

综观当下的科技企业，无论是华为还是小米，它们都是在不断试错及自省中摸索出了手机的发展规律，并借助一系列差异化的产品闯出一片天地。事实上，由于竞争的加剧，在产品同质化严重的手机市场中，稍不留神这种差异就很容易被混同，被掩盖。赢得品牌的立足契机，就在于打造产品的亮点。

在传统观念中，独异或多或少让人感觉有些怪异，然而绝不应当将其视为“国民公敌”。正如鲁迅先生所说，“一切新思想，多从他们出来，政治上宗教上道德上的改革，也从他们发端。所以多有这‘个人的自大的国民，真是多福气！多幸运！”

习近平总书记提出的“三个第一”重要论断告诉我们，“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。中国如果不走创新驱动发展道路，新旧动能不能顺利转换，就不能真正强大起来”。员工的独异正孕育着这样的资源和动力。企业要想成功转型，就需要转变人力资源管理方式，尊重员工的个性，积极吸纳独异的人才，而不是将他们拒之门外。否则，空喊员工创客化就成了叶公好龙。

在平台中各显其能

21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。就像张瑞敏所说的那样：“希望鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，人自身就是目的。我们的目标是，让每个人成为自己的CEO，帮助每个人了解自己的潜力。”独异是一种新的觉醒，成为自己的CEO意味着在各显其能的同时需要寻求合作、成人之“异”。

鲁迅先生是将“个人的自大”与“合群的自大”相对应而言的，他所鞭挞的“合群”其实属于“挟群”，是在“挟群”以自大。比如那些过于崇尚传统文化的“爱国”，“自己毫无特别才能可以夸示于人”，所以“他们把国里的习惯制度抬得很高，赞美得了不得；他们的国粹，既然这样有荣光，他们自然也有荣光了！倘若遇见攻击，他们也不必自去应战”，由此可以看出，这些沉迷于自娱的人，自己并没有什么贡献。而独异则不同，他们着眼于大局，但绝非泛泛而论，而是注重于解决急迫问题；不仅献计献策，更立足于提供解决实际问题的术、器；只不过他们并不盲目崇拜明星，勇于跳出“红海”。

这种独异不是各行其是，相反更需要抱团。因为独异之“异”，除了意在创新，还有收敛的要求，即聚焦于特定的、有别于他人的亮点。聚焦的过程也是让渡的过程，需要将自己并不擅长的功能让渡于别人，以取得最佳组合。类似于海尔的小微组织，彼此形成内部用户。每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务。通常，一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。節点小微收入中很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成其引领目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。因此，每个节点小微都要表现得积极投入，以获得自身的成长。